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后臺回復 品牌 免費送你《135本品牌營銷必讀書》
作者 | Sunnyue 來源 | 首席品牌觀察
宗馥莉執掌娃哈哈的這一年，像一場急轉直下的雨，把曾經看起來穩固的一切都澆得透濕。
去年7月她以退為進接過權柄時，不少人盼著這個新時代能給老品牌帶來新氣象。
可一年過去，留在員工心里的只剩寒意。
宗馥莉，還在收拾爛攤子
2024年7月，宗馥莉以退為進接過權柄時，娃哈哈的空氣已經變了。
父親留下的不僅是近800億營收的盤子，還有層層疊疊的“體外公司”和扯不清的產權。
她的改革來得又快又猛：去年9月起，老員工被批量轉簽至宏勝系公司，干股分紅沒了。
“基礎工資+獎金+補貼”改成單一年薪，實際收入縮水四成。
陜西工廠待了20年的工人發現，連基本工資都降了70到180塊，燃油補貼、房租津貼說沒就沒。
? 圖源：中國企業家
沒轉簽的研發人員更無奈，今年每月工資比去年少，半年下來每人少拿六七萬，年終獎縮成了個零頭。
銷售部門的日子更難。
今年6月新考核制度下來，沒經過職代會表決，員工不簽字就被攔在會場逼著簽。
條款苛刻得像故意逼人走：客戶經理完不成翻倍任務就降成鋪貨員，4月一份通報里，224個“累積負增長”的人一夜之間換了身份。
銷售人員基本工資2490元，扣完保險只剩幾百塊，出差沒差旅費，駐外沒補貼，有人苦笑“現在是貸款上班”。
北方有區域連續三個月業績下滑50%，業務員開庭日期都定了，還得頂著大太陽去終端店上貨。
從少年干到大叔，心里總有點放不下。
7月本該是飲料旺季，別家銷售忙著出貨，娃哈哈的人卻在研究新制度。
全國銷售連續三個月負增長，經銷商開始躺平，南方市場偶爾持平，也是業務員壓貨壓出來的。
更糟的是6月有基地工廠被曝用過期原料生產雙柚汁，市場監管部門上門時，貨架上的雙柚汁還貼著“新鮮日期”。
北京便利店開始縮減娃哈哈陳列位，有店長說“賣完這波不再進了”。
宗馥莉站在父輩留下的遺產里，一邊要應對家族糾紛，一邊還要收拾業績爛攤子。
父親用三十年證明，造飲料和造人設是兩回事。
前者靠渠道、產品和信任，后者靠包裝、情緒和默契，而默契這東西，碎起來比玻璃還快。
大器晚成！娃哈哈的崛起之路
1987年的杭州街頭，42歲的宗慶后拉著黃魚車在小學門口穿梭，車斗里裝著課本和雪糕。
那時沒人能想到，這個中學畢業后去舟山曬過鹽、在紹興茶場種過稻的男人，會用十幾年時間造出一個飲料帝國。
他從浙江醫科大學一位老師手里買下兒童口服液配方時，大概也沒細想。
14萬元啟動資金以“借款”名義注入區教育局下屬校辦企業，會為幾十年后的產權糾紛埋下伏筆。
1991年秋天，杭州上城區那家叫“校辦企業經銷部”的小鋪子已經裝不下了。
宗慶后帶著剛破2億元的營收和4000萬利潤，盯上了瀕臨倒閉的杭州罐頭廠。
這樁“小魚吃大魚”的并購在當時足夠大膽。
街道小廠吞并市屬國企，在沉悶的經濟環境里像一聲驚雷。
那時的宗慶后，臉上帶著杭州人特有的靦腆，說話時總笑瞇瞇地抽煙，遇到投緣的人就不停地遞煙，聊半天能在對方面前堆起七八根。
這種帶著江湖氣的實在，后來成了他最厲害的武器。
? 圖源：微博
1992年南京市場遇挫，當地質檢部門刁難，銷售經理憤而服毒（后搶救脫險），他在《南京日報》登整版廣告宣布退出，引得《人民日報》頭版發文聲援。
這場“果奶風波”意外幫他打破了區域壁壘，也讓他摸到了輿論的脈搏。
有時候，看似被動的處境反而能變成破局的鑰匙。
真正讓娃哈哈站穩腳跟的，是1994年推出的“聯銷體”模式。
每年經銷商大會上，他要求客商先交保證金，公司按高于銀行利率付息，進貨一次結算一次。
這套玩法既解決了欠款難題，又把經銷商綁成了利益共同體。
那些年，宗慶后一半時間在路上，跑遍全國幫經銷商調貨，經銷商大會上滿是十幾年的老面孔，見到年輕的就問“你爸媽是誰”，“娃二代”“娃三代”成了行業奇觀。
宗慶后，打造的愛國輿論根基
這個把自己活成“工作機器”的男人，除了辦企業幾乎沒有別的嗜好。
不打高爾夫，不追名車名表，浙商圈子里的論壇和活動很少見他身影。
他把兩個關系處得極牢：對員工，幾乎不輕易開除人，老員工更被當成家人；
對經銷商，很少有人做娃哈哈的生意虧過錢。
至于政府、銀行和媒體，他要么懶得應付，要么用最直接的方式。
1996年和達能合資時，他大概沒多想，4500萬美元加5000萬商標轉讓費換對方51%股權，會在11年后引爆一場風波。
2007年的“達能之爭”，第一次撕開了他“民族企業家”人設的口子。
他在輿論場上高喊“讓中國人擁有中國品牌”，用民族主義情緒對沖契約爭議。
后來的宗慶后，漸漸成了公眾熟悉的模樣。
穿百來塊的布鞋，坐高鐵二等座，說自己一年開銷只有五萬塊，強調“不上市、無外籍、不海外置業”。
這些細節像散落的珠子，被輿論串成“首富清流”的項鏈。
? 圖源：微博
沒人深究娃哈哈1994年就試過上市，沒成是因為股權太亂；
也沒人細想，為什么“坐二等座”的場景總在特定時刻被拍到。
布鞋本是貧寒出身留下的習慣，卻被附會成“富而不驕”的象征，連他自己似乎也默認了這種默契。
公眾需要一個道德標桿，他需要一個品牌保護傘，各取所需。
他太懂人們想聽什么，就像當年知道家長們愛聽“喝了娃哈哈，吃飯就是香”，如今也知道“愛國”兩個字能輕易點燃情緒。
只是他沒料到，親手搭起的人設大廈，會在自己身后塌得這么快。
攪得更兇的是香港那場“20億美元財產案”。
宗慶后同父異母的弟妹突然現身，索要信托資產和近三成股權，若勝訴，宗馥莉的控股地位就得動搖。
更刺眼的是糾紛扯出的資產轉移，她想把387件“娃哈哈”商標挪到宏勝系，被杭州國資緊急叫停；
18家跟原告有關的工廠說關就關，22%的產能沒了，部分訂單只能找今麥郎代工。
經銷商隊伍也散了：大的抱緊宏勝拿高返點，小的被“競標制”淘汰，浙江一個做了30年的分銷商，最后轉投了農夫山泉。
這一切，像極了宗慶后時代埋下的雷。
當年他靠個人權威省去現代治理的麻煩，用“愛國營銷”代替品牌建設，把產權藏在層層嵌套的公司背后，以為能把帝國牢牢攥在手里。
可當那雙布鞋的神話被遺產糾紛撕碎，“民族企業”的標簽成了輿論笑柄，才發現沒有制度托底的權威，終究是沙上建塔。
如今的娃哈哈大廈里，老員工懷念宗慶后時代“不輕易開人”的日子，新制度下的銷售盼著“換誰來都比現在強”。
*編排 | 三木 審核 | 三木
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