2年400家店，7成訂單來自線上：品格消費時代來臨

品格影響社會。

新一代消費者在消費時有更多的社會責任意識了，中國消費市場正進入品格消費時代。而基于“品格”的連接與裂變，也解鎖了新的成長姿勢。當下市場進而冒出了一批這樣的新玩家。

成立2年多時間，到8月已開出近400家門店，自助烤肉連鎖品牌流浪泡泡創始人黃斌林告訴《商業觀察家》，于2025年底，流浪泡泡門店數預計會到500家。

從卷度滿滿的餐飲行業，以火箭般的發展速度崛起，顯示這家公司肯定做對了一些事情。

從這家公司身上，可以看到新玩家對年輕消費者的精準運營、對于品格引領的良好把控、基于賽道細分所能做出的連鎖“潛力”與供應鏈效率，以及餐飲零售化所帶來的效率化空間。

據黃斌林介紹，流浪泡泡基于自助烤肉做垂類細分化經營，現在的成績單是：65元-79元客單價（單人），9成門店加盟，70%以上訂單來自線上的交易轉化，年GMV近20億元，50%平均毛利率。

一

餐飲零售化

“弱水三千，只取一瓢飲”——做“減法”，是流浪泡泡當下的用戶及市場策略。

在餐飲業，“精選”做減法也是“從存量中挖掘增量”的利器。存量市場環境下，消費者不再需要太多的“豐富”選擇，他們更喜歡精選所帶來的極致性價比。

與零售業的區別則在于，在零售業，以山姆會員店、奧樂齊為代表的一些“精選”玩家，實現了對初級農產品的工業化、加工化的突破發展而崛起。而當下的餐飲業，則在服務層面，對初級農產品的服務內涵做出了新的標準化、工業化水平“拉升”，進而實現了連鎖化發展。

具體來講，流浪泡泡的火箭躥升可能主要是做對了以下三件事。

一、新常態——抓住時代機遇。

基于一個消費場景，再圍繞這個場景做深度品牌及供應鏈運營，是一家消費公司快速崛起的“必經”之路。

流浪泡泡也不例外，其抓住了一個時代機遇。

黃斌林告訴《商業觀察家》，做流浪泡泡的初衷是因為看到了全球經濟下行的自助業態機遇。

“經濟下行，老百姓的錢是不多的，消費也沒有那么大的需求，整個市場做的其實都是存量經濟，全球范圍內都如此。那么，從進入存量經濟最早的日本市場的發展來看，從上世紀90年代后，日本餐飲業發展得最好的業態就是自助業態，走極致性價比路線的自助經濟與自助空間成長性最好?！?/p>

自助經濟因其高度標準化、工業化的業態特征，能實現更好的流通效率，進而帶來“極致性價比”，這是做存量市場的一大“核心利器”。

流浪泡泡的自助經濟在品類上，則選擇了烤肉這個寬賽道做連鎖化開發。“中國餐飲連鎖化市場第一大品類是火鍋，第二大品類就是烤肉，幾千億的市場盤?！?/p>

而于寬賽道中，流浪泡泡再做專業化細分。

黃斌林稱：“中國的烤肉店很多，但過往多是‘大而全’模型，什么都烤，流浪泡泡則是切入小品類，只做烤肉，進而更垂直更細分，通過垂直化經營做深做透。”

寬品類再細分，就是流浪泡泡的“選品”策略。

到最近，于8月21日舉行的流浪泡泡品牌發布會上，其進一步聚焦“肥牛只做原切”的核心產品賣點，主打原切肥牛，100%源頭直采。

由于年輕一代消費者的飲食結構升級，中國市場對高蛋白牛肉需求量在持續上升，但市面上其實又缺一個“性價比”品牌。流浪泡泡基于原切肥牛這個大單品，抓住了這個市場空白空間。

二、極致性價比——供應鏈為王。

自助餐飲跟零售的相似度更高，都呈現出強供應鏈運營特征，且需要產生規模效應。

自助經濟相當于消費者在門店現場購買食材，現場自助挑選自助烹飪，門店不再需要廚師烹飪，整個流程呈現出更強的零售特征，因此，這個業態如果沒有供應鏈運營效率支撐，不可能做出性價比優勢。

自助食材的供應鏈則是基于生鮮加工中心進行標準化加工再配送門店，工廠化運營。其供應鏈可以“共享通用”，既可供貨餐飲門店，也可供貨超市等零售渠道等。

工廠化運營需要精選SKU，單支SKU需要足夠多的訂單才能支撐供應鏈與后端工廠化運營效率。自助經濟是強供應鏈運營，需要產生規模效應。流浪泡泡則更垂直、更細分，將單量集中在更少的SKU中。

所以，流浪泡泡的后端供應鏈搭建得其實很早，自品牌推出初始，它的供應鏈搭建就已經同步出現，這是它能2年開出近400家店的核心支撐。

據黃斌林介紹，目前，流浪泡泡在武漢開設運營超過萬平總倉。在廣州、南京則建有配送倉。信息化系統層面，流浪泡泡目前已把WMS、OMS、ERP等信息系統打通。

流浪泡泡經營的烤肉品項基本都是源頭直采，20%-30%進口占比，肉品則是跟品牌屠宰場簽約直采。

流浪泡泡的采買方式從一開始就力圖走去中間化的源頭直采，做端到端的流通模型，因為只有通過直連源頭才能做出性價比，實現品質的可控性與穩定性。

自助業態，以及極致性價比，必須“供應鏈為王”。

三、新人群——服務具象化。

流浪泡泡崛起得益于抓住了新興人群，通過對00后等新一代消費人群的心智占領實現了快速發展。

“00后”是互聯網的原住民，流浪泡泡70%以上訂單來自于線上?；ヂ摼W平臺企業是將線下流量轉化到線上，但流浪泡泡是反著來的，它把互聯網的“原住民”拉到線下體驗，并為他們打造了一個定制的體驗空間。

“00后”追求自我、自在與舒適感，不愿被勉強。流浪泡泡就做自助經濟，供應一個不被打擾的空間。

“00后”很多都呈現出興趣購買特征，流浪泡泡就做內容輸出，讓消費者看得見，并做高互動性，做強意見領袖。其內容平臺全網粉絲量達到120萬，其內容制作團隊也都是00后的小朋友。品牌端，流浪泡泡從一開始，就是基于流浪泡泡IP化經營，來做年輕化。

“00后”正值青春，善良有愛，是“品格”消費下的一代人，中國消費市場也正在從品質消費、品牌消費、品類消費進入到品格消費。

品質消費代表著物廉價美。品牌消費，是品牌驅動消費行為，所以品牌有溢價。到品類消費時，牌子不重要了，工業設計美學更重要了。而品格消費就是消費影響社會，相比以往，新一代消費者在消費時有更多的社會責任意識了。

作為一家餐飲品牌，流浪泡泡在品格消費方面其實做得不錯。作為一家成立兩年時間的餐飲品牌，流浪泡泡就在誠意“投注”社會公益。

2025年夏，流浪泡泡在武漢光谷開出了兩家“泡泡能量站”公益店，將兩家店盈利的100%捐贈社會公益。在8月21日的品牌發布會上，流浪泡泡又正式推出了“泡泡能量站”公益項目，將公益項目化、長期化。而在更早之前，流浪泡泡發起了“助力流浪動物不流浪計劃”，與武漢小動物保護協會合作捐出了1.5噸優質寵物糧。

新品牌從成立初始就傾注公益，是很少見的。

黃斌林稱：“我們希望在力所能及的范圍內，與年輕人一起為這個社會帶來一些輕微的貢獻。”

“00后”在意主觀真實感受，作為互聯網原住民的一代人，長于互聯網的喧囂中，但缺乏面對面肢體信息的情感傳遞，所以，他們也會感覺到孤獨，需要情感、情緒的“慰藉”與互動。

流浪泡泡的線下到店運營，則推出大量人文服務，比如刮刮樂、過生日互動，以及一人吃時有服務員的溝通聊天服務，來滿足年輕人的人文情感需求，帶來情緒價值。這一塊，流浪泡泡有一整套完善的SOP服務標準，甚至，它的服務員都會跳舞。

可以這么說，流浪泡泡是將服務工業化，做得較好的企業之一，它拉升了行業標準。

二

渠道效率

渠道層面，流浪泡泡的渠道策略也做得不錯，這也是它能火速崛起的另一大支撐。

存量市場有存量市場的渠道策略，流浪泡泡的渠道策略契合了存量市場發展。

主要表現為兩塊。

一是，低門檻化。

黃斌林告訴《商業觀察家》：“過往的烤肉自助，單店200萬元-500萬元的投資都有，而流浪泡泡烤肉自助的單店投資只要100萬元左右。一線城市150萬-160萬，新一線城市120萬-130萬，縣城60萬-70萬?！?/p>

投資低門檻帶來了更快速的復制能力，流浪泡泡得以實現2年近400家，加盟店占比9成的成績。

更低的單店投資也帶來更具確定性的投資回報率，黃斌林稱：“我們單店的投資回報率在10-12個月時間。銷售高的店，平均日銷達到7萬元，月銷達到200萬元?！?/p>

二是，長期主義。

存量市場一定要做長期主義，不然走不遠。

在8月21日的品牌發布會上，流浪泡泡發布了“攜手同行”的全新渠道政策，升級了長期主義。

流浪泡泡將對不同區域客戶給予針對性補貼。廣州、深圳、蘇州、杭州、南京等核心重點城市新簽約客戶每個門店可獲15萬元補貼，重點城市以外的規劃城市，新簽約客戶每個門店補貼10萬元。

更值得關注的則是開店保障，流浪泡泡首創了風險兜底計劃，即合作伙伴若出現選址錯誤，且達到遷址標準，每個門店可獲得20萬元遷址補貼。

這個政策直接降低了加盟商的開店投資風險，并展現出了長期合作的誠意與信心。是流浪泡泡的理念與愿景的“落地”，也是品格消費時代來臨，在產業鏈端、渠道合作端的一個新姿勢。

黃斌林對《商業觀察家》稱：“我們想做成一家過千家門店，中型，但活得更久的品牌。”

“我們公司的愿景是：希望成為一家幾千家門店，員工能夠找到幸福感、客戶滿意，能夠讓消費喜歡我們的品牌。我們活得更長久，開心一百年?！?/p>

不貪大、追求社會價值、建立產業鏈信譽，才能持久。

商業觀察家

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