廣汽集團發展全景：從合資先鋒到自主困局，轉型之路在何方？

廣州汽車集團股份有限公司（簡稱“廣汽集團”）成立于1997年，總部位于廣州，是一家以汽車制造業為核心的大型國有控股企業。在其近三十年的發展歷程中，廣汽集團完成了從地方車企到世界500強的跨越，其發展軌跡可清晰劃分為三大戰略階段。

這一階段廣汽集團的核心戰略是通過合資合作引進技術與管理經驗，為后續自主發展奠定基礎。1998年，廣汽與日本本田合資成立廣汽本田，引入雅閣等全球車型，迅速打開中國市場。2004年，廣汽與豐田汽車合資組建廣汽豐田，投產凱美瑞等暢銷車型，將日系車的精益生產模式和供應鏈管理體系植入集團基因。憑借兩大合資企業的強勁表現，廣汽集團在2005年實現整體上市，躋身國內汽車集團第一陣營。這一時期，廣汽本田和廣汽豐田貢獻了集團90%以上的銷量和利潤，成為支撐企業發展的“雙引擎”。

在合資企業穩定發展的基礎上，廣汽集團于2010年正式推出自主品牌“傳祺”（Trumpchi），開啟自主創新征程。傳祺品牌初期聚焦SUV和MPV市場，推出GS4、GS8等明星車型，憑借正向研發體系和國際供應鏈整合能力，迅速贏得市場認可。2017年，傳祺品牌銷量突破50萬輛，成為自主品牌中高端化的成功代表。2018年，面對新能源汽車浪潮，廣汽集團成立獨立新能源品牌“埃安”（AION），專注純電平臺開發，推出AION S、AION Y等車型，最高年銷量曾達27萬輛（2023年）。至此，廣汽形成“雙自主+雙合資”的品牌架構，為全面發展奠定基礎。

隨著汽車產業向電動化智能化加速變革，廣汽集團進入戰略轉型深水區。2021年發布“1615戰略”（1個目標、6大板塊、15項舉措），2023年升級為“萬億廣汽”規劃，提出2027年實現自主品牌銷量200萬輛**的目標。然而轉型之路遭遇嚴峻挑戰：2024年集團銷量同比下滑20%，跌回2017年水平；2025年上半年預計凈虧損18.2億至26億元，為近十年首次半年度虧損。曾經支撐業績的合資品牌面臨增長瓶頸，而自主品牌在新能源領域尚未形成足夠競爭力，廣汽集團陷入“新舊動能轉換斷層”的困境。

2025年上半年，廣汽集團銷量75.53萬輛，同比下滑12.4%，除廣汽豐田實現2.58%的增長外，其余品牌均遭遇雙位數下滑。更嚴峻的是財務表現：預計歸母凈利潤虧損18.2億至26億元，這是近十年來的首次半年度虧損。虧損根源在于：

新能源車型銷量未達預期：埃安UT上半年累計銷量僅1.87萬輛，遠低于月均1.5萬輛的盈虧平衡目標；昊鉑HL上市三個月銷量不足1300輛；傳祺新推的向往S7上半年銷量僅7268輛。

價格戰侵蝕利潤空間：主力車型被迫加入價格戰，導致單車利潤大幅下滑。

合資品牌貢獻減弱：盡管廣汽豐田銷量回升，但廣汽本田等品牌持續下滑，合資板塊整體利潤貢獻能力下降。

董事長馮興亞公開承認廣汽在技術路線選擇上存在重大失誤：“當年我們對客戶的里程焦慮把握不夠精準，認為增程和插電技術是過渡路線，沒有抓住這些年增程插混技術高速發展的機遇”。這一誤判導致廣汽長期押注純電路線，錯失混動市場爆發期。而競爭對手如比亞迪憑借DM-i混動技術、理想汽車依靠增程式路線均實現銷量和盈利雙增長。當廣汽在2025年匆忙推出昊鉑HL增程版（8月上市）和漢蘭達增程版時，市場已被先行者瓜分殆盡。

在對外合作層面，廣汽曾兩度拒絕華為深度合作（2019年、2023年），認為華為條件“過于苛刻”。然而曾被廣汽視為“低端合作伙伴”的賽力斯，憑借問界系列實現市值反超，達到廣汽市值的2-3倍。直至2024年11月，廣汽才與華為達成戰略合作，計劃推出“華望”品牌，但已錯失智能化合作的最佳窗口期。

廣汽在新能源時代的渠道轉型明顯滯后：銷售體系結構性錯配：現有渠道仍以傳統4S店為主導，直營、代理、互聯網等新渠道建設落后于行業，導致用戶體驗割裂。

服務能力不足，盡管推出“24小時超級管家”等創新服務，但用戶投訴顯示，定金糾（無錫埃安體驗中心不退定金）、補貼拖延（退役軍人購車補貼未發放）、質量問題（傳祺向往S7變速箱頓挫）等問題頻發，暴露后端服務體系尚未跟上轉型節奏。

海外基礎薄弱：2025年上半年海外銷量僅12萬輛，渠道建設、產品管理、經營協調能力亟待提升。

面對嚴峻形勢，馮興亞在2025年7月宣布廣汽進入“戰時狀態”，啟動三年“番禺行動”，全力打好“用戶需求戰、產品價值戰、服務體驗戰”三大戰役。

增程/插混技術緊急補位：加速導入多款增程和插電車型，昊鉑HL增程版于2025年8月上市，漢蘭達、賽那增程版計劃年內推出。目標是2026年增程/插混車型占自主品牌銷量的30%以上。

固態電池技術突破：已完成全固態電池400Wh/kg化學體系開發，實現30Ah以上大容量電芯試制，計劃2026年率先應用于昊鉑車型。該技術可使續航突破1000公里，通過針刺、高溫浸泡等極端測試，安全性顯著提升。摩根大通分析認為，若量產順利，廣汽單車毛利率有望提升5-8個百分點。

智能駕駛加速落地：城區NDA（導航駕駛輔助）已在昊鉑、傳祺、埃安全系搭載；力爭2025年下線首款前裝量產L4高度自動駕駛車型；與華為合作的向往S9乾崑系列全系標配智電四驅。

廣汽啟動IPD（集成產品開發）及數字化變革，從根本上重構產品開發邏輯：

從“串行開發”到“并行共創”：打破部門壁壘，組建跨職能團隊（PMT、RMT等），確保研發、制造、營銷等環節從產品定義階段即協同參與。

用戶洞察體系升級：成立200人用戶洞察部，建立“定三望五”產品規劃機制，車型規劃數量縮減20%，聚焦資源打造爆款。

綁定華為突破智能化：2024年11月達成戰略合作，投入超10億元研發資金，共同打造高端智能品牌“華望”，首款車型2026年上市。華為ADS 3.0智駕系統與廣汽整車制造能力互補，如華為激光雷達提升自動駕駛安全性，廣汽電池熱管理技術保障極端環境性能。

接入小米生態場景：廣汽豐田鉑智7搭載小米“人車家”生態系統，支持車內遠程控制智能家居設備，2025年6月交付6030臺，連續兩月蟬聯合資純電銷冠。

合資板塊戰略調整：廣汽菲克破產后，Jeep品牌轉向進口車銷售，引入大切諾基4xe插混車型重塑高端形象；穩定廣汽豐田、廣汽本田基本盤，利用其現金流支撐自主轉型。

海外布局加速推進：實施“One GAC 2.0”戰略，在泰國、埃及建立生產基地。埃及CKD項目預計2026年下半年量產，年產值超8000萬美元，輻射中東非市場。采用輕資產擴張模式（如泰國“租賃廠房+SKD組裝”），2025年海外銷量目標12萬輛，同比增長60%。

政策紅利精準利用：借力2025年新能源汽車國補新政（取消報廢強制要求，最高補貼1.5萬元），廣汽豐田五款主銷車型提供8000元終身質保權益，疊加補貼增強價格競爭力。摩根大通測算，此舉可為廣汽帶來額外5-8萬輛銷量增量。

固態電池量產進程：作為“第二代電池技術”，400Wh/kg全固態電池能否在2026年如期裝車，直接關系廣汽高端電動車的競爭力。廣汽已啟動第三代電芯（經濟耐用系列、性能均衡系列、高能標桿系列）研發，探索飛行汽車、人形機器人等跨界應用。

增程/插混市場接受度：2025-2026年密集推出的增程車型（昊鉑HL、漢蘭達、賽那等）能否快速上量，填補純電車型銷售缺口，將是短期業績反彈的關鍵。

智能駕駛商業化落地：L4高度自動駕駛車型能否在2025年如期下線，以及與華為乾崑智駕系統的融合效果，決定廣汽在智能化賽道的位置。

IPD變革能否在2025年底實現“核心流程全面貫通”，將決定產品開發效率與用戶需求匹配度。更深層挑戰在于：

渠道體系重構：超過2000家銷售網點向“廣汽綜合銷售服務中心”轉型的進度。

服務體驗升級：NPS（顧客凈推薦值）管理體系能否根治用戶投訴痛點。

成本控制能力：在研發投入強度維持5%（高于行業平均）的同時，如何縮減虧損。

合資板塊增長持續性：廣汽豐田的逆勢增長高度依賴政策刺激，若2026年國補退坡，可能再現疲態。

華為合作品牌溢價能力：在問界、智界等成熟產品矩陣下，“華望”作為后來者面臨嚴峻市場考驗。

地緣政治與貿易壁壘：埃及工廠本地化比例需達40%以上，增加初期成本；歐美市場貿易保護主義可能制約高端車型出口。

廣汽集團的發展歷程，是中國汽車工業從“市場換技術”到“技術創品牌”轉型的縮影。其成就與困境，為行業提供了極具價值的研究樣本：

成功經驗值得借鑒：在合資階段，廣汽以精益管理和穩健經營著稱，與本田、豐田的合作被視為跨國車企本土化的成功案例；自主品牌傳祺初期以高起點設計、國際供應鏈整合實現品牌向上突破，證明中國車企具備打造中高端產品的能力；埃安品牌獨立運營體現**前瞻布局意識，曾位列新能源銷量前三。

當前困境根源深刻：廣汽的危機本質是傳統造車思維與智能電動革命的結構性沖突。對技術路線（混動vs純電）的誤判、對合作模式（華為方案）的排斥、對用戶運營（直營直聯）的滯后，反映企業在戰略敏捷性上的不足。更深層問題在于合資依賴癥——長期依靠合資利潤導致自主板塊危機意識不足，當行業劇變時轉型步伐遲緩。

轉型前景謹慎樂觀：盡管面臨嚴峻挑戰，廣汽仍具備技術儲備（固態電池、氨發動機）、制造底蘊（品質控制、供應鏈管理）、資源支撐（合資板塊現金流）三大優勢。摩根大通給予“增持”評級，目標價H股5港元（隱含150%上行空間），看好2026年產品周期反轉。若IPD變革徹底落地、華為合作打開智能化局面、固態電池量產成功，廣汽有望在2027年實現“自主品牌200萬輛”目標，完成從“傳統車企”向“智能出行科技公司”的蛻變。

廣汽集團的轉型之路，對整個中國汽車產業具有警示與啟發意義：在技術路線快速迭代的背景下，企業需保持戰略靈活性，避免技術偏見；在產業融合加速的時代，應以更開放的心態擁抱跨界合作；在用戶主導的市場環境中，必須將用戶體驗置于核心地位。廣汽的“三大戰役”不僅關乎自身存亡，更將為中國傳統車企轉型提供關鍵范本。