百果園不是在賣水果，是在辦教育？

未來的商業課堂里，沒有固定的教育者與被教育者，只有持續對話的合作伙伴。余惠勇的百果園如若不明白這個淺顯的道理，他的經營注定失敗。

作者 | 漢卿

題圖 |源自文軒圖庫

一家水果店，不好好賣水果，反而搞起了教育。

8月8日，百果園董事長余惠勇發視頻回應水果貴的話題。余惠勇表示：百果園走的是高品質水果路線，通過教育消費者使其認識到高品質水果的價值，而不是迎合消費者對低價的需求，即使有降低成本的空間，也絕不在品質上讓步。

話音落定，隨機引發不少網友吐槽。#百果園教育消費者#成為熱門標簽，有網友說“百果園隨便買買，一百大洋就沒了”、”還有網友稱，“難怪百果園越來越貴，質量卻越來越差，原來人家是搞教育的。”

農學生的水果買賣

百果園始創始人余惠勇1968年出生于江西上饒，從江西農業大學農業蔬菜專業畢業后，最初在江西農科院從事食用菌研究與開發工作。

1990年代初期，余惠勇帶著20萬元積蓄南下深圳創業，卻因投資股市和運輸公司失敗而血本無歸，一度不得不借錢回家。

1994年，他帶著400元重返深圳，進入一家生鮮企業做水果銷售員，月薪僅1000元。憑借專業知識和勤奮工作，他迅速晉升為營銷經理，并在深圳愛地綠色食品公司任職期間，發現了中國水果零售連鎖市場的空白。

2001年，余惠勇與妻子徐艷林共同創辦百果園，并在深圳福田開出第一家門店。創業初期，他就確立了"不好吃就退貨"的承諾，這在當時的水果零售業是革命性的創舉。

余惠勇將水果分成三級十等：A、B、C三級，每級按大小分大、中、小三等，另設招牌級，建立了可復制的標準化體系。這種對品質的極致追求，使百果園在消費升級時期快速擴張，最輝煌時全國門店超5000家，余惠勇夫婦身價達30億元。

從高速增長到首次虧損

轉折來自2024年，這一年百果園全年實現收入102.73億元，較上年同期下降9.8%，這是自2001年成立以來罕見的營收負增長。

更嚴峻的是利潤表現，除所得稅前虧損達到3.91億元，與2023年同期盈利3.81億元形成鮮明對比，這也是百果園近五年來首次出現年度凈虧損。

這一業績"變臉"距離公司2023年1月成功登陸港交所僅過去不到兩年時間，資本市場對此反應強烈，股價從2023年高點下跌超過70%，市值蒸發近80億港元。

業績下滑背后的直接原因是門店數量銳減。截至2024年底，百果園的零售門店總數從2023年的6093家減少至5127家，凈關閉966家門店，相當于平均每天有近5家門店停止營業。

值得注意的是，關閉的門店中絕大部分為加盟店。期內加盟店數量從6081家減至5116家，減少了965家，幾乎與總關店數相當。

百果園的困境體現在多個維度。毛利率從2023年的11.5%驟降至7.4%，公司價格策略波動明顯。資產負債率達到64.06%，較往年明顯上升，顯示現金流壓力增大。單店年均收入從2021年的88萬元降至2024年的79.6萬元，降幅近10%，表明門店運營效率下降。而"三無退貨"政策帶來的高額退貨損失，主要由加盟商承擔，進一步加劇了加盟商的經營壓力。

資本市場正重新審視百果園的價值。2025年3月，公司股價單日暴跌21.13%，跌至1.12港元/股的歷史低點。盡管5月份因"荔枝季"營銷和"好果報恩"活動帶動股價一度反彈11.03%，但截至2025年8月，股價仍徘徊在1.75港元左右，總市值縮水至約26.94億港元，較上市初期大幅下降。

加盟模式的雙刃劍

百果園的快速擴張高度依賴加盟體系，這種輕資產模式曾幫助其在短短數年內實現全國5000+門店的布局。

然而，分散式經營帶來的品控難題日益凸顯。由于總部對加盟門店的實際管控能力有限，部分門店為降低成本采取違規操作，如將存放過期的啤梨切塊出售、低等級車厘子冒充高等級銷售等行為屢見不鮮。

更棘手的是，總部為維持供應鏈運轉實施的強制配貨政策，每月最低4萬元進貨額。迫使加盟商接收部分滯銷或低質商品，這種"捆綁銷售"不僅加劇了加盟商經營壓力，更導致終端消費者體驗參差不齊，嚴重侵蝕品牌價值。

為支撐"高品質"定位，百果園構建了業內領先的供應鏈體系：全球800多個直采基地確保源頭品質，29個冷鏈倉儲中心實現全程溫控，引入日本BLOF生態種植技術覆蓋近2萬畝果園。這套體系雖然保障了產品標準，但也帶來驚人的成本壓力。

數據顯示，采用BLOF技術種植的橙子成本比傳統方式高出40%，自建冷鏈成本占比高達售價的18%，而采用"預售+次日達"的社區團購平臺同類成本僅3%。這種重資產模式在消費升級時期尚可持續，但在當前環境下顯得愈發沉重。

在消費降級的大背景下，百果園的高成本結構面臨嚴峻挑戰。以智利車厘子為例，其終端售價較批發市場高出60-80%，但消費者對比后發現品質差異并不明顯。

更尷尬的是，社區團購平臺通過精簡中間環節，能夠以百果園60%的價格提供同類商品。這種價格差距使得百果園陷入兩難：若維持高價則銷量持續下滑，若降價促銷又難以覆蓋成本。

"適應市場"的艱難轉身

面對業績壓力和消費者對高價的詬病，百果園推出了一系列改革舉措。

百果園通過"好果報恩"促銷活動重塑品牌形象，智利車厘子等爆品降價60%吸引超2967萬人次參與。公司實施雙軌制產品策略，在保留高端產品線的同時拓展平價SKU，帶動單店毛利增長和客流雙位數提升。

為緩解加盟商壓力，推出取消特許費、提供補貼等扶持政策，并持續優化全球供應鏈體系，與26國800多個直采基地合作降低采購成本。借助9000萬數字化會員基礎和熱播劇營銷，"百果園荔枝"創下7700萬元銷售紀錄。

然而，價格體系改革雖然通過"好果報恩"活動吸引了2967萬人次參與，但7.4%的毛利率已觸及生存紅線，爆款引流策略不可持續，更導致品牌定位模糊化。產品結構調整陷入兩難境地，平價SKU難以抗衡社區團購的價格優勢，高端產品線又因頻發的品控問題喪失溢價能力，核心客群流失率持續攀升。

加盟體系改革未能觸及問題本質，強制配貨制度依舊加重加盟商負擔，補貼政策加劇總部現金流壓力，加盟商信任度大幅下滑。供應鏈優化遭遇瓶頸，直采規模效應邊際遞減，重資產運營模式難以突破成本剛性，品質管控在加盟端出現嚴重斷層。數字化升級效果不及預期，檢測覆蓋率低下，線上業務進展緩慢，未能有效賦能傳統業務。

這些困境折射出百果園轉型的戰略性矛盾。公司試圖在保持高端定位的同時下沉市場，在維持重資產模式的同時輕裝轉型，在依賴加盟體系的同時提升品控，這種"既要又要"的折中路線正在經受市場嚴酷檢驗。

余惠勇丨圖片源自百果園官網

到底誰教育誰？

就在改革的關鍵期，百果園董事長余惠勇"教育消費者"的言論卻意外引發了一場輿論風波。

余惠勇堅信"要教育消費者成熟"：“水果這個產品非常普通，但是真正了解水果的呢，非常少，我們仍然會堅守做高品質的。真正的好水果是供不應求的，也是它貴的一個原因，如果沒有一批真正認識到百果園價值的顧客，那百果園也就不復存在。”

余惠勇說：“百果園這么多年來都走在一個教育消費者成熟的路上。我們不會去迎合消費者，他并不清楚的所謂的便宜之類的，我們想告知消費者，最后是消費者自己的選擇。“

余惠勇強調"同樣外觀的水果可能差四五倍"，但消費者質疑：誰來定義這個差距？當社區團購以60%的價格提供相似品質的車厘子時，所謂的"教育"變成了價格與價值的認知博弈。

更諷刺的是，在加盟商將JJ級車厘子標為JJJJ級出售時，到底是誰在教育誰識別真品質？消費者用2900多條投訴"教育"百果園：品質承諾需要全程管控而非空談。

現實市場很快給百果園上了一課。余惠勇"教育消費者"言論傳出當日，公司股價應聲下跌6.86%，市值縮水至26.17億港元，較上市高點蒸發超70%。

除資本反應外，言論還誘發了嚴重的品牌危機，品牌形象上被貼上"精英主義"標簽，社交媒體負面評價占比達63%，核心客群滿意度驟降18個百分點；市場信任度跌至歷史新低。

當消費者用腳投票轉向社區團購，年輕消費群體正在用實際的購買行為重塑行業規則。70%的消費者轉向性價比渠道，下午6點搶購打折果切成為新習慣。

這些行為本質上是在"教育"企業：在品質相當的情況下，價格敏感度正在重新定義市場規則。

未來的商業課堂里，沒有固定的教育者與被教育者，只有持續對話的合作伙伴。余惠勇的百果園如若不明白這個淺顯的道理，他的經營注定失敗。

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