沒有Costco的狙擊，山姆會員店在中國終于驕傲了

上架好麗友被聲討，山姆是否真的意識到了自己的問題？

最近，引發(fā)許多爭議的山姆上架好麗友的事情，終于有了結果。根據(jù)媒體和用戶發(fā)反饋，7月15日：山姆全國線上渠道（App/小程序）率先下架好麗友派、衛(wèi)龍高纖牛肝菌魔芋爽等爭議商品。7月22日：有員工向外界證實，好麗友、衛(wèi)龍等商品已全面撤出貨架，替換為特色新品。

作為會員商店，會員的續(xù)費率是這一商業(yè)模式的根基，因此在用戶的大范圍抗議下山姆終于做出妥協(xié)。但是，山姆中國是否真正吸取了教訓，仍舊有待觀察。

從外界來看，至少這次好麗友事件并非偶然，背后有兩個深層次原因影響。而下架好麗友這件事本事并未改變其深層原因。第一個原因是快速擴張，其次是人事變動。山姆中國真正操盤人，沃爾瑪中國副首席執(zhí)行官兼山姆會員店總裁文安德退休后，帶來的權力交接與管理的陣痛期還在持續(xù)。

但是這兩個原因也只是內(nèi)部原因。筆者認為，還有兩個外部原因也同樣值得注意：第一，山姆的老對手COSTCO發(fā)展太慢了。讓近年來發(fā)展高歌猛進的山姆失去了參照物，進而迷失了自我。第二，由于缺少參照，使得山姆對于中國零售市場的格局理解出現(xiàn)了偏差，進而誤判了目標消費者。

無論是第一點還是第二點，都是中國消費市場特有的特征帶來的挑戰(zhàn)。曾經(jīng)在本土化方面做的非常出色的山姆，仍舊需要審慎的觀察中國消費市場。

會員店的龜兔賽跑

近年來隨便去網(wǎng)上搜一搜山姆中國的新聞，很多都是和開店有關。根據(jù)公開信息，山姆會員店在中國大陸市場從2019年的不足30家增至2025年的超過70家，平均年均新增6–10家，覆蓋核心城市不僅有如上海、深圳這樣中產(chǎn)階級（中等收入群體）聚集地一線城市。也包括及一些經(jīng)濟強縣，比如泉州、張家港等。最近，山姆公布的開店計劃，將更多覆蓋中部地區(qū)和下沉市場。2025年計劃進入合肥、嘉興等新興城市。

這使得，山姆門店在中國大陸市場的分布開始出現(xiàn)明顯的層次感。

應該說，這種層次感，過去山姆不需要的。在門店不足30家的年代，山姆可以說是一邊種樹一邊部分結果。這個時候，山姆的門店可以用一套基本的貨盤，做一些區(qū)域的微調(diào)，就可以了。換句話說，即使南方和北方的門店賣的有些貨物有差別，但是其面對的消費者的水平是一致的，可能只是某些偏好不同。

當山姆加快擴張的時候，其實意味著它需要面對不同地區(qū)而且消費力開始出現(xiàn)一些階梯化分布的消費者，原來那一套基本的貨盤是否能夠適應，是否應該進行針對性的調(diào)整？調(diào)整是必要的。

但是值得注意的是，由于山姆的開店開發(fā)速度是比較快的，是輕資產(chǎn)模式。采用租賃改造舊店（如上海聚豐園路店由沃爾瑪大賣場改造）和城市中心店（如上海外高橋店）混合策略，因此用1-2年的時間就可以開出一家新店。

可是以自有商品著稱的山姆，其真正有獨創(chuàng)性差異化的自由商品的開發(fā)，可沒有那么迅速。一般來說，自由商品的開發(fā)周期至少12個月，但是很多商品上架以后也要經(jīng)過測試，不行還要再汰換。所以真正能夠形成口碑吸引會員復購的那些大單品，需要的時間更久。

但是山姆可能不愿意等了，某種程度上，正是包括Costco在內(nèi)的很多對手的發(fā)展不順利，讓山姆看到了市場空間。

2019年Costco進入上海，全城轟動，沒想到開業(yè)即巔峰。到2025年Costco在中國大陸地區(qū)僅7家門店，其中上海3家門店、蘇杭深寧各1家，擴張十分緩慢。

Costco的緩慢在業(yè)內(nèi)人士看來主要是兩個原因：一個是重資產(chǎn)運營，選址困難。另一點相對于山姆來說，本地化做的比較差。有數(shù)據(jù)顯示，Costco在中國大陸地區(qū)，55%食品為海外商品（如美國奧利奧、日本零食），本土商品僅占32%，缺乏區(qū)域特色。而山姆的本地化程度有目共睹。光是山姆開前置倉的做法就是中山姆全球市場十分罕見。

與此同時，國內(nèi)同行一度想抄山姆的作業(yè)，盒馬、永輝都嘗試過會員店業(yè)態(tài)，目前基本都屬于收縮或者放棄的狀態(tài)。本土企業(yè)也已經(jīng)意識到，會員店其實是沒法抄作業(yè)的。

在這種情況下，山姆在中國大陸的望遠鏡里，突然出現(xiàn)了一段空白。

于是當山姆開始加速狂奔時，也會碰到一個問題，那就是當開發(fā)的速度跟不上時，如何填滿貨架？原本，這不應該是一個會員店的思想。或許此時山姆會覺得，競爭對手距離還遠，還有時間試錯。

在好麗友的事件中，山姆方面曾經(jīng)強調(diào)過，山姆的好麗友也是“定制”的，和其他渠道的好麗友有所不同，但是這種“微原創(chuàng)”根本說服不了消費者。

實際上，從供應鏈的角度看，快速開店的山姆，需要的是穩(wěn)定的供應鏈。也就是不能開店太多最后導致缺貨問題。從這個角度說，”大路貨”是有價值的，因為大路貨往往會比定制商品，有著更成熟穩(wěn)定的供應鏈。

當然，山姆可能還有一個小心思，那就是認為習慣了會員店模式的消費者，已經(jīng)沒得選了，畢竟在門店數(shù)量方面，山姆已經(jīng)遙遙領先。

可惜，中國市場的復雜性， 永遠超乎想象。

啞鈴還是金字塔

以前，山姆門店不夠多的時候，網(wǎng)上總有很多山姆的代購。除此之外，也有很多山姆的平替，甚至有些還是1688這樣的大電商平臺主導的。這些現(xiàn)象，也在一定程度上，讓山姆看到了市場的潛力。山姆通過快速開店，想把被分流的客群抓回來。

但是中國消費零售市場的特點就在于，其實你永遠不會沒有對手。消費者也永遠比你想的多變。

山姆的模式為什么近兩年會火爆？一個普遍都認知是會員店是服務中產(chǎn)階級（中等收入群體）的，但是哪些人是中國的中產(chǎn)階級？到底有多少人，這個問題首先就是一個社會學的難題。

筆者多方查閱資料，發(fā)現(xiàn)國家統(tǒng)計部門關于此事情口徑，與一些研究機構的口徑差距巨大。國家統(tǒng)計局的居民收入統(tǒng)計中，一般將居民按收入水平分為五等份：低收入組、中間偏下收入組、中間收入組、中間偏上收入組、高收入組。中等收入群體常被定義為“中間收入組+中間偏上收入組”，即占人口約40%左右的群體。也就是大約4-5億人。很顯然，如果以此為中產(chǎn)階級的定義，那也是偏廣義的。而且對于山姆這樣實際做生意的企業(yè)來說，恐怕參考意義不大，數(shù)據(jù)顆粒度過于粗放。

最近，很多文章都引用過一個數(shù)據(jù)，即“中國的中產(chǎn)階級的人口超過1億人”。出處其實是中國社會科學院2025年初發(fā)布的《中國中等收入群體發(fā)展報告》。報告認為，我國中等收入群體人口已達1.09億，占總人口的7.8%，較2020年增長了1.7個百分點。這一數(shù)據(jù)超過了美國的9700萬和日本的6300萬，成為全球第一。

如果中國大陸真的擁有全球第一的“中產(chǎn)階級”，那么山姆在中國大陸的激進策略可以理解。事實上，對于人口消費力，山姆一直有自己的測算方法，只是并不為外界所知。

但是不管山姆怎么測算，都要回到一個基本出發(fā)點：在山姆眼中，中國的消費人群的消費結構水平，到底是啞鈴型還是棗核型抑或是金字塔型？這個答案，只有山姆自己知道。

在此基礎上，山姆必須意識到，雖然中國零售業(yè)的水平也許不是世界最先進的水平，但是中國零售市場的競爭是全球最激烈的，五花八門的創(chuàng)新層出不窮。

從新零售元年2017年開始，除了傳統(tǒng)的零售三板塊態(tài)加上電商，幾乎每兩年就是一輪創(chuàng)新，總有新模式來驚濤拍岸。前置倉、社區(qū)團購、零食折扣店、即時零售。雖然創(chuàng)新者總是犧牲無數(shù)，但是新模式也總會有幸存者代表，最后導致市場玩家越來越多，消費者的渠道切換能力越來越強。

因此，在這種情況下，中國的消費者其實對于零售渠道的忠誠度，其實是比較差的。相對于很多零售商，山姆肯定算是對消費者有品牌心智，對于供應商有控制力的強勢品牌了，即使如此，山姆仍舊不能把一個消費者家庭的消費賬戶撐滿，想追求絕對的忠誠度，在中國市場上不太現(xiàn)實的。

換句話說，雖然山姆在會員店賽道沒有對手，但中國零售業(yè)市場的競爭格局，很多時候不是兩個業(yè)態(tài)之間的競爭，不是軍團與軍團之間的競爭，而是品類的一點一點的分流，是螞蟻搬家式的蠶食，是游擊隊對軍團的偷襲。

過去的山姆，是具備稀缺性的。這種稀缺性，不僅是商品本身都稀缺性，包括門店本身也具有稀缺性。其實對于消費者來說，這種稀缺性本身，也是會員卡的價值之一。有業(yè)內(nèi)人士曾經(jīng)戲稱，會員店真正火爆的一個原因，是會員卡和先交年費的模式，擋住了那些見便宜就占的中國大媽。

所以，當山姆開店越來越多，也意味著自己的戰(zhàn)線越來越長、對于供應鏈的穩(wěn)定性要求會開始壓迫對商品獨特性的要求。同時忠誠消費者的稀缺感也會同時下降。山姆會員店能否揮舞好擴張的雙刃劍，年底的續(xù)費率會見分曉。

（本文首發(fā)于鈦媒體APP，作者房煜，編輯陶天宇）

｜萬店時代｜品牌全球化｜｜戶外｜｜｜｜｜｜｜丨無｜｜丨｜丨｜｜｜ ｜｜｜｜｜｜

【消費品牌洞察】