大疆入局掃地機，汪滔和張峻彬“同門對決”？

文丨賈志飛

出品丨大V商業(yè)

大疆入局掃地機，也翻出了一段與云鯨之間的舊怨。

近日，多方消息顯示，大疆即將發(fā)布自有品牌的掃地機器人。而關于其入局掃地機市場，有一種說法和多年前汪滔與云鯨智能創(chuàng)始人張峻彬的恩怨有一些淵源。

四年前，云鯨曾高薪挖走大疆多位員工，雙方因此產(chǎn)生嫌隙。據(jù)媒體報道，大疆掃地機項目正是在2020年前后立項，與這一事件的時間點頗為接近。

值得一提的是，大疆創(chuàng)始人汪滔與云鯨創(chuàng)始人張峻彬師出同門，兩人在求學和創(chuàng)業(yè)過程中都曾受到李澤湘的指導與支持。

可以說，一個是大師兄，一個是小師弟。

▌1、師兄弟搶生意，大疆“橫飛”

大疆掃地機，這次真的來了。

作為一家長期被視為“極客”與“黑科技”代表的科技公司，大疆在全球消費級無人機市場的份額超過80%，是毫無爭議的行業(yè)領導者。此次正式入局掃地機領域，自然引發(fā)了市場的廣泛關注。

據(jù)報道，早在五年前，大疆就已啟動相關研發(fā)項目，但因創(chuàng)始人汪滔多次叫停，產(chǎn)品遲遲未能面世。直到近日，在淘寶618新品清單中，這款“跳票”多年的產(chǎn)品終于曝光。

面對媒體求證，大疆僅回應：“敬請期待。”

從多個渠道流出的諜照來看，這款命名為“DJI ROMO”的掃地機器人具備掃拖一體功能，外包裝設計已基本定型，并已進入量產(chǎn)階段，據(jù)報道產(chǎn)品開發(fā)采用“自研核心+OEM生產(chǎn)”的模式。

有觀點認為，大疆此番重啟掃地機項目，與四年前一段“人才爭奪戰(zhàn)”有關。

2020年，云鯨智能估值暴漲、大舉擴張，創(chuàng)始人兼CEO、90后創(chuàng)業(yè)者張峻彬曾試圖學習大疆的管理與創(chuàng)新模式，開啟了激進的人才挖角計劃。

據(jù)雷鋒網(wǎng)報道，從大疆跳槽至云鯨的員工往往能獲得職位晉升——例如T3級別員工直接升任部門主管。

這種“粗放型挖人”一度惹怒了汪滔。據(jù)稱，汪滔當時放出狠話，決定親自下場做掃地機，甚至開始從云鯨“反向挖人”。

2020年的愚人節(jié)，大疆曾宣稱要退出一款掃地機，但被大家當做是愚人節(jié)的玩笑。

大疆退出掃地機被認為和云鯨針鋒相對，微妙之處就在于這場“暗戰(zhàn)”的兩位主角，其實是出自同一門派。

汪滔與張峻彬都曾師從李澤湘，堪稱“師兄弟”關系。李澤湘是汪滔的研究生導師，更是其創(chuàng)業(yè)路上的關鍵引路人。

大疆是李澤湘最具代表性的孵化項目，他本人也曾擔任大疆董事長，至今仍是大疆董事會核心成員之一，被譽為“大疆教父”。

張峻彬同樣是李澤湘重點扶持的學生型創(chuàng)業(yè)者，曾是首位被引入松山湖機器人基地的創(chuàng)始人。李澤湘不僅給予其創(chuàng)業(yè)支持，還通過持股身份出任云鯨副董事長。

大疆此次殺入掃地機市場，表面上是新產(chǎn)品發(fā)布，實質(zhì)上則是其業(yè)務版圖的又一次擴展。

通常而言，技術型企業(yè)的變現(xiàn)路徑主要有兩種：一種是專注于某一核心技術，通過技術壁壘進行專利授權或高附加值產(chǎn)品銷售；另一種則是基于底層技術能力，進行橫向場景拓展，通過產(chǎn)品多樣化實現(xiàn)商業(yè)規(guī)模化。

目前來看，大疆顯然正在走后者的道路。

掃地機并非大疆第一次越界“飛行控制”主業(yè)。近年來，大疆已將技術積累從空中飛行器延伸至手持穩(wěn)定器（如 Osmo 系列）、運動相機（Action 系列）、航拍相機（Mavic 系列），再到如今的掃地機器人。

它的擴張路徑，并非產(chǎn)品線堆砌，而是圍繞飛控、電機、視覺、算法等核心模塊進行技術能力的分拆與復用。

▌2、大疆能否降維打擊？

大疆即將踏入的，是一個競爭格局高度集中的“血腥戰(zhàn)場”。

據(jù)奧維云網(wǎng)（AVC）數(shù)據(jù)顯示，2024年中國掃地機器人市場的前五大品牌（CR5）合計占據(jù)了高達90%的市場份額，留給新入局者的空間極為有限。

在這樣的時點切入，大疆無疑面臨一場硬仗。

不僅要應對以技術見長的老牌對手，還需面對美的、海爾等傳統(tǒng)家電巨頭在價格戰(zhàn)上的沖擊，以及海康威視旗下主打AI視覺能力的螢石等跨界新軍的夾擊。

與此同時，大疆的入局也引發(fā)了市場對其戰(zhàn)略意圖的質(zhì)疑：是否無人機和攝影器材等主力產(chǎn)品已觸及增長天花板，才推動其向新市場擴張？

從“飛在天上”的科技象征，到“掃地擦地”的家用工具，大疆似乎也走上了一條從“星辰大海”回歸“柴米油鹽”的路徑。

對于大疆此番進入掃地機器人市場，輿論呈現(xiàn)出兩極分化的觀點。

看好大疆者認為，無論是做無人機還是掃地機器人，核心技術都依賴于SLAM（即時定位與地圖構建）系統(tǒng)。在復雜的三維空間中，無人機需要融合多種傳感器（如GPS、視覺、紅外）完成高精度定位與動態(tài)避障，其技術難度遠高于掃地機器人在二維平面上進行路徑規(guī)劃。

因此，大疆在算法、導航系統(tǒng)、視覺識別、電機控制等方面的深厚積累，為其帶來了“降維打擊”的技術優(yōu)勢。

不看好者則認為，當前掃地機器人市場的競爭焦點已不再是底層技術，而是市場策略、品牌認知和渠道能力。

對于大疆這樣一個以高技術立身、產(chǎn)品單價較高的公司而言，如何適應這個以性價比、服務效率為導向的家電市場，仍存在巨大挑戰(zhàn)。

更何況，該行業(yè)早已邁入“全能基站”、“自動洗烘”、“拖布升降”等復雜功能的內(nèi)卷階段，核心比拼從硬件轉向了系統(tǒng)穩(wěn)定性、地圖智能程度和售后體系的響應速度——恰恰是新玩家最容易“踩坑”的地方。

▌3、中國的科技公司為什么不cool了？

大疆入局掃地機，也投射出另一個更具普遍性的命題：中國科技企業(yè)，在發(fā)展到一定階段后，似乎不約而同地選擇了橫向擴展的路徑。

隨著各類技術逐漸成熟，落地與產(chǎn)業(yè)化成為中國科技公司繞不開的現(xiàn)實問題。從AI算法到大模型，再到機器人感知系統(tǒng)，所有前沿技術最終都需要“變現(xiàn)”——也就是通過具體產(chǎn)品進入消費端、進入市場，才能真正兌現(xiàn)其商業(yè)價值。

例如，商湯科技作為中國AI領域的明星公司，曾被寄予厚望。但其當年推出AI圍棋學習機時，依然被質(zhì)疑“高開低走”——技術雖強，商業(yè)落地能力有限。

科大訊飛在語音識別技術上長期處于國內(nèi)領先位置，但在消費端，其產(chǎn)品集中在語音鼠標、翻譯機、學習機等類別上，雖品類繁多，卻缺乏突破性與標桿性，開始像一家“硬件快消品公司”。

這背后，是越來越多中國科技公司選擇通過“產(chǎn)品化”實現(xiàn)變現(xiàn)的路徑。通過不斷推出新硬件、新品類，實現(xiàn)營收的持續(xù)增長。

這種路徑在商業(yè)上更為可控，但也意味著企業(yè)逐漸喪失了原有的“技術先鋒氣質(zhì)”，品牌“酷感”隨之流失。

反觀海外，一些頂尖科技公司依舊維持著令人敬畏的“酷”。

ASML是最典型的“深潛型科技公司”。它數(shù)十年如一日專注極紫外光（EUV）光刻機技術，幾乎憑一己之力掌握全球先進芯片制造命脈。其“酷”，來自于極致的不可替代性。

波士頓動力（Boston Dynamics）專注于攻克機器人動態(tài)平衡與移動控制等物理世界最難的問題。其產(chǎn)品如Spot和Atlas，更像是面向未來科技形態(tài)的前沿探索，專注于工業(yè)與科研場景，而非消費者市場。

蘋果與谷歌作為互聯(lián)網(wǎng)技術的代表，也更專注于做“平臺型”企業(yè)，而非加速商業(yè)化。

蘋果通過軟硬服一體化，打造封閉生態(tài)系統(tǒng)；谷歌母公司Alphabet則通過AI技術賦能核心業(yè)務（搜索、廣告、Android系統(tǒng)），將科研成果轉化為平臺護城河。

相比之下，中國部分互聯(lián)網(wǎng)公司則曾多次受到指責，認為熱衷于做金融、買菜等“搶菜籃子”的生意。

中國的科技企業(yè)雖然技術起步晚，確實存在專利和核心技術受限于國際巨頭的客觀局限，但這并非全部原因，更深層的癥結在于，中國企業(yè)更傾向于用商業(yè)手段解決技術問題，而非用技術手段解決未來問題。

▌4、大疆不要走上一代企業(yè)的彎路？

對于大疆來說，我們應該如何定義這家企業(yè)？是飛行器領域的技術型公司，還是攝影器材消費硬件公司，還是一家技術轉化公司？

從大疆一路發(fā)展的歷程來看，這個定位即便是現(xiàn)在依然不明確。

大疆的起點，是直升機航模飛控系統(tǒng)。據(jù)天眼查信息，大疆創(chuàng)立于2006年，2008年其首款產(chǎn)品XP3.1問世，實現(xiàn)了模型直升機的空中自動懸停，在當時的航模圈堪稱技術突破。

大疆依托專業(yè)網(wǎng)站和技術論壇積累口碑，到2010年月銷售額已達數(shù)十萬元，初具規(guī)模。

不久后，大疆迎來了第一個關鍵戰(zhàn)略抉擇，從服務小眾的傳統(tǒng)直升機航模市場，轉向剛剛興起的多旋翼飛行器。最終，大疆決定切入航拍無人機賽道，從零起步，逐步定義并主導了全球消費級無人機市場。

然而，大疆的野心并未止步于“無人機”。隨著飛控系統(tǒng)、電池管理、視覺算法、避障技術、高速電機等核心模塊的技術日漸成熟，大疆開始嘗試技術能力的解耦與復用。

從空中飛行器拓展至手持穩(wěn)定器（如 Osmo 系列）、運動相機（Action系列）、航拍相機（如 Mavic 系列），再到如今的掃地機器人，大疆逐步構建起一個以技術模塊為支點的產(chǎn)品矩陣。

大疆的發(fā)展路徑其實很清晰——非執(zhí)著于深耕某一品類，而是通過打包輸出核心技術能力，在不同場景中尋找商業(yè)化的最優(yōu)落點。

回到大疆做掃地機器人的問題上，實際上也是其“技術復用 + 橫向擴展”戰(zhàn)略的自然延伸。大疆在導航算法、SLAM系統(tǒng)、電機控制與視覺識別等關鍵模塊上已具深厚積累，而這些正是掃地機器人產(chǎn)品競爭的核心所在。

某種意義上說，大疆的路徑選擇，也是當下中國科技企業(yè)普遍面臨的一個“十字路口”：

是持續(xù)在單一技術賽道上深耕細作，追求極致突破；還是基于已有技術優(yōu)勢，進行跨品類的橫向擴展，實現(xiàn)規(guī)模化的商業(yè)落地？

回顧上一代中國各領域的頭部企業(yè)，往往在主業(yè)做大后開始多元化布局，導致企業(yè)失去聚焦、核心技術投入不足，最終反而在競爭中落敗下來。

希望大疆不要重蹈覆轍。