喬布斯怎樣當領導？員工為何從“懷疑”到“徹底服氣”？我聽他前下屬講了5個小故事……

喬布斯為什么這么牛？他身上有哪些我們可以學的地方？

以往我們對這個問題的了解，主要是通過文字報道和影像資料，而很少聽到喬布斯身邊人是怎么看的。

從書本、影像上得來，總感覺那些故事就像跟聽神話傳說一樣，離我們太遠了。

但最近，我有幸接觸了一位曾在喬布斯手下工作多年的朋友，聽他講述了與喬布斯共事的經歷，了解了許多未曾公開的一手趣聞。喬布斯在我心中的形象，才真正作為一個活生生的人，活潑潑地立起來。

我覺得這些故事很有意思，非常能體現(xiàn)喬布斯的本色。而且他的做法，對于怎么當領導，或者怎么當高管、怎樣做品牌，都很有啟發(fā)。

就跟大家分享幾件小事吧，帶你見識一個此前從未見過的喬布斯。

1

先介紹一下朋友的背景。朋友名字叫河南順一（Kawaminami Junichi），90年代中后期至00年代早期，在蘋果日本公司工作了11年，擔任蘋果在日本市場的營銷與品牌負責人。

由于喬布斯對營銷與品牌工作的極度重視，蘋果日本團隊除了社長之外，與喬布斯打交道最多的就是河南順一了。他每個月都要到飛到美國，向喬布斯當面匯報工作。喬布斯每次來日本，只要是與營銷和品牌相關的工作，他也必定都是全程參與和陪同的，所以與喬布斯待在一起的時間非常長。

我問了河南順一一個很俗套的，但應該是任何人在那種情況下，可能都會問的問題：和喬布斯一起工作，是一種怎樣的體驗？

他的回答很坦誠：“分兩個階段。第一階段，我完全無法理解、也無法接受他的工作方式，好幾次都想辭職走人——他把我們之前驗證有效的方法全推翻，非要按自己的思路來?！?/p>

他講了三個例子。

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第一個例子發(fā)生在1998年。

當時，蘋果推出了劃時代的iMac電腦，這是喬布斯離開蘋果12年后，回歸公司推出的第一個重磅產品。喬布斯對這個產品寄予厚望。

日本作為當時的世界第二大經濟體，是蘋果重要的海外市場。而河南順義作為日本公司的市場負責人，拿做出的營銷方案，很自然地把當時日本還很流行的“郵購目錄”作為主要營銷方式之一。

但方案匯報到喬布斯那里的時候，他毫不猶豫把它全部砍掉了，說：“重點要放在互聯(lián)網營銷上?！?/p>

河南順一一聽就急了，據理力爭：“日本有日本的國情，日本的互聯(lián)網剛剛開始發(fā)展，觸達率很低，而郵購目錄是日本非常重要的營銷方式。如果放棄郵購目錄，以互聯(lián)網為主的話，觸達率就會極大地下降，銷售目標是不可能完成的”。

但是喬布斯毫不為所動，堅決要砍掉。

河南順一當時的感受是：這個家伙完全不懂日本市場，外行領導內行，又固執(zhí)己見，最后的營銷效果肯定一塌糊涂。

第二個例子也與營銷有關。

當時蘋果買下了東京的地鐵站臺廣告位，按照合同規(guī)定，他們可以在買斷的線路全線每個地鐵站都打上廣告。

可喬布斯看完方案后，“唰唰唰”劃掉了一大半地鐵站：“這些站不做。”

河南順一趕緊解釋：“我們簽的是全包合同，錢已經按整條線路付了，就算不在這些站投廣告，對方也不會退錢?！?/p>

喬布斯的回答卻很干脆：“我不在乎，這些站就是不能做?！痹蚝芎唵巍X得這些地鐵站的名字不好聽，和蘋果的品牌氣質不搭。

第三個例子是關于如何使用蘋果logo的。

在喬布斯回歸以前，蘋果日本公司的常規(guī)做法是，在一切可能的地方都露出蘋果的logo，希望越多人看到越好。他們認為這樣能更有利于擴大蘋果的知名度。事實上，他們也確實做得不錯，日本的街頭，隨處可見蘋果logo。

但是喬布斯回歸后，看到這種情形，不僅沒有表揚，反而很生氣。后來他專門發(fā)了一個郵件：“不準亂貼蘋果logo，任何需要使用logo的地方，都要匯報給總部，由我親自簽字授權?！?/p>

這樣一來，絕大多數地方的蘋果logo都只能去掉了，很多已經做好的宣傳片、海報，也全都要作廢。要把這些全部處理掉，也是一大筆開支，但喬布斯不為所動，他堅持沒有他本人授權的就是不能使用。

河南順一看著計算器上顯示的他們因為此舉而浪費掉的錢的數字，心里都在滴血。他心想，這個老板真的是不把錢當錢啊，看你能揮霍多久吧。

起初，河南順一還敢提反對意見，可每次都被喬布斯罵回去，后來也就不敢多說了。喬布斯就像是一個暴君，說一不二，完全不顧及下屬的面子。河南順一親眼見過他各種無禮的、完全不尊重人的行為，每次面對他的時候，心里都會緊張得不行，害怕自己也會面臨那樣的遭遇。

甚至，他看到喬布斯的郵件都會心跳加速。那段時間，喬布斯還是用的原來他在皮克斯動畫公司的郵箱，所以河南順一收到的喬布斯郵件，都是以皮克斯網址為后綴。他當時被喬布斯折磨得留下深刻陰影，以至于在很多年以后，只要看到皮克斯網址為后綴的郵件，都會完全控制不住地感到緊張。

不過，隨著時間的推移，河南順一發(fā)現(xiàn)，蘋果公司在喬布斯回歸之后發(fā)生了巨大的改變，從原來的一蹶不振，衰落到接近破產，到喬布斯回來之后力挽狂瀾，又開始蒸蒸日上，顯示出強勁的起飛勢頭。而那些當初他覺得 “不著調”的營銷做法，最終都取得了超出預期的效果。

看到蘋果在喬布斯帶領下打的一個又一個勝仗，看到蘋果銷售業(yè)績火箭式的上升，河南順一才明白過來：喬布斯的確是有高人一等的眼光，他說出的某些觀點也許我們無法理解，但是他一定是有他自己的理由的，我們最好是不理解也要完全遵照執(zhí)行。

當他對喬布斯更為了解之后，反過來再看當初他不理解的那些做法，才終于明白背后的邏輯：

喬布斯堅持不用郵購目錄，是因為郵購目錄代表“舊時代”，而蘋果作為高科技企業(yè)，要面向未來、創(chuàng)造未來。他想傳遞的理念是：蘋果是引領時代的新公司，不是守著傳統(tǒng)的舊公司。

喬布斯不肯在名字不搭的地鐵站投廣告，是因為他不愿讓蘋果的品牌和 “不好的名字”“不恰當的名字”關聯(lián)——在他看來，這不是給品牌加分，而是傷害品牌。

喬布斯不讓亂貼logo，核心邏輯也一樣：logo的“露出”不重要，“每一次露出都有正面效果”才重要。如果logo出現(xiàn)在不合適的地方，會讓人產生不好的聯(lián)想，反而損害品牌形象。

這三個例子，全部都指向一個核心：喬布斯對蘋果品牌極度愛護，就像對自己的眼睛、對自己的孩子一樣，容不得任何一點的污漬和傷害。為此，他情愿承受巨大的成本和代價。

而現(xiàn)實的效果也確實回報了他。盡管表面上看起來浪費掉了很多錢，但是蘋果的品牌效應被完全樹立起來了，由此所增加的品牌價值，千倍、萬倍地超過了“浪費”掉的那些錢。

3

除了在“成本”和“效果”之間，喬布斯堅決站在“效果”這邊外，喬布斯還無視一切障礙，不管是物理障礙還是法律障礙。他只要求效果，至于下屬認為做不到，那不關他的事——如果做不到，那就滾蛋。

河南順一講了一個非常典型的例子：

蘋果推出了五種顏色的iMac后，總部設計了一個廣告方案，就是在東京澀谷一棟大廈的墻體上，做一個500平米的超大幅廣告。

河南順一看到方案后馬上反對，說這是不可能做到的，因為東京都的法律規(guī)定，廣告牌大小不得超過100平米。

喬布斯說：我不管，反正我就要500平米。只有500平米才能達到我想要的效果。

河南順一沒招了，他當時還不想從蘋果滾蛋，所以只能自己去想辦法。

按照日本的保守和固執(zhí)習慣，他去找政府部門疏通肯定是沒用的，因為這是明顯違法的事情。就算是能夠疏通關系，違規(guī)把廣告牌放出來，競爭對手看到了也馬上就會去舉報，到時候更麻煩。

河南順一愁得不行，但后來被逼得實在沒招，不知道怎么靈機一動，想出一個天才般的主意。

他向政府申報了5個廣告，每個廣告都是100平米，但是這5個廣告申請的位置都是同一棟大廈的外墻面。于是最后呈現(xiàn)出的效果是，五個100平米的長條廣告并列，相互只間隔5厘米，圖案都是相互銜接的，組合起來恰好是一個500平米的超大幅廣告。

蘋果iMac的500平米廣告

由于當時日本從來沒有出現(xiàn)過這么大幅的廣告，這個廣告一出來，震撼性可想而知。后來這個廣告成為日本蘋果營銷的經典案例，也成為河南順一最為驕傲的得意之作。

這就是喬布斯的能力，他認為沒有什么事情是做不成的，如果說做不成，無非就是沒有足夠的努力和創(chuàng)新。一定要think different（有不同的想法），才能完成看似不可能完成的任務。

河南順一說：“大概半年后，我對喬布斯的感覺進入了第二階段——完全信任、無條件服從。我知道他的見解遠高于我，相信他、聽從他，是最正確的選擇。這是一種超越了證據的信任（believe beyond proof）?！?/p>

4

但河南順一也坦言，喬布斯并不是每一件事都能作對，他也有失誤的時候。

眾所周知，喬布斯是“發(fā)布會之神”，他有一種力量，能把發(fā)布會變成一場超級營銷、一門超級藝術。

但外界不知道的是，其實很多發(fā)布會，都是在準備并不充足的情況下舉行的。為了提前預熱市場，發(fā)布會用于展示的樣機，總是還處于測試階段，常常會出各種問題。

但神奇的是，在所有最重大的發(fā)布會，喬布斯總是如有神助。那些在排練階段問題迭出的樣機，在喬布斯正式展示時，總是能夠運轉正常。回想一下你所看過的喬布斯發(fā)布會，是不是每一場都幾乎完美無缺？

但這并非絕對。在日本，喬布斯就出現(xiàn)過一次重大失誤。

1999年蘋果推出5種顏色的iMac的時候，在舊金山的Macworld大會上，喬布斯的演示曾獲得了巨大成功，發(fā)布會的最高潮，是50臺iMac同時亮起，組成一幅美妙的總體圖案。喬布斯希望把這個環(huán)節(jié)完全復制到日本的發(fā)布會。

但是，在隨后舉行的東京Macworld大會上，喬布斯的演示進入到最高潮的關鍵環(huán)節(jié)，50臺iMac本應同時亮起的時候，不知道哪里出了問題，它們并沒有亮起，只是稀稀拉拉地閃了幾下。原本應該最出彩的環(huán)節(jié)，卻變成了最大的災難。

河南順一當時在臺下，都嚇傻了。按照喬布斯的性格，他得發(fā)多大的火啊。

但是令河南順一以及日本團隊所有人大吃一驚的是，喬布斯來到后臺，不僅沒有發(fā)火，反而一個勁地道歉，說自己搞砸了，對不起大家。事后，喬布斯也沒有責怪任何人。因為他知道，這并不是哪個人的錯。

從這件事里，我看到了喬布斯的另一面。世人只知道他脾氣暴躁、愛罵人，卻忽略了他的大格局——他罵人，是為了達到想要的效果，不是針對某個人；如果團隊已經拼盡全力，只是因為運氣不好出了問題，他也能坦然接受，甚至主動承擔責任。

5

聽河南順一分享完喬布斯的五個故事之后，我有幾個感受。

第一，真正的高手，都擅長“做減法”。

喬布斯的厲害，不是因為他會做加法，而是因為他懂得聚焦。

回歸蘋果后，他砍掉了 90% 以上的產品線；做iPhone時，要求把所有按鍵整合為一個；做營銷時，去掉所有花里胡哨的形式，只專注于讓品牌理念深入人心——這些都是“做減法”。

他總能把所有力量聚焦到最重要的事情上，至于其他的事情——外界怎么看、下屬怎么想、為了這件事要花多少錢等等，都會被他完全忽視。

這種聚焦力、專注力，我認為是喬布斯干什么都能成功的最關鍵因素。

第二，別輕易被“不可能”嚇住，世上沒有完不成的事。

喬布斯想做的事情，他就會想方設法去完成，從來不相信自己做不到。給下屬布置工作，他也不管下屬能不能完成，就默認對方能完成。如果完不成，那就說明下屬不合格，就要承受他的怒罵，甚至換人。

當然，要做到喬布斯這樣，還得有非常給力的下屬才行。

喬布斯有非凡的人格魅力，他的身邊聚集了一大堆的天才，所以才能做到那些“不可能做到的事”。

如果一個人自己沒有這樣的人格魅力，身邊沒有這種人才，卻想著干那種明顯干不成的事，那最終大概率還是會失望。

第三，失敗并不可怕，重要的是從失敗中成長。

如果連喬布斯親自舉行的重要發(fā)布會，都能出那么大的狀況，我們平時遇到一點小狀況，跟這個相比，根本不算個事，有什么好糾結和焦慮的呢。

喬布斯的人生還有更重大的失?。?985年被趕出蘋果董事會，離開自己親手創(chuàng)辦的蘋果公司，這對任何人來說，都是徹頭徹尾的失敗。喬布斯也一度痛苦不堪。

但后來他明白過來，這次失敗，反而是他人生巨大的財富。這讓他開始反思自己曾經有哪些地方做得不對，要如何改進。

后來喬布斯回歸蘋果，能夠接連創(chuàng)造了iMac、iTunes、iPod、iPhone、iPad等一系列新的奇跡，與他對那段失敗經歷的反思和改正，是分不開的。

可以說，沒有那次重大失敗，就沒有真正成熟的喬布斯，也沒有蘋果后來的輝煌。

河南順一對喬布斯的態(tài)度轉變，也給了我一個重要啟示：

別輕易覺得自己的老板是個傻瓜。

很多人會覺得自己的老板“很傻”，總做“不著調”的事。我們不否認，有些老板或許確實能力不足，但更多時候，我們也許應該換個角度想：

如果一個老板，看似總在“做傻事”，公司卻沒倒閉，反而越做越大、越來越成功，那就說明他做的事，一定有我們沒看到的邏輯。

要么是他格局更大、站位更高，關注的層面和我們不同；要么是他看問題更準、思考更深入，想到了我們沒考慮到的點；要么是他掌握的信息更全面、更內幕，有我們無法理解的決策依據；甚至可能是他的“靠山”更穩(wěn)、底氣更足。

所以，當一個比我們更成功、且多次證明自己確實很牛逼的人，如果他做了一件我們無法理解、甚至覺得“很蠢”的事，或許我們該先相信“他有自己的道理”，而不是盲目地覺得自己比他高明。面對真正的牛人，有時候我們最需要的，恰恰是那一份“超越證據的信任（believe beyond proof）”。

喬布斯已經離開世界十四年了，但今天的人們，還在懷念他、模仿他、學習他。

或許我們無論如何學習，都永遠成不了喬布斯，但通過上面講述的喬布斯這些故事，我們可以學會：在別人說“不可能”時，多問一句“為什么不能”；在被現(xiàn)實打臉時，記得連喬布斯都會道歉；最重要的是——永遠像保護眼球一樣，保護你最珍視的東西。

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