外賣市場回歸多平臺競爭時代：這次誰會是最終贏家？

劃重點：

1、近期，美團核心本地商業CEO王莆中接受了晚點的獨家專訪。采訪中，莆中認為淘寶的營銷策略像是一場非理性、甚至不正常的消耗戰，將外賣行業中的新玩家：淘寶和京東推到了輿論風口。但是直接將阿里500億平臺消費券視作非理性競爭也過于片面，營銷是正常的商業行為，關鍵在于能為商業模式注入什么新的變量。

2、貨幣化率過低、復雜的供給履約體系是美團的護城河。但隨著品類從餐飲不斷向零食、3C數碼、母嬰、小家電、服飾等進行衍生時，即時零售網絡（外賣電商）和快遞電商網絡的邊際開始變得模糊。淘寶閃購上線后，淘寶主站的月活有了顯著提升，同時淘寶遠場的貨盤開始融入即時零售網絡。即時零售與電商的交叉潛力被迅速驗證，有望迎來商業模式升級。

3、如今的美團和淘寶走出兩條截然不同的即時零售路徑。美團通過騎手網絡和商戶生態，抬高競爭者的獲客邊際成本，并利用閃購持續滲透各個品類。淘寶選擇加強履約建設縮小差距，用電商貨盤和流量優勢錯位競爭，用高額補貼突破供給封鎖，試圖跑通即時履約-賦能電商的模型。各方玩家在保證商家和消費者利益的前提下，投入資源以證明哪一種商業模式更優。這樣的“賽馬”行為對于即時零售市場來說，是一場必經的“大浪淘沙”式理性競爭。

作者林易

編輯重點君

自外賣行業誕生以來，競爭者如過江之鯽，跨界者更是前赴后繼，硝煙幾乎未曾熄滅。

早在2015 年，餓了么、美團、百度外賣、淘點點便曾集體祭出史上最大規模的“百億補貼”，點燃了 O2O 的第一輪外賣戰火。這場戰爭的終局，是百度外賣黯然退場、阿里收購餓了么、美團合并大眾點評，行業格局初步穩定，最終演變成雙巨頭對峙。

放在其他行業，市場集中度提升通常意味著份額壁壘逐步筑高，護城河愈發穩固。但在外賣領域，即便是龍頭美團，憑借極致效率和生態協同勉強實現了不足5%的凈利，也依舊無法勸退后來者。

第二輪外賣大戰由京東率先挑起，淘寶的跟進讓這場“外賣三國殺”很快升級為中國互聯網史上規模最大、補貼力度最兇猛的新一輪戰爭。用戶樂于薅羊毛，平臺們投入的資源與決心遠超以往。

7 月 12 日，美團、淘寶、京東三方同時調動數萬員工、百萬騎手、千萬商戶，正在準備迎接周末的訂單高峰。當日，美團即時零售日單量沖到1.5 億，淘寶閃購則連續兩周創下8000 萬單的新高（不包含自提和“0元購”訂單），加上京東外賣，即時零售行業日訂單總量峰值首次突破2.5 億，刷新中國即時零售的新紀錄。

三天后，美團核心本地商業CEO王莆中罕見接受《晚點》采訪，向外界釋出三個核心觀點：一是美團被迫迎戰；二是即時零售必須依賴精細化運營，補貼帶來的訂單大多只是短期泡沫；三是美團不愿因低效內卷而破壞行業生態。除對京東“不關注”之外，王莆中顯然并不認可淘寶的策略，認為那是一場非理性、甚至不正常的消耗戰。在王莆中的描述中，淘寶閃購和京東均是門外漢，低估了外賣行業的經營難度，高估了外賣行業的收益。一言以蔽之，似乎外賣這門生意只有美團做得了。

戰火在外賣行業點燃，但隨著戰局的深入，這場戰爭已經演變成一場圍繞即時零售的錯位競爭。

無利可圖的生意，京東、淘寶為何紛紛入局？

在美團對外的表述中，外賣一直是一個苦生意。在這個生意鏈上，需要在商戶、騎手、平臺、用戶四方需要找到一個巧妙的平衡點，讓四方盡可能滿意。對于平臺來說，如果每個環節都出現偏差，最后往往就是虧錢。

摩根大通此前發布的全球在線外賣行業報告顯示，去年全年全球九家主流外賣平臺預測Adjusted EBITDA/GTV（經調整息稅折舊及攤銷前利潤）利潤率在1.5%~3.3%之間，算術平均值為2.2%。

美團花了將近十年，并且是在其他非外賣業務的協同下，才實現扭虧為盈。最終常年占據市場高達70%的市場份額。王莆中在采訪中提到，美團在2024年實現了4%左右的利潤率，互聯網行業中排不算高，行業整體利潤300億元。

這利潤不高的生意，反而成了外賣最深的護城河——所有新玩家都繞不開“不賺錢的外賣打頻次，賺錢的低頻生意找利潤”的現實。

所以外賣最深的護城河，其實在于想好你要用外賣的流量，協同什么業務來賺錢，最可能的賺錢業務仍然是電商。在王興的認知里，國內的電商大概存在三張網絡——快遞電商、即時零售（外賣電商）和社區電商。

隨著美團優選逐步關停，以社區團購為代表的社區電商逐漸被證偽。外賣品類從餐飲不斷向零食、3C數碼、母嬰、小家電、服飾等進行衍生時，即時零售網絡和快遞電商網絡的邊際也開始變得模糊。

長期以來，阿里憑借“萬能的淘寶”牢牢占據品類豐富的心智優勢，京東依托自建倉儲和物流優勢在“快”字上穩固用戶認知。可隨著即時零售的興起和30分鐘送達體驗逐漸成為新的消費習慣，電商領域似乎出現了一個新玩家可以錯位競爭切入的突破口。

在京東向美團發起挑戰之前，美團一方面以平臺的“美團閃購”打造出“萬物30分鐘到家”的心智，一方面用小象超市和歪馬送酒來做自營超市（生鮮日用）的品質服務、用戶習慣和復購，已經在3C數碼等類目獲得了進展。

占據遠場電商心智的兩家巨頭也無法坐視即時零售這片藍海市場拱手讓人，京東一邊在給騎手社保的問題上占據道德高地，一邊開始進軍外賣領域。緊接著，淘寶即時零售業務“小時達”升級為“淘寶閃購”，在淘寶app首頁Tab以“閃購”一級流量入口，并聯合餓了么共同加大補貼力度。

5月26日，美團發布2025年第一季度業績報告，在財報后電話會上，美團CEO王興談到如何看待京東外賣百億補貼時表示：“我們將不惜一切代價贏得競爭。”重點君在財報解讀中也曾提到“市場完全低估了來自京東、淘寶的競爭”。

顯然，從后續競爭態勢演變來看，主要電商玩家對于美團通過即時零售侵蝕電商份額的反擊決心遠超預料。即時零售市場還不是誰的“應許之地”，一個新興行業最終誰主沉浮，往往都要通過一場聲勢浩大的充分競爭才能篩選出最終優勝者。

盤活電商，淘寶更深層次的考量

從一開始，淘寶就采取了差異化的競爭策略，外賣的心智已被美團占據，淘寶選擇用“閃購”而非“外賣”命名，意在繞開對手最牢固的心智壁壘，重新定義這場戰爭的賽道。

淘寶和京東做外賣，核心目的并非圖那點凈利，更深層的盤算在于防守之外的進攻——借即時零售激活更大的電商消費市場。

商務部國際貿易經濟合作研究院發布的《即時零售行業發展報告（2024）》顯示，我國即時零售處于快速發展期，規模持續增長。2023年，我國即時零售規模達到6500億元，同比增長28.89%，預計2030年將超過2萬億元。

若僅僅是2萬億市場，淘寶或許還不會下這么大的注，但如果能借此重新盤活年GMV超8萬億的電商主業，意義顯然不同。對電商平臺而言，GMV是生命線，流量是血液。沒有持續的、可規模化的訪問量，再豐富的供給與低價都失去意義。

互聯網行業早年乘著中國互聯網人口紅利的東風，迅速構建起電商基本盤。但在移動互聯網時代，流量格局劇變，中心化入口被打破，流量急劇分散且昂貴。為了抓住移動時代的船票，阿里通過一系列收購，也構建起自己的用戶矩陣，鞏固護城河。

一系列的業務矩陣，更重要的價值在于為后續業務的整合打好基礎，所以阿里電商事業群成立，率先開啟“一個淘寶”的戰略聚焦。

最初，淘寶閃購的上線只是一個為了穩住餓了么即時零售份額的嘗試，沒想到上線后對淘寶主站流量和單量產生了立竿見影的拉動效果。阿里管理層在財報電話會上表示，兩周內，淘寶閃購對用戶活躍度和規模拉動明顯，即時零售與電商的交叉潛力被迅速驗證。

同樣的思路，劉強東也在內部多次提過：來京東點外賣的人，有40%會順便買京東商城里的商品，“做外賣賠的錢，比花同樣的錢去抖音、騰訊買流量還劃算”。

另據高盛最新的即時零售報告測算，京東去年營銷支出中有超2/3的成本用于獲客，淘寶這類綜合性電商平臺也大抵相似。如果獲客成本是每年必須的營銷支出，那么用于補貼還是用于投流買廣告都是一種選擇，不同的是前者消費者能從補貼中獲益。

而且以當今的技術能力，平臺已經不會再發“大水漫灌”式的補貼，淘寶閃購逐漸形成了清晰的策略——用分層次、有針對性的補貼把用戶留住，再用跨品類消費換回GMV，這才有了500億的平臺消費券堅決投入。

因此，重點君大膽推測：“閃購”第一階段是做規模，把用戶從茶飲咖啡引到餐飲外賣，再引導他們購買零售品類。等用戶心智初步養成后，餐飲外賣的補貼會慢慢減少，零售品類的補貼加碼，繼續把流量拉回淘寶的強項領域-非餐飲零售：零食、3C 數碼、母嬰、小家電、服飾等。

如果這條路徑能夠跑通，淘寶將再度站穩“萬能的淘寶”心智，通過“快遞電商+即時零售”雙輪驅動，升級為一個更廣闊的大消費平臺。

復雜的即時零售，更需要可持續的競爭策略

其實，抖音比阿里更早嘗試過把本地生活流量與電商盤活，創造一個大消費平臺。但因貨幣化率過低、供給履約體系復雜，最終放緩節奏。

即時零售是復雜的系統工程，既要穩定的履約網絡，也要長鏈路、高并發的動態匹配能力。美團通過長期經營沉淀下來兩大能力，一個是豐富的供給組織能力，一個是強大的運力調度能力。即便單日單量沖到1.5 億，履約網絡依舊穩定，除了峰值時段 App 短暫異常外，供給、配送、履約都未出現大規模卡單、宕機。與此同時，美團在實現1.5億日訂單時，其平均送達時間依舊能控制在30分鐘，如果沒有數據干擾，其效率可謂非常之高。

但淘寶閃購同樣也有優勢。首先，電商與本地生活同樣以交易為核心，且品類相近。相比本地生活，電商自帶的流量池更大。并且餓了么、飛豬整合到淘寶閃購后，淘寶將會對遠場電商的品牌商品、酒旅等服務型產品和餓了么已有的近場餐飲等品類的供給充分打通，打通遠場電商與近場履約，以流量協同驗證“全品類貨盤+即時配送”模型，激活主站月活并縮短用戶需求響應鏈條，形成自己的競爭優勢。

其次，淘寶閃購也在用更強的營銷力度，撬動供給端封鎖。據光子星球報道，淘寶閃購對商家采用了“直補”方式，而不是傳統的“杠桿”模式，讓用戶實付即為商家實收，為供給端創造了更好的體驗。最終導致的結果是，淘寶閃購的價格能夠直逼美團神券，且短期內幾乎覆蓋了商家端的線上成本。而餐飲商家實際拿到的錢更多，補貼比例甚至能達到70%以上，高于美團神券50%左右。或許對于淘寶的商家和用戶來說，這并不是一場低效內卷的競爭，而是通過平臺讓利，贏得商家的自主投票。

這場外賣三國殺中，我們已經可以看到兩條截然不同的即時零售路徑。美團通過騎手網絡和商戶生態，抬高競爭者的獲客邊際成本，并利用閃購持續滲透各個品類，直至深入淘寶、京東的核心腹地。淘寶則利用電商貨盤和用戶基數優勢錯位競爭，利用更合理的商家補貼模式突破供給封鎖，試圖跑通電商基本盤賦能即時履約的模型。未來，如果淘寶內部不同業務系統的全面打通，電商商流在即時零售的探索和復用，可能還會有更大的想象空間。

目前，淘寶閃購的日單量已從6000萬跨過8000萬，快速縮小與美團的規模差距。當做完最容易的事，淘寶閃購最終還是要回到履約基礎設施上進行補課，才能繼續縮小和美團的差距。

美團的即時零售認知和供給側精細化運營，幾乎是十年沉淀的結果。從專送、自送、混合送到拼好飯、衛星店、閃電倉，美團一直在針對不同場景做履約網絡的“適配”，提升確定性。

好在，一場外賣大戰并不會立刻完成零售端的遷移，即時零售注定是一場供需兩端的長期改造。無論是美團的品類擴張，還是淘寶閃購復用電商商流，都不是一件容易的事。

這為雙方都爭取到了時間，整個過程也不會是“零和博弈”，而是各方差異化能力的錯位競爭，競爭的焦點一定不是“燒錢規模”，而是比拼履約創新、勞動者尊嚴、商戶可持續性，如此中國服務零售業方能走向以用戶價值為基石的真正共榮。

結尾

王興曾說，大多數人以為戰爭是由拼殺組成的，其實不是，戰爭是由等待和煎熬組成的。這句話放在此刻尤為合適。

這場戰役的終極贏家，將是打造出一套真正可持續的競爭模式的、能夠激活行業進化基因的長期主義者。