釋永信與宗慶后

釋永信與宗慶后，看起來沒什么關聯，實則有著頗多相同之處，他們的雙雙塌房，似乎也預示著某些東西正在被時代拋棄。

文 |浩然

本文為商隱社原創文章，轉載請聯系后臺

回望過去的7月份，輿論熱點不少，其中就包括宗慶后、釋永信兩位公眾人物的人設崩塌——月中宗慶后身后的百億資產爭奪戰逐漸浮出水面，而到了月末，少林方丈釋永信官宣被查。

兩個人物看起來沒什么關聯，實則有著頗多相同之處，他們的雙雙塌房，似乎也預示著某些東西正在被時代拋棄。

他們都崛起于舊體制正在塌陷而新秩序尚未建立、百無禁忌的上世紀90年代，都用極其精準的商業直覺和強悍的執行力，創造了各自領域的商業奇跡。

宗慶后賣過汽水、冰棒、文具，后來靠研發的娃哈哈兒童營養液迅速打開市場大門，那個年代物質稀缺，兒童營養品賽道更是一片空白，只要質量過得去、包裝有點特色，再加上昏天黑地的廣告轟炸，市場就有了。

后來他又兼并杭州罐頭廠、進軍瓶裝水市場、研發出非常可樂、AD鈣奶等新產品……巔峰時期把娃哈哈營收做到了超過700億，坐上飲料界頭把交椅。

與宗慶后作為企業家身份不同的是，釋永信是宗教界人士，商業對于宗教信仰來說存在著某種程度的“僭越”，但面對當時少林寺香火凋敝、破敗不堪的狀況，他認為少林寺必須改變，因為“和尚也要吃飯”。

按照西方宗教經濟學的觀點，一旦市場化，那么教會及教士就被視為宗教的生產者，他們揀選他們產品的特色，并選擇在市場上出售它們的方式。而消費者則挑選他們可接受的宗教以及參與該宗教的程度。

在一個競爭性的環境中，特定的宗教機構需要提供富有吸引力的產品才能夠興盛。

也就是說，要想完成宗教與資本的聯姻，需要開發出一些宗教產品才行，而當時宗教產品跟一般產品一樣，都相當稀缺。

釋永信展現出了強大的商業產品開發能力。

他從電影《少林寺》的大爆中看到了“少林功夫”這款產品的市場價值，于是成立少林武僧團并在世界各地尋訪，派遣弟子到海外推廣少林功夫，搞武僧演出和武術培訓。

當佛教學者趙樸初提醒他“少林寺是禪宗祖庭”時，他又迅速嗅到了其中的商機，轟轟烈烈搞起了“少林學”，打出“少林是禪不是拳”的旗號，舉辦以“禪宗”“禪文化”為IP的活動，出版書籍。

在這個過程中，他在國內外注冊了“少林”商標，開辦了河南少林寺實業發展有限公司、少林影視公司等機構。后來甚至還成立了少林藥局公司以及投資過10余家公司（絕大多數目前都已注銷）的少林資管公司。

宗教這種無形的精神力量一旦落入世俗，幾乎能與文旅、藝術、醫療保健、服飾、影視、日用、餐飲等大眾日常接觸最密切的所有產業相關聯，釋永信全都挖掘出來了。

而且，為了使自家宗教產品更有差異化，他還極其注重品牌營銷，頻繁在各大媒體露臉，還曾請了金庸、普京等名人到少林寺，甚至還跟深圳衛視合作過一檔名為《功夫之星》的綜藝。

這樣搞下來，少林寺不僅早就解決了吃飯問題，巔峰時期其旅游收入就占據了登封財政收入的三分之一。圍繞少林寺建立起來的第三產業，也占到了登封GDP的三分之一。

應該說，釋永信領悟商機的能力或許大大高于其參禪功力，被稱為“佛門CEO”。

而在建立和管理如此龐大少林商業帝國的過程中，這位“佛門CEO”實行高度集權的管理架構。

許多決定少林寺發展的大事都由他一人拍板，他曾對媒體表示，民主化管理是行不通的, “民主管理也許在別的地方行,可唯獨廟里不行。 俗話說‘一百個和尚亂當家’”。

同樣，宗慶后也在娃哈哈極為推崇“人治”，有著“大家長”一樣的作風——無論戰略方向，還是產品研發、經銷商管理，幾乎所有關鍵環節都由他一人拍板。

他還長期不設副總，總經理之下就是各部門負責人，這些人都是“中層干部”，直接對他負責。

其實崛起商業草莽時代的企業家，在管理上都或多或少有著集權的風格，當時中國處于從計劃經濟往市場經濟轉軌的風云變幻之中，機制與規則也不完善，企業家依賴個人權威以及與政府、供應商、渠道等的社會關系網行事反而能降低交易成本、規避風險，所以契約很多時候是讓位于人情和權威。

此外，短缺時代要求“效率優先”，很依賴個人快速決策，通過自己的長袖善舞調動資源，而當時的員工也剛從計劃經濟體制下“服從上級命令”的組織邏輯中走出來，沒有太多自主性。

這種管理風格在領導者帶領組織攻城略地過程中不斷被強化，成為組織的慣常運作模式，所以釋永信、宗慶后幾乎分別就是少林寺、娃哈哈的代名詞。

但即便如此，嚴格來說，兩個組織并不是兩人說了算，原因就在于“產權”。

娃哈哈并非一家家族企業，而是國有控股的混合所有制企業。

少林寺就更不用說了，其產權更是一團漿糊，它是“社會所有”，使用、管理權由少林寺行使。

但在少林寺商業化過程中，由于它不具備法人資格，就采取了一種變通的方式：少林資管公司成立時，由包括釋永信在內的三位僧人代少林寺持股，其中釋永信占股達80%。

社會、集體、個人利益交織在一起，已經夠復雜了，但這里還有地方政府這一利益方。

對于地方政府來說，少林寺也是一顆搖錢樹，將其視為拉動當地GDP和財政收入的重要驅動力，在跟少林寺就門票經營權歸屬不斷博弈過程中，最終形成了政府跟少林寺聯合賣票的模式——將少林寺周邊的百鳥林、全周影院、十方禪院等景區都納入聯票，提高票價，收入分給少林寺一部分。

最初聯票賣40元，分給少林寺8元，到了2005年，景區范圍進一步擴大，門票價格升至100元，少林寺分30元。

查找少林寺相關的過往報道可知，少林寺與地方政府多次就門票分成發生紛爭，甚至對薄公堂。

不僅如此，2009年地方政府還曾與中國旅游集團旗下的一家公司成立合資公司，負責包括少林寺在內的嵩山景區的管理和經營，并試圖推進上市，一下子點燃了社會輿論，批評聲音過大，該計劃最終擱淺。

而作為打開少林寺商業化“潘多拉魔盒”的人，大多數的批評也都算到了最能代表少林寺的釋永信頭上。

佛教典籍《華嚴經》中說“一切諸報，皆從業起”。

釋永信和宗慶后最初都是在草莽之中依靠商業能力、膽識、人治、關系網實現了商業上的突破，但昨日成功的因素或許也是今日崩塌的根源。

釋永信剛開始或許確實是出于改變少林寺貧弱狀況、擴大少林影響力而開啟了商業化，但他大大低估了資本的異化能力。

正如德國社會學家馬克斯?韋伯在其經典著作《新教倫理與資本主義精神》所說“清教的這些理想受著強大的財富的誘惑”“我感到憂慮的是無論在什么地方，只要財富增長了，那里的宗教本質也就以同樣的比例減少了。”

再加上產權的不明晰，讓落入俗世的寺院成為一棵搖錢樹，誰都能來搖一搖，宗教以更不可控的速度被資本異化。

而面對強大的財富誘惑，缺乏必要規則約束的“佛門CEO”或許也難以抵擋商業的洪流，當普通民眾為一日三餐而勞累奔走之時，“施盡身外之物，普濟眾生”的出家人卻日進斗金、頻頻炫富，動搖的是宗教的根基。

宗慶后則是忽略了名聲的反噬力量。他本來有著極具魅力的個人形象，也深知名聲于純粹商業經營之外所帶來的額外好處——

2007年“達娃之爭”中他就把商戰包裝成“外資圍剿民族品牌”的戲碼，在北京新浪直播間里拍著桌子說：“達能想吞掉娃哈哈，沒門！這是中國人自己的品牌！”他還拋出“八國聯軍”論：“現在不是八國聯軍的時代了，中國人不會再任人欺負！”娃哈哈由此獲得了輿論的大力支持，也讓達能在中國的形象跌落到谷底。

此后即便不是有意推動，他也默許了網上對他過度的包裝也營銷，包括但不限于他是沒有外國國籍、沒有海外投資的愛國企業家；不上市是因為堅守實業；生活簡樸非常簡樸，只穿布鞋。

如果說釋永信作為宗教人士，卻在搞商業化的過程中失掉了本該有的“利他”精神，讓人看到的更多是“利己”，那宗慶后在公眾中打造的形象更多是愛國、愛員工又愛消費者的“利他”，很難看到他“利己”的一面。

但商業中往往是“利己”與“利他”并存，就像亞當·斯密在《國富論》中所說：面包師傅起早貪黑，為客人烤出香噴噴的面包，并非出于對早行顧客的關愛之心，而是出于利己之心，但同時，顧客也因此受益，吃上了熱騰騰的早點。

宗慶后對名聲的精心包裝在擅長“造神”的互聯網輿論中被成倍放大，如烈火烹油，或許也遠遠超出了他自己的控制，在聲望達到巔峰的同時風險也到了頂點。

當他巨大的“利己”被暴露在公眾面前之時，此前積累的正面形象成為輿論反噬的燃料。

他們都已塌房，而他們各自打造的組織系統，都需要一場大變革。

歡迎與作者交流、探討~