從“萬店俱樂部”集體上線“支付寶碰一下”，看中國零售的30年

來源：第三只眼看零售

1987年11月12日，北京市前門西大街正陽市場一號，肯德基在這里開出中國首家門店。肯德基的到來，不僅為中國消費(fèi)者帶來了漢堡、可樂、炸雞腿等洋快餐，更為中國零售業(yè)帶來前所未有的商業(yè)模式：連鎖經(jīng)營。

以肯德基進(jìn)入中國為起點(diǎn)，在隨后的三十多年里，連鎖經(jīng)營幾乎成為中國零售業(yè)諸多業(yè)態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)張方式。

比如在超市連鎖領(lǐng)域，有永輝、大潤發(fā)、沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)；在醫(yī)藥連鎖領(lǐng)域，有海王星辰、老百姓大藥房等企業(yè)；在家電連鎖領(lǐng)域，有國美、蘇寧、五星電器等企業(yè)；在餐飲連鎖領(lǐng)域，有海底撈、西貝餐飲、俏江南等；在專業(yè)店連鎖領(lǐng)域，有好利來、百果園、鮮豐水果等。

2020年前后，伴隨著茶飲、鹵味、便利店等小業(yè)態(tài)崛起，中國連鎖發(fā)生“質(zhì)變”并邁入了萬店時代。標(biāo)志性事件是，2021年蜜雪冰城門店突破1萬家，成為首個擁有萬店規(guī)模的茶飲品牌。

如今，美宜佳、易捷、昆侖好客、蜜雪冰城、華萊士、絕味鴨脖、正新雞排、零食很忙、好想來、瑞幸咖啡等多個中國品牌也相繼躋身“萬店俱樂部”。

這些品牌覆蓋了全中國一二線城市超50%的消費(fèi)者，占據(jù)實(shí)體零售的重要份額，被視為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)。近日，易捷、昆侖好客、蜜雪冰城等十大萬店連鎖集體接入支付寶的“碰一下”功能，新功能通過支付即會員、精準(zhǔn)營銷等為品牌帶來運(yùn)營效率的有效提升，也再次引發(fā)行業(yè)對數(shù)字化升級的關(guān)注。

從單店到萬店，從傳統(tǒng)經(jīng)營到數(shù)字化升級，中國連鎖業(yè)正迎來全新的競爭新格局。

連鎖就是零售，零售就是連鎖

中國零售業(yè)的進(jìn)化

中國零售企業(yè)的擴(kuò)張，基本上都以連鎖經(jīng)營的方式開展的。從某種意義上說，連鎖就是零售，零售就是連鎖。以連鎖經(jīng)營為綱領(lǐng)，便可把握中國零售業(yè)進(jìn)化的脈搏。

業(yè)界將1980年到1994年定義為中國連鎖業(yè)的萌芽期。肯德基進(jìn)入中國三年后的1990年，張近東在南京創(chuàng)立蘇寧電器，次年5月，上海聯(lián)華超市正式成立。這兩家公司的成立代表著本土連鎖企業(yè)的初創(chuàng)，前者成為中國最大的家電連鎖品牌之一，后者在很長一段時間穩(wěn)居連鎖超市老大的位置。

伴隨著1995年、1996年家樂福、沃爾瑪兩大外資零售企業(yè)進(jìn)入中國，中國連鎖業(yè)迎來大賣場的黃金發(fā)展階段。我們熟知的大型連鎖超市，大部分都是在這個時期崛起的，比如外資超市中的家樂福、沃爾瑪、麥德龍，本土超市有華潤萬家、步步高、永輝超市、大潤發(fā)等。

這個階段，同樣也是家電連鎖完成全國布局的階段。國美、蘇寧通過全國擴(kuò)張奠定了家電連鎖兩虎相爭的格局。2009年，蘇寧電器以1170億元、941家店面的經(jīng)營規(guī)模登頂中國連鎖百強(qiáng)榜榜首。

連鎖藥店也在這一時期迎來發(fā)展高峰。2000年，國家藥品監(jiān)督管理局公布了第一批41家藥品零售跨省連鎖試點(diǎn)企業(yè)名單。此后的一年內(nèi)，國家藥監(jiān)局再次核準(zhǔn)發(fā)布17家醫(yī)藥零售企業(yè)在內(nèi)的跨省連鎖試點(diǎn)名單。因此2000年也被視為中國連鎖藥店的發(fā)展元年。

值得注意的是，國內(nèi)最先門店數(shù)超過一萬家的茶飲品牌蜜雪冰城早在1997年就成立了。只不過，當(dāng)時的市場環(huán)境下，沃爾瑪、蘇寧、永輝等大型連鎖企業(yè)是業(yè)界主流，屬于蜜雪冰城的時代還沒有到來。

2010年至2019年，是中國連鎖業(yè)分化的階段。在這個時期，連鎖業(yè)有三個重大的趨勢。一是線上對線下的沖擊顯著；二是傳統(tǒng)大賣場告別高速增長，實(shí)體店嘗試全渠道經(jīng)營；三是新零售背景下創(chuàng)新業(yè)態(tài)迭出。

2012年，網(wǎng)絡(luò)零售市場規(guī)模首次突破萬億，此后在社會消費(fèi)品零售總額中的占比不斷提升，目前已經(jīng)超過30%。相應(yīng)地，傳統(tǒng)零售企業(yè)的份額則不斷下降。而百強(qiáng)企業(yè)的銷售占比已經(jīng)從9%下降到4%，大賣場開始出現(xiàn)關(guān)店潮，此消彼長趨勢明顯。

2016年，阿里巴巴提出“新零售”，入局實(shí)體零售行業(yè)。由此帶動了傳統(tǒng)零售企業(yè)在線上業(yè)務(wù)中的布局，線上渠道逐步成為實(shí)體門店的“標(biāo)配”。據(jù)了解，2015年，連鎖百強(qiáng)企業(yè)的線上銷售在整體銷售中的占比僅為3.4%，但到2019年，這一比例就已經(jīng)接近20%。線上成為實(shí)體零售企業(yè)尋求增長的主要途徑。

盡管自2012年開始，連鎖百強(qiáng)企業(yè)整體的銷售增速都在下滑，但其中的便利店企業(yè)始終保持增長，2019年之前增速普遍在10%以上。美宜佳成為國內(nèi)門店數(shù)最多的便利店品牌，截至2025年4月達(dá)到39000家，覆蓋22個省份、230多個城市。

伴隨著茶飲連鎖、小餐飲連鎖以及細(xì)分品類連鎖的興起，2020年前后，中國連鎖業(yè)正式進(jìn)入萬店時代，代表企業(yè)有蜜雪冰城、瑞幸咖啡、零食很忙、美宜佳等。除了本土品牌之外，肯德基、麥當(dāng)勞、星巴克、7-11、賽百味、全家、必勝客、沃爾瑪、達(dá)美樂等全球門店數(shù)超過一萬家的外資品牌在中國也有大量布局。

萬店崛起背后的底層邏輯

新支付，如何提升數(shù)字化效率？

值得思考的問題是，為什么2020年以前，國內(nèi)連鎖品牌很難出現(xiàn)萬店規(guī)模，而在隨后的這幾年，萬店品牌如雨后春筍般不斷涌現(xiàn)？這必然離不開龐大的中國消費(fèi)市場的支撐，但僅僅是市場成熟的原因嗎？我們認(rèn)為背后有著必然性的底層邏輯。

首先是細(xì)分賽道的崛起，讓門店經(jīng)營更加簡單。以前的連鎖品牌盡管聚焦某個領(lǐng)域，比如超市、醫(yī)藥、母嬰、家電等，但大多是綜合性業(yè)態(tài)，經(jīng)營SKU少則數(shù)千種，多則數(shù)萬種。這使得商品管理難度高，門店運(yùn)營復(fù)雜，限制了企業(yè)的規(guī)模化復(fù)制。

而“萬店品牌”則聚焦更細(xì)分的品類，特別是鹵味、茶飲等品類，一家門店經(jīng)營SKU不超過100種，門店操作簡單，運(yùn)營效率高。以絕味食品為例，其單店聚焦30-35個核心SKU確保運(yùn)營效率。這種“小而精”的模式支撐其日均新增11家門店的擴(kuò)張速度。

此外，“小而精”的門店形態(tài)降低了投資加盟的門檻，這也是萬店品牌迅速擴(kuò)張的一個原因。以正新雞排為例，在二三線城市，一家門店投資在20萬元左右，回本周期大概4-6個月。與一些大型連鎖相比，“萬店品牌”更適合個人投資加盟。

其次是極致的供應(yīng)鏈管理，成為真正意義的制造型零售商。制造型零售商是零售企業(yè)追求的高級階段，代表企業(yè)有優(yōu)衣庫、7-11、阿爾迪等。其核心秘訣是，通過門店擴(kuò)張做大銷售規(guī)模之后，向上游延伸供應(yīng)鏈，從采購商品轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)和研發(fā)商品。

在曾經(jīng)的若干年里，中國連鎖企業(yè)大多停留在標(biāo)識統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、配送統(tǒng)一等淺層次的連鎖水平，并沒有在商品和供應(yīng)鏈層面形成集約化優(yōu)勢，業(yè)內(nèi)人士稱這種現(xiàn)象為“連而不鎖”。以某大型商超為例，其鼎盛時期門店數(shù)超過300家，銷售規(guī)模300多億元，但當(dāng)時它在中國連中央配送中心都沒有，所有的商品都是以區(qū)域為核心，由供應(yīng)商直接配送至門店。

而“萬店品牌”在供應(yīng)鏈管理方面做到了極致。以蜜雪冰城為例，今天來看，蜜雪冰城并不單純是一家品牌企業(yè)，更是一家制造企業(yè)。真正掌握了研發(fā)、生產(chǎn)、物流等供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，并且通過規(guī)模效益不斷壓低了生產(chǎn)成本，最終實(shí)現(xiàn)了單杯飲品成本1元左右的極致性價比。

再次是全渠道優(yōu)勢與強(qiáng)大的數(shù)字化能力。“萬店品牌”是在新零售的洗禮下成長起來的，與上一代的連鎖企業(yè)相比，它們一開始就很自覺擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱全渠道。以瑞幸咖啡為例，它的線上訂單率高達(dá)90%。來自凱度消費(fèi)者指數(shù)的數(shù)據(jù)顯示，O2O渠道為現(xiàn)制飲品品牌（茶飲連鎖）將帶來28%的額外滲透率。

“萬店品牌”全渠道優(yōu)勢背后是強(qiáng)大的數(shù)字化能力，它為企業(yè)從產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、門店運(yùn)營等方方面面帶來效率的提升。以瑞幸咖啡為例，瑞幸的AI系統(tǒng)能預(yù)測區(qū)域流行口味，將選品失誤率降低30%，爆款研發(fā)周期縮短一半。例如生椰拿鐵，AI模型通過分析1.2億條評論數(shù)據(jù)、38種風(fēng)味變量，結(jié)合蒙特卡洛模擬和神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，僅用11天就完成配方優(yōu)化，首發(fā)即售出650萬杯。

另外，中國移動支付的高滲透，為萬店連鎖的管理提供了全新可能。一方面，用戶側(cè)，移動支付的普及讓用戶支付能力無限接近于消費(fèi)意愿，消除支付障礙與門檻；其次，支付鏈路數(shù)字化讓交易可追溯、資金可管控，大幅提升連鎖企業(yè)的運(yùn)營效率；此外，基于支付數(shù)據(jù)的用戶洞察，讓精準(zhǔn)的個性化營銷成為可能。

支付寶“碰一下支付”的快速滲透印證了這一趨勢——從局部試點(diǎn)到覆蓋十個“萬店品牌”僅用了數(shù)月時間。

對品牌而言，“碰一下”的價值不僅僅是提高支付效率。根據(jù)我們的調(diào)研，商家更看重的是，“支付寶碰一下”對會員拉新和運(yùn)營效率的有效提升：無縫對接商家會員體系，實(shí)現(xiàn)“碰一下”入會、“碰一下”積分、“碰一下”核銷等服務(wù)。好想來數(shù)據(jù)顯示，“支付寶碰一下”和優(yōu)惠活動上線首周即帶動超10萬“回頭客”，用戶復(fù)購率飆升至近60%；全家FamilyMart通過“支付寶碰一下”會員拉新效率翻了2倍，會員復(fù)購頻次上漲15％；絕味鴨脖自第一家門店上線“支付寶碰一下”，僅10天就完成全國萬家門店的接入并收獲30萬新增會員，會員拉新效率和交易金額分別提升3.5倍和4.7倍。

這一現(xiàn)象同時揭示了頭部連鎖品牌的成功基因：始終保持敏銳的市場觸覺。無論是跟進(jìn)消費(fèi)需求的產(chǎn)品迭代，還是率先采用創(chuàng)新支付工具，萬店品牌始終站在零售變革的最前沿。

與早期的連鎖品牌不同，當(dāng)下，萬店級企業(yè)展現(xiàn)出更廣闊的市場視野，緊抓下沉市場和出海的機(jī)會點(diǎn)。以零食很忙為例，截至去年底門店總數(shù)突破14000家，覆蓋全國28個省份和所有線級城市，其中約58%位于縣城與鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

蜜雪冰城作為出海者，已建立起一套國際化經(jīng)營模式。截至去年底，蜜雪冰城海外門店達(dá)4900家，主要集中在印尼和越南，計劃進(jìn)一步擴(kuò)展至東亞、北美等地。依托國內(nèi)成熟的供應(yīng)鏈體系和親民價格策略，蜜雪在東南亞市場空間仍大。

綜上所述，“萬店品牌”是中國連鎖業(yè)的新局面。在未來，小門店、大連鎖將成為主流。這種以萬店規(guī)模為基礎(chǔ)、數(shù)字化賦能為支撐、全域覆蓋為特色的新型連鎖業(yè)態(tài)，正在重塑中國零售業(yè)的競爭格局。

從第一家肯德基入駐中國到如今本土萬店品牌崛起，中國線下零售用30余年時間完成了從學(xué)習(xí)模仿到創(chuàng)新引領(lǐng)的華麗轉(zhuǎn)身。如今，憑借成熟的連鎖體系、創(chuàng)新的數(shù)字工具和廣闊的市場縱深，中國線下零售不僅展現(xiàn)出強(qiáng)大的生命力，更在全球零售創(chuàng)新中樹立了獨(dú)具特色的“中國模式”

- 完 -