大多數HR，并不適合做OD

并不是標題黨。

這篇文章表達的核心觀點，就是這個。

這背后的一些邏輯，我簡單說一下：

1、組織發展做得好有兩個標準：良將如云，調配自如。這兩點看起來有一些難度，但實際上是它的難度，超過你的想象。

2、良將如云的前提并不是招聘有多強，而是戰略有多明確，業務有多機會，領導有多誠心，然后才是招聘上的技巧。

3、調配自如的前提并不是員工培訓得好，而是調配人人目標一致，人人方向統一，人人愿意犧牲自己，人人也愿意成就對方，這對一個組織的要求非常高。

4、光這兩點，要么HR夠不到這個層面，要么HR壓根還無法看到這些角度。

5、HR和OD的差異或沖突，我個人總結起來就是四點：

①技能差距：OD需要的技能包括系統思維，對人為動態的理解，能夠進行有效的變革管理等。 這些技能HR在日常工作中和學習中，并得到充分的發展。

②角色沖突：HR的主要職責通常包括招聘，員工關系管理，薪資和福利等。而OD專家則更傾向于評估和改進組織的整體健康狀況，這會與HR的一些職責產生直接的沖突。

③短期和長期目標之間的沖突：HR經常需要處理短期的問題，例如填補職位空缺，處理員工矛盾等。而OD則更注重長期的組織成功，這需要時間和耐心，這可能導致HR和OD之間的矛盾。

④觀察力和洞察力：HR可能更習慣于執行具體的，事先規定好的程序和政策，而OD需要的是深度的洞察力，以及從全局視角理解和影響組織的能力。

6、還有一點：組織發展的工作，在某種程度上就是縮小業務與管理之間的缺口，但絕大多數HR其實對業務是很陌生的。

7、用陌生這個詞，其實還是比較客氣的，很多HR壓根對業務是一無所知，甚至覺得懂業務就要丟掉了專業一樣。但凡你加入一個人力資源社群，絕大多數HR的關注點就是在執行上與工具上，很少有真正在關心組織，或者在實踐業務與業務思維上。

8、另外，做組織發展工作需要巨大的勇氣和決心，有時候這些勇氣和決心甚至要超過絕大多數高管。

我給你舉個例子：

當一家公司，中間層級過多時，絕大部分時間就都被用在了信息的層層傳遞上，真正有效的信息交換反而變少了。

這種感覺就是，你渾身有力，但是就是使不出來。

決策都要層層上報、開個會研究研究，開大量沒有意義的會議，有些領導就是在會上面摸魚，真正有價值的內容可能只占很小一部分，并且會浪費大量不相干的人的時間。

當分工明確，等級明確，但因為組織層級上的問題，就會產生不少有無形的麻煩。

你以為扁平化組織，問題就會少嗎？組織管理難點的本質是管理成本和效率成本之間難以調和的矛盾。

很多扁平化組織，因為內部組織發展的工作沒有很好的推進和完善，導致要么組織混亂，直接暴死，要么效率降低，慢慢等死。

而能真正有勇氣與責任心介入，不需要他人監督下，直接去推動組織問題解決的HR，非常少。

因為鍋，太大了。

9、另外在國企里做組織發展工作，和在民企做組織發展工作，從本質上說，可能是兩種完全不同的工種。

在國企的組織發展工作，最重要的目標就是要穩，所謂穩就是可以沒有成果，但是你一定不能出錯。在這樣的大環境下，國企的組織變革和組織發展的動機是非常弱的，基本上要聽上級領導的安排。

國企如果真的要大刀闊斧地開展組織發展工作，要么是領導變了，要么是國資委、經貿委、經貿局等領導機關，直接下達的命令。否則在其他情況下，國企做組織發展工作，大多都有心無力的狀態。

當然也有，在組織方面做 得 非常出色的央企和國企，他們的組織發展工作目標： 是讓全公司上下思想統一，確保領導有威信，員工有忠誠，要求令行禁止、如臂使指，保證集中力量辦大事。 始終確保公司的組織不是一盤散沙，防止領導層山頭林立員工軍心渙散。

民營企業在組織發展方面，和國企的目標，就有比較大的差異。如果你在大型民營企業做組織發展工作，你會發現，不管你是什么流派的，做 OD 相關的工作，必須滿足：快速響應、快速落地、快速起效。

快速的背后，就必須要讓負責 OD 工作的同仁們：把工作充分模塊化，把接口做好，讓人才既能充分發揮，又容易互相合作。

如果說國企非常強調組織由上至下的信息傳遞，那么在民營企業，組織就非常強調員工之間的橫向信息傳遞。當然也有不少民營企業的組織發展也是反著來的，整天講紀律、上下級等級森嚴、高喊勵志口號，讓人覺得死氣沉沉，毫無生機。

說一個有趣的數據，我問過騰訊、阿里、字節跳動、華為這四家公司的OD，問他們一位HR轉型 OD 成功的概率大概有多少？他們的答案非常接近，大概是 1% 左右，也就是說，如果一位HR真的想轉型，100人中，只有 1 個人可以成功。

而這就是現狀。

那么你可能會問，HR轉型OD，真的沒機會了嗎？

告訴你四個字：

難能可貴。

拆開來解釋：難，但能，能便可貴。

問題的背后，也藏著解決方案。

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