告別技術狂歡后，科技企業如何穿越周期？

我們正進入一個超級技術時代。

回望整個2025，幾乎所有人的情緒都曾被AI感染過。

從年初DeepSeek的石破天驚、宇樹科技人形機器人在春晚上的驚艷亮相，普通人開始意識到，AI不再只是屏幕后的代碼。緊接著，豆包的月活量突破1.57億，消費者買爆了夸克AI眼鏡，對著小鵬的IRON人形機器人反復驗證，能走貓步的究竟是人還是機器人。

圖片來源：小鵬機器人

資本市場也從不缺席。摩爾線程與沐曦股份上市前，擠滿了渴望中簽的投資者?！皣a英偉達”的呼聲背后，是一場更深層的國力博弈——中美兩地，無數的施工燈正照亮深夜的工地，超算中心如現代神殿般拔地而起，硅基的“地基”越挖越深。

市場數字印證了這股浪潮的實在。2025年全球AI應用市場規模首次突破 5000 億美元 。中國 AI 應用市場，移動端用戶增速達 101%，人工智能企業如春筍般突破4500家。

技術已滲透在每個人的呼吸，成為了生活本身。

但與此同時，一場關于“AI是不是泡沫”的辯論開始席卷東西方。谷歌CEO皮查伊前腳剛承認AI熱潮中存在一定的非理性成分，后腳，硅谷明星K-Scale Labs燒光融資后黯然關門，100多臺預購訂單被迫退款。最近，自稱為“中國量產自動駕駛領軍者”的毫末智行，也進入暫停狀態。

新興技術興起時帶有泡沫已不是什么新鮮事。從互聯網到新能源，每一次顛覆性技術的興起，都伴隨著資本的灼熱、概念的膨脹與不可避免的洗牌。

所有科技企業都在等一個標準答案。

技術迭代與心智占領的博弈

需要厘清的一點是，技術本身，當然仍能鑄造高墻，其創造的商業價值與壁壘也早已被歷史反復驗證。

回望上一輪互聯網應用創新浪潮，頭部企業所筑起的市值高塔令人目眩。騰訊市值一度接近4500億美元，字節跳動、阿里巴巴均站穩2000億美元量級，美團也構建了超千億的龐大生態。

在近日重塑企業戰略的論壇上，里斯戰略咨詢副總裁羅賢亮分析，中國應用技術創新領跑全球，應用技術創新的企業收獲了巨大的商業成功，并帶動了整體經濟的躍遷。

僅以直播電商為例，在2023年便帶動了超5000萬人就業，創造了超2000億元的稅收，其所撬動的上下游整體產值更是超過十萬億元，形成了根深葉茂的國民級生態。

視線拉回當下，麻省理工學院（MIT）的報告也顯示，在跟蹤的300多個AI項目中，5%的企業已經搶先實現了財務回報。

但現實遠比這5%的光亮更為復雜。同一份報告揭示的另一面是：95%的項目尚未帶來任何財務回報，即便少數盈利者，其數百萬美元的回報在巨額的研發與算力投入面前，也顯得杯水車薪。

這指向一個更深刻的悖論：技術是通往未來的門票，卻遠非真正的壁壘。羅賢亮認為，超級技術的出現打破了傳統的商業演化路徑，誕生顛覆性的巨大機會，然而企業在技術落地時，實踐上仍有許多誤區導致無法形成真正的商業壁壘。

當一項技術日趨成熟與普及時，其本身的稀缺性便開始消散。AI競爭便呈現出這種“壁壘松動”的現狀。比如，全棧式AI研發仍需千億級的資本投入，看似高不可攀，但開源大模型的迅猛發展，正在將許多基礎能力快速拉平，大幅降低了技術應用的門檻。

而且在自動駕駛、工業視覺等具體賽道中，頭部企業的技術方案已日趨同質化。當核心算法和傳感器配置變得相差無幾時，競爭便迅速滑入價格戰與“免費提供服務以搶占數據”的殘酷內卷中。這意味著，僅僅擁有技術，甚至領先一時，已不足以構建堅固的護城河。

另一方面，一個更頑固的挑戰來自用戶端：技術迭代速度與用戶心智固化的強度，正形成一場拉鋸戰。正如羅賢亮在一次企業家分享會中所強調的，技術本身雖能開啟顛覆性機遇，卻常因企業忽視用戶心智與習慣的剛性，而難以轉化為長期優勢。就像盡管谷歌的Gemini模型在多項基準測試中已展現出超越GPT的實力，但要想撼動全球超過8億用戶每周使用ChatGPT的習慣，無異于一場艱苦的“認知巷戰”。

用戶對一項技術“能做什么”的理解和期待，遠慢于技術“已能做到什么”的進化。這造就了一種新的“創新者窘境”：一個微小的體驗優勢或深入人心的品牌認知，往往比一項底層技術的巨大跨越，更能牢牢鎖定用戶。

因而，當過往憑借“技術遙遙領先”的航標，便可獲得市場份額與品牌勢能的時代已過去時，企業的決策邏輯便發生了根本性躍遷。如何鍛造能穿越周期的商業壁壘，成了每一家雄心勃勃的科技企業必須直面，卻又最為棘手的核心命題。

壁壘重構

從技術占有到價值定義

那么，究竟如何鍛造穿越周期的商業壁壘呢？

關鍵或許不在于最先擁有技術，而在于誰能最高效地將技術轉化為不可或缺的用戶價值，并建立深刻的用戶心智與可持續的商業模式。

比如特斯拉，盡管其完全自動駕駛的承諾多年未在全球兌現，資本卻持續投票。根本原因在于，特斯拉通過火箭、人形機器人等“超級品類”創新，成功重塑了公眾認知。它不再是一家汽車制造商，而是一家駕馭現實的AI公司。

這種顛覆性的認知構成了降維打擊，讓用戶對其技術延遲格外包容。畢竟人們購買的不僅是輛車，更是一個通往未來的入口。當技術尚在迭代，這種被廣泛接受的“終極愿景”，便成了最難以復制的核心資產。

要復刻這種成功，科技企業必須連貫解答三個問題：

1. 何時商業化才能抓住時間窗口？
2. 技術應轉化成什么產品才能承載并向消費者有效傳遞品牌價值？
3. 以及，如何讓產品占據用戶心智？

只有當這三個問題被系統性解答，技術才能跨越實驗室，構建起真正的商業壁壘。

然而，這三個根本性問題沒有標準答案，科技公司很難回答好，甚至在創業初期不甚重視商業戰略課題。

這是因為一方面，工程師文化主導的企業，本能地信奉技術至上，習慣于對內講參數，疏于對外講“故事”，易導致創新淪為“AI+”的功能堆砌，陷入同質化競爭。例如，家電行業雖普遍推出AI省電空調，但因功能雷同，行業利潤率反而下降2.1%；工業縫紉機早期主打“智能物聯”，卻未解決核心工藝痛點，導致客單價降低5%。

另一方面，技術向產品轉化需極強的場景定義能力，而這常是技術公司的短板。以人形機器人為例，2023年全球融資超70億元，但交付不足千臺，根源在于“找不到真問題”：場景要么缺失、要么過窄、要么價值太低，導致成本與回報倒掛，無法規模化。

所以，為什么大多數科技企業無法穿越周期？因為在從技術到壁壘的躍遷中，他們缺了一塊既懂如何“向上講故事”凝聚資本與市場共識，又懂如何“向下扎場景”定義產品與價值的關鍵拼圖。

小鵬汽車就曾因這一關鍵角色的缺失，深陷科技公司的普遍困境。

作為蔚小理中最強調技術標簽的新勢力，小鵬長期重倉自動駕駛研發，其全棧自研的技術路線曾引領行業。然而，在產品與市場的關鍵轉換中卻多次失衡，車型序列一度分散，技術敘事未能凝聚成清晰的價值認知。

旗艦車型G9便是技術價值與市場價值失衡的集中爆發點——復雜的車型配置與搖擺的定價策略，讓其在技術亮點如800V高壓平臺、城市NGP尚未被充分感知前，便已陷入市場爭議。

最后，當技術領先無法被有效翻譯為市場認知和商業成果時，研發投入反而成為了企業負重。

如小鵬一樣的科技公司，遇到這種困境往往會求助戰略咨詢公司，然而，面對這種定義未來形態的創造性挑戰，咨詢公司在診斷時也常常無從下手。

核心原因在于，傳統戰略咨詢公司長于日化、快消等傳統行業，擅長分析已知的市場，依賴一套標準可量化的工具。但在前不久里斯召開的重塑企業戰略論壇上，里斯戰略咨詢全球CEO、中國區主席張云表示：“當工具已經不適應外部變化的時候，咨詢公司就無法和未來的技術設想配套?！?strong>一家科技企業哪怕從全球最頂級的咨詢公司引入戰略團隊，最大的阻礙都不是能力問題，而是“對方根本聽不懂”。

在亟待扭轉頹勢的關頭，小鵬決定放手一試，引入了里斯咨詢。后者給出的第一個建議，就是先跳出技術的參數內卷，把小鵬的技術優勢翻譯成可感知的用戶價值優勢。

于是，小鵬選擇以Mona 03切入，做“AI智駕普及者”。在里斯建議下，小鵬將MONA 03打造為了“10-15萬級中唯一全系標配高速與泊車智駕的AI智駕汽車”，并融入3D導航、音樂氛圍地圖等年輕人喜愛的智能座艙功能。這一策略將高階智駕技術首次普及至主流價位，落實了小鵬“智駕普及”的品牌愿景。MONA 03上市14個月累計交付突破20萬臺，也幫助小鵬重回了新勢力銷量第一。

但一款產品充其量只能影響用戶認知，要夯實用戶心智，小鵬需要一次徹底的品牌升級。這也是里斯給小鵬的第二個建議，跳出電動車競爭，在全球市場開創“AI汽車”全新品類。小鵬將這一戰略首先聚焦于旗艦車型P7+，它被明確定義為“全球首款AI汽車”，核心承諾是“全系標配端到端AI智駕，不選裝、不訂閱、不付費”。

這一舉措將復雜的技術長板，翻譯成了一個清晰且具有統領性的宣言：“這就是AI汽車應有的樣子”。市場給予了直接反饋：P7+上市后連續11個月蟬聯15-20萬級中大型純電轎車銷冠，截至當年10月底累計交付已超80,000輛。

在歐洲，小鵬AI汽車的戰略還掀起了認知革命。在德國和法國，小鵬P7+被當地消費者認為在智能化上技術超越BBA，售價甚至比國內高出兩倍以上，依然獲得認可。

至此，通過MONA 03影響用戶認知，再用“AI汽車”的品類創新鞏固用戶心智，小鵬的技術優勢不再淹沒于配置表，而是凝結為了獨特的品類認知，從而在激烈的全球紅海中，開辟出了一條屬于自己的藍海航道。

基于此，小鵬沿著“AI汽車”的戰略主線不斷拓寬邊界。飛行汽車、人形機器人等前沿探索，不再只是分散的技術展示，而是共同指向一個更宏大的品牌定位：從“未來出行探索者”進化為“物理AI世界的出行探索者，面向全球的具身智能公司”。

這套連貫的戰略敘事，使其與其他仍在電動化、配置層面競爭的企業，徹底脫離了同一維度。也正是這種以AI重構出行生態的完整愿景與執行力，讓張云將小鵬視為“不是傳統的汽車企業，而是一個全球性的AI科技企業”。

方法的普適

傳統制造業如何找到新的“價值公式”

1969年，艾·里斯與杰克·特勞特提出“定位”的理念，主張“心智是商業競爭的終極戰場。2002年，特勞特中國公司在上海成立，五年后，艾·里斯創辦的里斯咨詢也進入了中國。

兩家最具代表性的戰略定位咨詢企業，在渠道紅利與心智空白并存的時代大放異彩，無論是里斯協助長城汽車聚焦SUV、助力君樂寶崛起，還是特勞特推動瓜子二手車“沒有中間商賺差價”的觀念深入人心，這些經典案例都印證了定位理論在存量競爭時代切割用戶心智的有效性。

但時代一直在變，定位也一直在變。當傳統咨詢公司因長期服務快消、日化、餐飲等行業的路徑依賴，面對技術驅動、高速迭代、認知模糊的科技行業，“聽不懂”、“接不住”時，一些領先的咨詢公司開始重新“定位”自己。

他們不再局限于戰略建議，而是跟隨客戶所處的時代不斷自省、成長和突破。比如里斯倡導的“品類創新”，早年已在消費品領域得到驗證，如今更深入科技企業內部，致力于回應“如何不盲目趨同和沉迷于技術創新”這一命題。

這種服務模式的深化，并非偶然。中國商業環境劇烈變化，媒介生態與技術浪潮迭起，僅靠傳統的“營銷導向定位”已難以構建持續的認知優勢。正因如此，里斯在數十年理論積淀與本土實踐基礎上，不斷迭代其方法論，推動定位理論持續演進，以適應新的競爭現實。

小鵬的案例，便印證了里斯“品類創新”方法論在應對C端科技消費市場的有效性。但當我們將視線從聚光燈下的新勢力車企移開，轉向轟鳴的傳統工廠與全球產業鏈時，一個更具普適性和基礎性的問題浮現出來：

中國未來五年最核心的目標之一，就是推動傳統制造業向科技企業轉型升級。而這套專注于“定義與開創”的戰略思想，是否依然能釋放出變革性的力量？

客觀來說，在傳統制造業中推進這種戰略變革，往往更為艱巨。原因在于：

第一，需要顛覆的深層慣性不同。科技企業的慣性多在“如何表達價值”，而傳統制造業的慣性深植于“如何定義自身”——其商業模式、客戶關系和利潤結構往往與舊身份深度綁定。

改變身份，近乎一場商業模式的“基因重組”?？逻_的悲劇正是如此。它早在1975年就發明了數碼相機，但被膠卷業務的巨額利潤所“綁架”。管理層無法將公司從“膠卷巨人”重新定義為“數字影像領導者”，最終被自己發明的技術所顛覆。

第二，價值鏈條更長，感知更間接。在C端市場，一個好的品類故事可以直接觸動消費者，轉化為購買決策。但在B端制造領域，技術創新帶來的價值如提升良率、降低能耗需要穿越“工廠-品牌-終端市場”的漫長鏈條才能最終被驗證，說服決策者需要更堅實、可量化的長期回報證據。

因此，推動傳統制造業向科技企業升級，對咨詢方和企業方都提出了更高要求。它不再僅僅是“定義一個新概念”，而是必須將新概念，扎扎實實地“工程化”為一套可執行、可驗證、能嵌入現有肌體的運營系統。這需要的不僅是戰略洞察，更是對產業規律的深度敬畏與融合能力。

但是，回望近幾年的成功案例，我們仍然關注到了一個在傳統制造業的成功案例：杰克科技。

過去十年，杰克科技所在的縫紉行業面臨著三大普遍性問題，技能工招工難、新型面料崛起，縫紉難度更高，以及柔性快反生產模式逐漸成為主流。

此時的杰克科技，已在全球縫紉機行業中占據市場第一的份額。然而，一個清晰的瓶頸也擺在了面前，整個縫紉設備行業的市場規模僅約500多億元。這意味著，即便杰克科技靠傳統的技術迭代與工序優化占據了品類的80%，企業的增長空間與想象力也非常有限。

問題的本質究竟是什么？經過與里斯咨詢的剖析，杰克科技認識到：制約行業的并非機器本身，而是操作機器的人。全球服裝制造業正面臨熟練工斷代的系統性危機，這直接限制了產能、品質與柔性響應能力。因此，真正的突破點不在于制造更精良的縫紉機，而在于創造能替代并增強人工的新生產力工具。

基于這一洞察，杰克科技在“品類創新”思維的推動下，完成了一次根本性的自我重構，從“縫紉機制造商”重新定義為 “AI縫制機器人公司”，并發布了Aitu艾圖新品牌。這并非簡單的“AI+”升級，而是一場從價值邏輯到商業模式的徹底變革。

戰略的核心轉變在于：將技術研發的焦點，從優化機器性能，升維至系統性解決產業最棘手痛點。具體而言：

針對招工難，通過AI視覺與自適應控制，降低對熟練工的依賴，讓普通工人也能穩定處理復雜工序；

針對面料復雜，開發能自動識別、調整參數、穩定縫制的智能系統，將老師傅的“手感”轉化為可復制的算法；

針對柔性生產，推出可快速重組、支持小批量混流的模塊化產線解決方案，幫助工廠實現靈活響應。

這一重構，杰克科技徹底突破了原有的品類天花板，從一個隱形冠軍轉型為賦能全球產業升級的生態級企業。不再僅僅出售硬件，更提供包括智能設備、工藝軟件與持續優化服務的整體價值方案。

企業的舞臺也從一個百億規模的設備市場，躍遷至面向全球服裝制造業智能轉型的萬億級解決方案市場。

結語

當我們回顧這一輪由AI驅動的超級技術周期，那個貫穿始終的叩問變得愈發清晰：

技術狂歡之后，誰能將技術優勢轉化為真正的商業壁壘，避免成為聚光燈下那個曇花一現的寵兒？

答案不在于誰擁有最前沿的技術——因為它們終將被追趕、被開源、被拉平，而在于誰能用這項技術，去回答一個全新的、更高維的商業命題，并主導由此誕生的新世界。

這一過程中，戰略咨詢的價值范式已悄然改變。在科技行業，里斯咨詢像“認知翻譯者” ，將艱深的技術長板，翻譯為市場能聽懂、用戶愿追隨的清晰品類與價值承諾。而在傳統制造業，他則扮演了 “產業破壁人” ，引導企業跳出固有的硬件思維與身份束縛，從解決產業鏈最根本的痛點出發，完成自身價值的生態化躍遷。

無論是助力小鵬定義“AI汽車”，還是推動杰克科技升維為“AI縫紉機器人公司”，其背后共享同一核心方法論：品類創新。它提供的并非一份確保成功的路線圖，而是一條穿越周期迷霧的元思路：

不必非得在你找到的賽道里爭第一，而要用你的技術，去開創一個你能夠定義的新賽場。

這或許正是科技企業所等待的“標準答案”的一種方向。真正的壁壘，最終將屬于那些能夠系統性地完成從“技術發明”到“價值定義”再到“生態構建”的少數思考者與行動者。

當短期的喧囂褪去，最終決定格局的不是誰曾在泡沫中站得最高，而是誰為未來錨定的坐標最清晰、最堅實。