中國制造出海“神操作”：17人小隊空降越南，兩個月硬核建廠！

從單純貨品的“走出去”，到核心業務的“走進去”，再到品牌形象的“走上去”，是中國企業海外發展的必然三部曲，也是觸目驚心的三大挑戰。而其中看起來最簡單，但其實挑戰最大的，就是“走進去”。因為“走出去”之前，你知道自己是“0”，會做足準備。但“走進去”之前，你往往不知道自己其實還是“0”！理想豐滿，而現實骨感。只是貨出去，和人出去，進而業務出去，生產出去，其實是截然不同的兩件事。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

自從2018年中美貿易戰發生后，國際產業分工的新格局正在形成，產業鏈“近地化”苗頭開始出現。隨著國內勞動力價格上漲和出口海外的關稅激增，中國制造相對于更多第三世界國家已不再具備原先的成本優勢。

杯子里的水滿了，就會外溢。

于是，出海布局就成為中國企業尋求新機遇與新增長以擺脫關稅壁壘的重要戰略部署。這時，萊克電氣也踏出了海外建廠的第一步，來到了與中國距離最近、文化差異較小的越南。經過反復勘察，廠址選在了越南南部經濟更為繁榮的胡志明市。

但從“走出去”到“走進去”，“出海”對中國企業注定是不平坦的。已有20年“走出去”經驗的萊克，在猛然“走進去”時也一樣未能幸免。

時值2019年，萊克的胡志明新工廠本來按原計劃是7月份建成，11月份開工。結果因為本地施工問題，導致工期生生延到了兩個月后的9月。可當時，美國客戶已經按照原計劃給出了訂單。這意味著留給萊克越南工廠的產前布置時間，就得生生從4個月縮短到只有“兩個月”。

2019年9月，為了能夠快速完成產前布置，萊克董事長倪祖根特意挑選出了一個17人的骨干團隊派駐越南。

結果當這17人一腳踏上這片陌生的土地時，從腳底到心頭都是一片冰涼，因為眼前的新工廠“新”到還是空空如也，里面連個電燈都沒有，地面還是泥土，陰濕潮氣直逼頭頂。

在這樣的一個空殼中，要在短短兩個月里就能搭建起能夠正常生產交付的工廠產線——這17人團隊就像是17棵青松，迎接挑戰的時候到了。

如果按部就班，肯定沒戲，必須特事特辦。廠房裝修、消防布置、設備安裝，產線搭建，人員招聘和培訓這些本來可以逐一推進的事項，必須同步進行。第一步，就是打掃廠房，同時聯系水電布設、設備進駐。

注塑零部件的設備要先入駐開工，后面的產線才能動起來。當時通過集裝箱運進來的第一批注塑設備，是半夜到的貨，團隊協作從集裝箱上搬下來直接進駐廠房，連夜就安裝完畢了。第二天，后面的產線設備接著進駐、安裝、調試。越南的“17棵青松”真是在用“美國時間”夜以繼日地爭分奪秒。

設備進駐了，人員也得跟上。事可以特辦，但人不可以。好在，這方面萊克已經想在前面，并提前行動。在工廠正式移交之前，幾個核心人員便先去越南進行了調研，走訪了一些當地中資企業取經，并通過熟悉的人脈，開始物色政府關系、財務、人力資源等必須本地化運作的關鍵崗位人員。

到他們正式進駐越南時，幾十名當地員工已經被招聘過來，一些關鍵崗位的人員也陸續到位。但“17棵青松”除了按照美國時間趕工之外，還要按越南作息對那些當地員工進行培訓，包括質量檢驗、采購、倉庫管理、生產操作等。

列舉是容易的，操作卻很難。首先就是語言問題，當地員工中，除了主管級的人會講中文，其他員工基本是聽不懂中文的——找到足夠多會講中文的本地化人才，是如今中資企業落地越南和泰國等國普遍面臨的難題。

“（一開始）就靠手語交流。我們示范給他們看，或者通過視頻或者圖片演示，我們做一遍，他們看一遍，他們做一遍，我們再看一遍，然后再修正。”時任萊克越南工廠總裝廠廠長回憶道。

麻煩還不止如此。越南和中國國內是典型的“似是而非”，都是共產黨執政，卻制度迥異。比如當地勞動法明確規定“不能加班”，這就讓習慣996的中資企業很嘬牙花子。但現實是，萊克的注塑工序需要24小時運行。怎么辦？萊克為此在越南不惜多招了1倍的人，并錯開休息，來合規地保證工期進度。如果遇到確實需要加班的情況，萊克做到了至少提前一天告知員工以示尊重，因為不加班的越南員工更不接受臨時加班。

整個過程里，每個人都像是哪里需要哪里搬的一塊磚。負責總裝的人需要幫助的時候，負責注塑的人員會去支援；正在培訓的人忙不過來，負責質量的人也能直接上手。大伙兒齊心協力，合作默契。因為這些人，每一個都是經過各個不同崗位上摸爬滾打過來的，已經是標準的全能型人才，召之即來，來之即戰。這也正是倪祖根之所以選擇這“17棵青松”作為得力干將開拓越南新工廠的原因。

就這樣，經過一番超常規的操作，到10月底，原來的一個空殼工廠，居然真的開始熱火朝天地進行大貨生產了。

也就是說，從開始注冊、機構審核，到人員配備，到設備安裝，再到試產，最后正式生產，萊克的越南工廠真的僅僅用了兩個月時間！這在美國客戶和當地政府看來都是不可思議的。因為他們見多了那些出海來越南的企業，出于成本考慮，往往都只派一個“光桿司令”過去，很多廠房建了都快一年了，人員還沒配備完整，更別提投產了。

兩年后，萊克的越南工廠產能提高了一倍之多。而最初派去的那“17棵青松”，一多半都已經陸續回到了國內，因為越南工廠已經在這批人的帶領和影響下步入了正軌，像星星之火一樣可以燎原了。

故事的哲理：

從單純貨品的“走出去”，到核心業務的“走進去”，再到品牌形象的“走上去”，是中國企業海外發展的必然三部曲，也是觸目驚心的三大挑戰。而其中看起來最簡單，但其實挑戰最大的，就是“走進去”。因為“走出去”之前，你知道自己是“0”，會做足準備。但“走進去”之前，你往往不知道自己其實還是“0”！理想豐滿，而現實骨感。只是貨出去，和人出去，進而業務出去，生產出去，其實是截然不同的兩件事。

這時候，你既不能直接照搬“中國經驗”——“996”+“灰色”一定會讓你碰得頭破血流；也不能一味遵從“本地邏輯”——“慢慢來”+“等等看”會讓一切機會從手邊溜走。切實的辦法，是在深度了解當地的“法規”和“民俗”后，結合中國人特有的“靈活”與“變通”，走出屬于自己的全新“第三條路”。（楊光）