匯川技術董事長朱興明3小時深度反省：我們這兩年最大的問題，不是戰略，而是“人”

1月29日，匯川技術董事長朱興明，在蘇州完成了一場持續3小時的2026年度演講。

這不是一場關于匯川“做什么”的演講，而是一場關于企業“如何持續進化”的底層思考，還是一場少見的、幾乎帶有“自我揭露”意味的演講。 在演講中，朱興明反復提到過去兩年他最強烈的感受——迷惘、沮喪。

疫情結束后，市場并沒有如預期反彈。新能源汽車業務在“火”中狂奔，傳統業務卻在“冰”中徘徊。他形容那段時間自己每天晚上十點半看手機時的狀態是：“上半身是熱的，下半身是涼的。”

匯川并不算差，但也遠談不上最好。 在新能源、AI掀起資本與產業雙重浪潮的背景下，一批企業抓住“火”，業績與市值快速抬升；而匯川，正卡在一個不上不下的區間。這讓朱興明開始反思一個更根本的問題： 如果一家企業的增長，越來越依賴外部周期、政策和運氣，那它到底還能走多遠？

他的結論是：問題不在戰略，不在產品，而在“人”——在認知，在操作系統，在整個組織的底層邏輯。 于是，在過去兩年里，朱興明悄悄做了一件人腦工程（兩本書+4個活動+4個概念）： 試圖為整個公司，升級“人腦操作系統”。

整個演講中，他提出了五大判斷：

1.企業增長停滯，往往不是戰略失誤，而是“認知天花板”到了；

2.真正決定未來競爭力的，不是產品，而是“場景能力”；

3.戰略執行失敗，本質不是不夠努力，而是“精度不夠”；

4.AI將是一場“灰犀牛級”的結構沖擊；

5.所有的組織問題，最終都會回到“人”和“愿力”。

以下為朱興明演講實錄：

以下為朱興明演講實錄：

尊敬的同事們，尊敬的各位來賓，朋友們：

大家下午好！

一年一度的新年演講，又和大家見面了。今天，我把匯川的實踐和我的思考分享給大家，我先重點講這兩年我推進的一項核心工作：打造“人腦工程”，升級多數員工的認知“操作系統”。

兩年前疫情結束后，我們曾樂觀預期市場復蘇、匯川業績快速增長，但現實讓我感到沮喪。那段時間，我生活在“冰火兩重天”里：新能源汽車業務保持快速發展態勢，成為支撐公司發展的“火”；公司賴以生存的傳統業務卻在冰天雪地里徘徊，但我們并不是表現最優秀的，不少企業精準把握新能源、AI風口，實現業績與股價雙爆發。

前言

兩年前我就在思考，匯川的主業如果這樣發展下去，強依賴外在環境，要看天吃飯，那匯川是沒有希望的。我們經常講，我們只能賺到認知范圍內的錢，這句話當時對我的沖擊特別大，匯川不增長，可能是因為我們的認知范圍就這么大，所以我暗自下了決心，要把大家的“操作系統”格式化，再升級。

所以這兩年我帶領大家學了兩本書，第一本是《易經》，學的不是經文，而是《易經》的智慧；第二本是《邏輯的力量》。今天的演講，我會把這兩本書的智慧在匯川的實踐分享給大家。

除了帶大家學了兩本書，我還干了四件事：

第一件事，全公司推動數字化變革。數字化變革本身是思維方式的變革，不是工具的變革。

第二件事，爆品戰略。爆品戰略已經席卷了IRB和研發組織，爆品工程開展得如火如荼。去年9月1日IRB發布了17款爆品，反響強烈。

第三件事，客戶運營的五大路標。我們已經看到產業架構引領下的五大路標，從星星之火開始燎原。

第四件事，全公司的降本提效專項。對公司所有浪費、繁文縟節、跑冒滴漏的環節進行了治理，2024年和2025年分別節約了2.7億和1.7億。

通過這四件事，讓我們明白，大家“操作系統”的改變，一定要在活動中、在運動中、在戰斗中改變。

光有活動還不夠，還要在公司全體員工中植入幾個形式邏輯的概念：

第一，場景。上個月產品經理培訓時我講過，產品經理不是職業，是信仰。其中我特別強調了“場景”，場景就是產品經理的“道場”，也是爆品戰略最核心的概念。

第二，XBOM。在數字化過程中引進XBOM后，發現公司所有的產品概念、研發組織架構都會發生變化。XBOM的模塊化，讓公司的作業面，從“產品級”下沉到“模塊級”。

第三，生態。去年演講時，我提到未來的競爭中，場景會替代產品，生態會替代行業，大家還不理解。2025年是生態年，經過一些活動，大家有了“生態”的概念，理解了一個行業、一個產業的生態是怎么構建的，構建的內在機理是什么。

第四，架構。2025年最火的是架構，我們做了兩件事，第一是通過IRB（產品技術投資決策委員會）的運作、使IPMT成了未來解決方案架構的責任主體，通過技術驅動，提供了匯川未來五年以后的解決方案架構。第二是五年之內的架構，通用事業部在50多個行業的應用終端，構建了從零部件—設備—產線—車間—工廠—工廠生產和管理的L0—L5層的未來全產業鏈架構。這個架構非常了不起，就是國家相關研究院夢寐以求的未來新型工業化的架構。這兩個架構構成了未來十年中國制造業新型工業化進化的路徑。

當我們把兩本書、四個活動、四個概念植入給團隊后，我欣喜地發現，匯川變了，我們大部分員工的操作系統已經更新了。這兩年的時間真的值！

這就是我今天講的前言部分。

場景

青島海爾董事長張瑞敏先生說過一句話，未來的時代是場景競爭的時代，不是產品競爭的時代。未來的時代是生態的時代，不是行業的時代。當時不是很懂，最近由于AI的火，場景這個詞頻繁地出現在我們的視野。我給產品經理培訓的時候也強調，產品經理一定要愛場景、入場景，要入身、入眼、入心。

但場景到底是什么？場景的原始定義，是拍電影時對真實現場的模擬和布景，英文叫Scenario。場景創新就是模擬新技術，比如AI、人形機器人、人工智能等新技術在現實中找不到應用，先搞個虛擬的場景讓人去體驗。中文里很多時候講的是現場（site），那是已經存在的物理空間。未來我們想創造的、想重構的物理空間才叫場景。

現在政府推廣的“場景經濟”，就是通過模擬新技術實現場景創新。比如：以前3D打印只存在工廠和研發實驗室，現在進入了家庭書房，從To B到To C，這就是創造了一個場景。匯川也在創造場景，比如說數字化、無線產品，就在創造以前沒有的場景。

在未來商業中，若不重構、不創造場景，創新將極為困難，也終將被時代拋棄，這一趨勢在To C領域已十分兇猛，To B領域也開始了。因此，在思考如何重構與創造場景時，我發現了一個新的升級方法，從空間、時間和頻域三個維度去思考，就能帶來新的線索。

1.1 空域

空間思維大家看上去很熟悉。對匯川來講，我們是中間的企業主體（包括產品和員工），上游有供應商，下游有客戶。曾經客戶端的場景就是我們要干的場景。我們只做客戶端產品進口替代和復制，場景非常狹窄，只看了一層。往前，看客戶，往后，看供應商。這就產生了產品定義的1.0時代，

到后來我們不光看客戶，還看客戶的客戶，十年前，匯川識別出“14個流通場景”（從訂單開始，到制造，一次運輸到OEM客戶現場調試安裝，二次運輸二次存儲二次包裝，再到用戶，完成產品的全生命周期管理），這個新的產品定義方法叫產品2.0。

今天，我們除了看終端客戶以外，還看客戶和這類客戶代表的行業。比如：木工有木工機械的行業，新能源汽車有電機電控的行業，手機有屏行業、鉆攻機行業，多個行業集合在一起縱橫交錯，就會形成產業，所以有新能源產業、有數字能源產業，有3C產業等。

當今時代，產業包羅的“元”越來越大，光看產業是不夠的。產業有國家之分，有國家就有地域經濟和地緣政治，所以“政經”是分不開的，尤其是當下。當從空間上打開時，會發現原來看到的場景只是宇宙中很微小的粒子。如果不看清大的空間，微小粒子就識別不準，我們就會失去判斷趨勢和走勢的能力。

政治會對一些產業非常敏感，匯川的國際化戰略最大的變數就是政治這個圈。我們要基于這個圈思考一些產業怎樣發展，供應商和二級供應商將如何受這個圈的影響。

有了這種全產業鏈和全價值鏈的高度，就能把要聚焦的場景看得更完整和更清晰，所以場景的空間非常重要。

大家會覺得匯川戰略就是這么干的，我們叫“六看”，但是大家想一想我們都看清楚了嗎？我們沒有看清楚。是因為我們大部分只是信息羅列和堆積，沒有結論，沒有判斷。講邏輯就一定要有判斷，一定要有假設，你沒有判斷就沒有從信息到洞察再到機會的邏輯推理。比如我們對供應商、二級供應商圈的洞察，公司的物料族、采購策略科必須做出假設和判斷。

當下社會有四類現象格外值得警惕：“黑天鵝”、“灰犀牛”、“狼來了”和“虎來了”。“黑天鵝”就是毫無預兆突然發生的意外事件，完全超出事前的預期。“灰犀牛”是確定會發生的事，人們卻對此麻木、疏于準備，就像AI的發展。再說“狼來了”：成群結隊的友商圍攻我們。還有“虎來了”：不少國際品牌，已經把匯川當成了首要攻擊目標，老虎要下山了。兄弟們，在這樣的競爭格局下，我們一定要聚焦場景，打造出獨一無二的核心競爭力。而空間的布局和架構，能為我們帶來思維的高度。什么是“高站”？就是站得高才能看得遠，做到高瞻遠矚，這正是空間架構的核心意義。目前我們在空間架構上雖有實際動作，但做得還遠遠不夠——對場景的洞察不夠深入，定下的結論不夠堅決，前期的假設不夠堅定，推導的論斷也不夠果決。所以，匯川不光要有空間的視角，還有各個組織負責不同維度的場景洞察。

2.2 時域

在時間的角度，這是我們思維的缺陷。我看大部分對場景的理解是在“時間”的概念上。我們看的是趨勢，而且趨勢還不堅決，不明確。譬如中美關系的未來走向，分析這類問題要先看趨勢，再看周期。我認為周期是描述事物發展最精準的時間坐標，我們當下的所有狀態，甚至今天坐在這里開會，都是時間坐標上的一個點，也是周期進程中的一個節點。大家一定要清楚，在時間維度里，我們所處的當下只是一個點，但背后牽引我們發展的趨勢波形是客觀存在的，這個波形就是周期。

全球宏觀經濟周期，它始終遵循復蘇—繁榮—下滑—蕭條這四個階段循環。自俄烏沖突爆發后，全球經濟持續下滑、走向蕭條，目前正處于世界經濟周期的低谷，中國的經濟周期也同步處于這一階段，但我認為中國的經濟周期2026年開始復蘇了。所以我們必須樹立周期思維：大的全球經濟周期是一條時間軸，中國是這條軸上的一個點，匯川更是其中之一，我們未來聚焦的各類場景，就是更小的一個點，周期思維貫穿始終。

全球經濟周期主要受四大因素影響：

第一是技術。AI改變了世界經濟的周期，我們以往定義的傳統制造業都被其深度重塑，相關企業市值、營收、利潤均大幅增長；

第二是資本與投資。

第三是人口。人口數量和結構的變化會對未來發展趨勢產生或正或負的深遠影響；

第四是情緒。某些人晚上不高興就發推特，也能左右世界經濟周期。

這其中對周期影響最大的是技術。AI會改變我們全人類。

前兩天的達沃斯論壇上，《人類簡史》的作者、歷史學家赫拉利分享了三個關于AI未來發展的觀點，他直言：未來AI會成為主角，人類只會是看客；AI未來會雇傭人，更會戰勝人；最后AI還會拿起武器殺人。

當下的經濟周期中，最大的變量和變革就是AI，面對這頭“灰犀牛”，我們要把它變成確定性戰略，比如說匯川能否成為世界AI制造業的大模型或者是智能體基座的服務商？我們有這個條件，我們有各行各業的數據，我們有這么多各行各業的架構。我們要吸取Palantir“數據本體論”的思想，但是我們一定要有想法，在大的周期里面要有大的定位和大的想法，否則我們會被這一斷層技術打敗，哪怕我們的IFA、InoCube、QuickPro做得再好，五年后行業玩法變了，優勢會被趨勢打敗。

大周期中還有一個是中美關系的周期。中美關系從建交以來，從蜜月期到脫鉤斷鏈，愈演愈烈。但是大家不要悲觀，2025年是轉折點，中美關系進入了平起平坐的階段。最近，一位國際知名的經濟學家到訪匯川，他特別看重中國文化的力量，就是我們古希臘文明和東方文明在2500年前形成的軸心文化，深深影響到今天。這兩個軸心文化的內涵，就是共贏的文化和零和博弈文化的根本區別，這種文化會成為中美對決的勝負手。

當然，我們還面臨諸多小周期，比如半導體行業。全球半導體行業每四年就會經歷一次周期波動，從供應緊張、市場囤貨，到庫存積壓，再到產能提升后再度積壓，隨之而來的就是價格的漲跌循環，這就是半導體行業的四年“生理周期”。大家要思考這些周期對我們的實際價值，我發現采購部門對這一周期的把握就很精準。

今天我還要重點講一個更小的周期——用戶體驗旅程。用戶體驗旅程，是終端使用者從接觸、購買、使用到產品全生命周期管理的完整體驗，這是場景創新的關鍵，也是我們目前投入嚴重不足的地方。比如：電梯的乘客，從開車進小區開始到上電梯到回家，一路上的體驗是什么，希望電梯提供什么樣的服務。我們需要深入小區和商業區，在時間維度中深入沉浸。優秀的產品經理，必然深耕用戶體驗；若我們的產品經理、營銷經理不深入一線場景親身體驗，僅憑主觀想象、道聽途說或網絡資料倉促提交評審，就發現不了創新點，更遑論重構這一場景，甚至是要創造一個新的場景。

2.3 頻域

講完時間、空間維度，接下來重點說頻域維度。什么是頻域？中國人常說“同頻共振”，但我覺得很多人并不能真正理解“頻”的含義。頻域是一門學問，世界除了X、Y、Z空間維度和時間維度，還有一個頻域維度，我們本就身處頻域的世界中。

人的大腦，尤其是神經元，本質上就是濾波器，只會接收我們自身頻段的信息，所以人會有量子糾纏、心靈感應。這一物理屬性的發現很有意思。大家一定要建立頻域思維，用頻域的視角看待世界，就會發現同頻的人、同頻的商業利益，自然會匯聚在一起。

利益共享的背后就是同頻共振。所以生態的本質，是頻域的概念。選供應商是如此，招聘新員工也是如此。如：我們打造海外業務團隊，首先是讓海外員工認同公司的愿景與使命——推進工業文明，共創美好生活，以及如何把公司層面的愿景使命，具象落地到各個國家。如果不能把愿景使命具象化，就無法感召員工，激發他們內心的愿力。

我們如何具像化全息地看一個組織、一個人的頻域？我嘗試著用一個傳統的房屋結構圖把“頻域”畫出來。

屋頂是一個組織的三觀。往下是橫梁，就是組織最重要的戰略和策略，比如人力資源的策略，人力資源的頂層規則。再往下是支柱，是戰略落地運營的業務流程。最終文化是基座，來支撐這座高樓。這座房子解釋了三觀如何變成具體的行為、規則，變成具體的運作體系，以及運作體系如何保證跟它的上下游之間形成很好的連接。

去年我提出“生態年”，各方生態看似圍繞利益聯結，本質核心是同頻共振。僅僅在理念上是相通是不夠的，因為三觀在房子里只占很小一部分；我們還要在理念、戰略、核心競爭力上相互認可欣賞，核心競爭力形成互補；我們自身頻譜必須很寬，要和不同行業、不同大小、不同內部頻域的客戶形成同頻共振，這樣才能吃上百家飯。

頻域會幫助我們深層理解生態的概念。

空間、時間、頻域三種思維，能引導我們深度思考場景。未來，營銷和產品部門的所有人，走到一線場景、現場時，就和別人不一樣了。這三種思維各有價值：空間讓我們站得高、看得高，時間讓我們看得遠、有跨度，頻域讓我們感知到溫度。頻域的核心是同頻共振，我們要以此尋找合作伙伴、同行者，在同行中通過共贏實現商業成功。

擁有空間的高度、時間的跨度，再加上頻域的溫度，在這個基礎上聚焦場景、重構場景，甚至創造場景。我希望未來幾年，匯川一定要主動創造一些場景，就像中天鋼鐵的案例那樣。目前我們有不少重構場景的嘗試，但更多人還停留在現場替代的思維里，這種思維我們必須堅決摒棄——它不符合未來的時代規律和商業發展規律，最終一定會被無情淘汰。

以上，就是我講的第一部分，核心就兩個字：場景。

精度

2024年之前，匯川經歷了一個非常痛苦的過程。匯川從2019年開始落地DSTE流程，做戰略規劃、戰略分解，推進SP、BP，后續把任務下發，給每個部門制定對應的KPI。但是，很多部門KPI成績很漂亮，實際業務結果卻一塌糊涂；不少部門只對考核自己的上級負責，只說讓上級開心的話，只做上級看重的事，全然不顧業務整體的成功。問題不僅出在跨部門協作上，還出現在同部門之間、同級之間相互掣肘。這就是KPI考核的悖論。

這個問題怎么解決？這些年我們推進公司數字化變革，以及近期Palantir提出的"數據本體論"給了我極大觸動，也讓我堅定了本次演講第二部分的核心——“精度”，我認為，戰略執行最大的障礙是共識的精度。尤其中國人，恰恰最缺精度。

3.1 元的意識

我們常提到“元”，比如單元，價值單元，元是什么？它是一個最基本、可管理、可度量、可追蹤的功能單元。4A架構的核心就是元。

在匯川的數字化變革中，我們提到了元組織的概念。推進組織數字化時發現，整體組織難以直接數字化，比如研發部，涉及諸多流程，無法直接落地數字化。但把研發部的架構層層拆解后會發現，像可靠性實驗室這樣的單元，是可以實現數字化的：它的職責范圍、職責本質、人才結構、適配流程、承擔的主體與輔助職責，以及競爭力的定義，在這個單元里都能量化、追蹤和度量，整個研發部卻做不到。也正因如此，我們開始打造元組織，

有了元組織，精準管理組織的顆粒度是關鍵——管得太細，效率過低，做無用功；管得太粗，內容不具體，管理不到位——組織的數字化才可以落地。

此外，還有元模塊。推進XBOM的過程中，我們發現要讓產品運營、OTC流轉高效，兼顧客戶需求配置變化、供應鏈制造靈活性，以及未來計劃、質量、服務的靈活性，便推出了XBOM概念。其核心是所有作業面不聚焦在產品本身，而是產品之下的模塊，元模塊的概念也由此誕生。

打造爆品的過程中，爆品雖是產品層面的概念，但爆品的核心并非產品本身，而是爆點，這就有了“元爆點”的概念。

我們還發現了元模型。無線產品存在一處以往被我們忽略的隱形資源——客戶現場的頻譜資源。作為關鍵的生產資料，我們該如何規劃客戶的頻譜資源？我們發現，無線產品結合客戶設備，能形成物理空間的元模型：要在同樣一個1000平方米的廠房里擺放更多設備，通過無線實現高效、安全、無干擾運作，且穩定性超越有線，元模型的首個物理量就是長寬高。

這次看到Palantir的“數據本體論”，本質上是元的概念，我們所說的一切數據業務化、一切業務數據化，也是“元”的概念。可見元的意識至關重要。

3.2 元的精度

在管理中怎么講精度？首先要明確一個事情，管理的本質是什么？本質是管理價值，而非管理數值。如果數值能代表價值，那這個數值就是合理的；如果數值背離了價值，那就是偏離了管理的本質。

管理價值怎么管？既然是管理價值，那么肯定是價值創造、價值評估和價值分配。價值創造一定有對應的主體，也一定有價值的載體和流通鏈，還有價值評估的機構，最終是對價值創造的主體（人）的價值分配。有邏輯學老師說，管理的本質是賞罰。這是不對的，因為他只講到了價值分配。誰來創造價值？價值的載體在哪里？什么叫價值？這些都是價值管理的內容。如何解決目標分解中，目標越細化執行效率越低、KPI越詳細，考核結果與員工實際工作成果越脫節的問題？到底該對數字負責，還是對價值負責？

答案終究要回歸到價值創造、價值評估和價值分配的單元。我們在部門、流程中找不到精度，但在價值創造環節的最小顆粒度上，能找到共識的精度。這會讓管理變得簡單。

在價值單元存在的本質是什么。我們要協同合作，我們讓單元發揮作用，首先要確定這個元有沒有價值？這個元該不該存在？這個元如果要存在，它的核心競爭力應該有哪幾個維度，就是最重要的物理量是什么？這些物理量以什么衡量它是最好的？支撐它最好的是什么樣的人？而目前我們恰恰缺乏這份共識。現在很多每天跑流程、做運營、對接具體工作的人，連自己所在部門的核心職責都不清楚，甚至不清楚部門存在的意義。所以我們必須把價值單元的本質梳理清楚、達成共識。

比如，供應鏈有兩個核心數據：一次開箱不合格率、交貨及時率。每年數據都能達到99.99%，統計結果確實如此。請問這個數字能否代表真正的價值？尤其是一次開箱不合格率，我們PLC的IO模塊出貨量極大，這類產品的體量擺在那里，即便其他產品的一次開箱不合格率達到100%，整體平均值最終也能維持在99%左右。這就是數字和實際價值之間的本質差異。

所以我常跟供應鏈團隊強調，我們KPI一定要考核“小眾”。這里的小眾，是最具價值的指標。比如我們的機器人產品，一次開箱不合格率表現很不好，那我們就考核機器人品類的一次開箱不合格率，而非只考核包含大量常規產品的整體指標——用大分母去拉平數據。如果你只考核總體數據，這就不叫管理價值，你在管理這個數字。

所以我認為，價值的定義，取決于不同階段、不同的業務戰略與策略。而我們的KPI卻一成不變，這本身就是悖論。KPI必須圍繞價值調整，細化到每個價值單元。未來數字化會有諸多價值單元的看板，也會有清晰的價值單元定義，這就是精度。精度的本質是邊界、關鍵要素。光有關鍵要素不夠，還得有指標，且所有指標必須可度量、可追蹤且可評價。最后，還要錨定時間坐標。

當我們把價值創造的主體、價值承載的顆粒度單元、價值分配的單元、價值評價的單元全部顯性化，再在此基礎上，把各指標的精度顯性化，讓大量基層員工在這些作業面上形成共識，才能打造出真正的執行力。

大家應該能發現，在搭建這類作業面的過程中，業務是大于管理的。所以未來做管理的人會越來越“失寵”，權力會越來越小，做業務的人權力則會越來越大。我曾把這套模型套用在工業自動化業務的幾個部門——通用事業部、行業線、戰區，發現客戶和行業的顆粒度劃分都不夠精細，反而五大目標里提到的客戶戰略、技術、路標、解決方案路標、關系路標、份額路標，大多都是管理的對象。部分管理對象需要進一步下沉，才能構建起真正的共識精度。要用數字化工具，在所有價值分配、價值創造、價值承載的那個元上，將我們的精度，我們的本質、邊界、關鍵要素、關鍵要素指標、時間坐標上拉齊。讓最基層的員工，讓一線作戰的員工在自己該有的作戰面上進行對齊。而這些指標不是上面分配下來的，上面分配下來的永遠是一個悖論。

3.3 元的鏈接

如何解決戰略執行的障礙？就是元要鏈接。如果沒有共識，元之間就沒有鏈接。

馬斯克推出了五步法，我今天給大家講一下。在元的問題上：

第一：是質疑，100%質疑這個東西存在的合理性。要質疑變頻器為什么在匯川存在，MD600為什么要存在，電梯一體化為什么存在，必須100%質疑。

第二：是省略，按照馬斯克的話來講只留下30%，70%要省略。他認為在他的理解里，他見到的所有產業里70%的人干的都是沒有意義的工作，所以他只留下30%，他還是客氣的。大家知道他收購Meta、Twitter以后裁了多少人，裁到只剩下1200人，1萬多人的企業只剩下12%了。但是Twitter最近的估值已經1350億美金了，他收購的時候是440億美金。他認為先減掉70%，還有10%允許回來。就是在權衡的過程中，發現弄多了，再還回來10%，最后也就是剩下40%，60%必須干掉，就是“略”（省略）。我特別提醒大家，任何一件事，任何一個產品，攻占任何一個客戶，剛開始很難是可以理解的。但是你發現做了四五年還很難，用馬斯克的話來講這個東西必須要扔掉了，你除非找到是因為自己的某某原因才知道這個事情做起來特別累，否則你一定要扔掉。

第三：精簡，省略后剩下的環節能否精簡，構件能不能精簡。馬斯克做汽車的一體化底盤，以前就是電池是電池，底盤是底盤，我為什么不能把兩個弄在一起？這就是精簡。

第四：加速，能不能在時間上再提速。比如說新產品的上市，能不能從一年半才加快到六個月準入，這就是Speed（加速），要有加速的概念。

第五：是批量復制，就是自動化。就是少用人、不用人，批量復制，Automation。就像馬斯克解釋火箭回收時說的：為什么我們要像用筷子夾東西一樣把火箭回收回來？根本目的是為了批量復制。

所以，學習“元”概念以后，在鏈接元之間，思考精度的同時能否用這五步法，對價值元進行重新的審定。質疑一切，省略大部分，但是回收10%，省略要加速，要簡化，最終是批量復制。

當我們埋怨執行低效時，能否將執行的作業面拋開管理煩瑣的環節？真正的管理就是不管理，少管理。偽管理是越管越多，所有的公司都是被管死的。由業務驅動價值模塊的精度的提升，有了精度的共識才有高執行力。所以，有了這種精度的模塊，經過這五步法篩選完以后的模塊才是高質量的模塊，再通過高質量的連接，通過流程的連接，通過項目的連接，通過例會的連接，構建高執行。

2025年，我發現什么適合流程化，就是確定性的，有明確職責分解的業務可以流程化。什么事情永遠不能流程化，就是那些不確定、強烈地依靠做事人的智力創造的。比如，前兩天，我和SEU負責人溝通，SEU怎樣和行業線和戰區拉通。他說我準備通過流程拉通。我認為SEU所有的工作是不確定的，在不確定性的狀態是不能流程化的，就用例會制，用項目組的方式來溝通。

2019年我被大家洗腦的“一切業務流程化”就是一個悖論。所以有些事情，什么是好，什么是不好，什么是有，什么是沒有，什么時候出現都不確定，就不能流程化。如果流程化了，就把我們捆住了。自由才是創新之母，如果我們對一個創造的人有時間期限，有空間期限，開發出來一定是半生不熟的東西，沒有競爭力。所以，這兩個東西除外，中間體就適合流程。

在這個過程中大家有沒有發現，在元的連接中，在管理學有個觀點叫“大事小做，小事大做”，在元連接的那些關鍵價值單元、價值元上，是一個很小的事情，但是非常關鍵的事情。我們是要大做的，要小題大做。這個大做就是要公司級的領導、一級部門的領導一起來做，這才是最關鍵的事情。

還有很多“大事小做”，如果我們找到一個可靠的人，覺得能力和他對團隊的能力完全符合，就充分分權給他，分完以后當下效果都特別好。分權后就要特別談到授權，我把匯川歷史上所有授權好的案子拿出來看了一遍，也把授權失敗的案子拿出來看了一遍，發現一個規律，真正的授權不是從上而下，而是從下而上，是要權，你拿權力能干成什么事，寫保證書，只要寫保證書，都給，鼓勵你們大膽的要權。因為我覺得這樣的授權才是最有效的。要權的人才能真正行使權力，如果這個人根本不要權力，你強迫他要這個權力，他會用不好權力。

執行力這個老生常談的問題，現在精度的框架下，有了基本的解決方案。從今年開始，從全面推進數字化變革到接下來各個SP、BP的動作，我建議戰略規劃部SP里，KSF（關鍵成功因子）應該改成關鍵元/價值元的成功精度。只有這樣，大量在基層做事的員工，才是在價值元的基礎上形成共識，達成共識，進行同頻共振。到接下來目標拉通這個動作就不要做了，模塊、價值、價值元上讓一線作戰的員工形成共識。

如果我們這個共識達成了，精度達成了，發現所有的共識都是業務驅動的，而不是領導驅動的，這樣既解決了官僚主義，又能更好的拉動業務，我們在價值元上形成精度共識，就有高執行力。

愿力

前面只講了四個字“場景”“精度”，大家有沒有發現太難了？我們要做成這樣對人員的要求非常高，各個產品經理，要躬身入局入眼入心，要充分想象未來怎么重構，甚至未來還創造一個場景，能不能把CNC搬到我的書房里去，要充分的想象，這個過程中對人員的要求是非常高的。

如何適應這種挑戰？人一定要改變。經營的本質是經營價值，如果再仔細往下想，經營的本質是經營人，因為價值創造的主體、價值分配的主體，最終的元都是人。所以，經營價值最終一定會回到人上。歸一到人心，如果把心往下再分就是人的意愿，就是愿力——把原來不愿意干的事情變成愿意干的事情，不斷地挑戰自己，不斷地克服把不愿意變成愿意，愿力就產生了。愿力不是一成不變的，愿力也不是天生的，愿力是修煉出來的，是在無數次的不愿意變成愿意過程中，人就有了愿力。愿力在公司里就是使命愿景價值觀，在國家里就是匯川為這個國家的工業文明和美好生活貢獻什么具象化的動力，這就是愿力，Aspiration。

4.1 空域

現在在座的各位，其實都很悲催，我們都‘被網格化’了，完全被網絡世界糾纏——在職場里，同事、客戶、供應商，無數的微信群和電子流天天纏著你。聽說一個中層一天要批40+電子流，這就是過度管理！所以我明年要干件大事：把所有電子流拿出來，沒必須簽的直接略掉60%，讓流程IT部去執行。美其名曰管理，實際是反管理，讓人在網格里被糾纏、被浪費。結果就是，再有愿力的人也會疲憊、喪失愿力。所以，必須給大家‘松綁’。

這說明什么？網格化時代對大多數人就是一種摧殘。怎么辦？一定要‘松綁’，更要去‘爭奪’。‘松綁’好懂，‘爭奪’什么？爭奪員工的時間。現在的員工，看視頻就能看倆小時，我們必須跟互聯網爭奪員工的時間。因為它占據了我們大量時間。所以，要給有愿力的人松綁，更要去激發有愿力潛力的人。

除了從外部空間給大家松綁，也要給大家的心靈空間“松綁”。

記得大概十年前，在太湖邊茶館開會，高管之間提了個問題：‘我們能不能讓員工幸福地工作？不然他們遲早會走。’當時我們挖空心思，就是想不出答案。到今天我終于明白了：人永遠不會幸福的。這是一個巨大的悖論：人一輩子在追求意義，結果意義就在這苦苦追尋的路上。追求意義本身一定苦的。一個人的時光，60%是痛苦，40%是幸福，這已經是頂配人生。為什么？因為上帝設計人的基因時，就設定了痛苦大于快樂。因為人有無限的思想和無止境的欲望。你永遠不滿足，永遠在競爭和突破。所以說，‘強制迭代’成了社會最基本的特征，這也決定了：人，永遠只在追求意義的路上，才有意義。所以，其實我們沒有辦法追求讓員工“永遠幸福地工作”。

那么，哪怕那40%的快樂，如何獲得？關鍵在于內心必須有一個能安頓下來的地方。因此，人格獨立是獲得這40%幸福的根本基礎。人格若不獨立，那點快樂就是奢望，人生就困在痛苦里。所以，我們要啟發員工的愿力，首先就必須尊重并引導他們，成為一個擁有獨立人格的人——有主見、有思想、有強烈的愿望去干事，而不是做綿羊和哈巴狗。一言堂是對愿力極大的抑制。

4.2 頻域

激發愿力的第二步，讓員工內心靈魂安放的地方和匯川的愿景、使命形成同頻共振。不解決這個問題，愿力就無從談起。靠強壓硬派指標、靠情緒化的催促，只會適得其反。比如在面對全球化多元業務挑戰過程中，和國家代表的共識過程中，控制自己的頻譜是個挑戰。如果頻譜紊亂，一會兒高一會兒低，一會兒100赫茲，一會兒1000赫茲，就會情緒不穩定。

所以我們如何管理自身頻譜？從人力模型來看，人分四類：I型、T型、π型、#型。這就是頻譜，是頻域的概念。“I”型頻域窄，但幅值性高；“T”型頻域稍寬，在一個點上振幅很高；“π”型在兩個點上振幅很高，已經突破了自我；而“#”型，則是振幅和頻譜都寬的人，共情力和包容性最強。所以在網格化時代，只有第四種#型人最適應。

那么，怎么幫助員工將內心安頓與公司愿景掛鉤呢？關鍵是要引導他們做好人生規劃與戰略——雖然它像頻域一樣，目前因為量子科學的局限性，我們可以用‘房子圖’這樣的工具來詮釋。我們發現，其中最重要的就是人生規劃、職業規劃、時間管理，以及底座的‘三力’：體力、智力和心力。

這里我要特別強調時間管理。現在的挑戰比以往任何時候都嚴峻，因為互聯網像一種巨大的‘毒品’，在持續吸食我們的時間和精力，我們必須與之爭奪。所以，我們要幫員工確立好三觀，做好人生與職業規劃，厘清他們經營人生的原則。然后，要特別關注他們的‘三力’。首先是體力——沒有體力，什么都干不成。有了體力才有精力，因為‘體力×時間=精力’。但最核心的還是心力。愿景與愿力，就住在心里。愿力是最高級的心力。有了它，人才能克服萬難，持續行動，這才是我所說的未來的人。

4.3 時域

從未來人的角度看愿力：為什么這個社會大家普遍痛苦？因為我們正不自覺地被‘強制迭代’。就像我們伺服的業務，在利潤和市場的壓力下逼著迭代——這就是商業現實。人、企業、產品，都在這種強制迭代中陷入迷茫和焦慮。

焦慮的根源在于缺乏判斷力，而判斷力缺失是因為我們沒有把握事物發展的規律。如何把握規律？要靠邏輯學——形式邏輯、認知邏輯、數理邏輯和專業邏輯，四者共同運用才能洞察本質。在《毛澤東選集》里說，沒有對本質和規律的把握，就沒有準確判斷。所以，我們必須從‘被動迭代’轉向‘主動預變’。面對‘灰犀牛’、‘狼’和‘老虎’，要主動預測、提前布局；對‘黑天鵝’則要快速反應。

那么，未來具體對我們有什么要求？

· AI+

AI+是生存必需，2025年有兩件大事：中國AI元年來臨，和中美關系進入關鍵轉折。AI未來會怎么改變我們？任總最近在高管會議上講到AI，說世界上未來只有少數大模型公司能夠生存，但是大量應用，尤其是小模型和私域數據智能體支撐的應用會大行其道，五年內會以“山呼海嘯般”改變世界。未來所有人都要AI化，否則你就會被AI干掉，你一定要高于它。

匯川的每位員工、每個組織，一定要成為AI+產品經理，AI+工程師。以后所有的工程師、行長，總工、秘書，都必須是AI+。打個比方，市場要成立AI作戰部，我們就可以做匯川的AI地推智能體，把匯川有特征、有競爭力、客戶所需要的產品特性數據，讓客戶在AI里直接獲取，此外這些信息在公域里大量散發，這會徹底改變我們的營銷模式。

· 連接力

未來世界很重要的能力，不在于你個人能力有多強，而在于你能連接多少有能力的人，什么樣的圈子，會構建什么樣的生態。這種連接力，最重要的是同頻共振的能力。它不是連接當下時間坐標系的能力，而是連接過去的世界和未來的世界。

· 學習力

愿力對我們很重要，但愿力是循序漸進的。年輕時要成為好學生，找到好工作要成為好員工、好管理者，乃至創業者。愿力在人生遞進中不斷變化，在修行的過程中，最重要的是學習力。學習力不是學知識，而是獲取認知。知識就像我今天穿的衣服，隨時可以換掉。但認知是是肉體，甚至是靈魂，是跟你一體的。我們有了認知，就會慢慢構建認知體系。在未來的商業社會，尤其在制造業領域，我們要構建包括空間、時間、頻域在內的多維認知體系，這些認知體系這才是未來學習的目標和對象。

今天講了這么多，核心就六個字：場景、精度、愿力。

場景。我們見到社會上的很多說法都叫現場，產品1.0時代和2.0時代只是解決了現有現場替代和升級的問題，從場景的1.0到場景的2.0時代，我們必須做場景重構、場景創造，這需要有五大路標的架構思維。當未來新型工業化這個偉大且巨大的市場機會迸發時，我們作為中國自動化領頭的企業，要肩負起這個歷史使命，也我們義不容辭的責任。我們要轉變思維，提升能力，真正履行推進工業文明、共創美好生活的愿景和使命。

精度。是我們用來解決舊工業時代、舊工業理念里執行難、戰略好執行不好和執行好評價不好等問題，回歸價值的本體，把業務分成價值元（價值創造元、價值載體元、價值特征元），我們在各個場景里面把相關重要的價值單元拎出來，把這些“小事大做”，在精度上和基層員工、執行員工達成共識，讓千軍萬馬在他們的“毛細血管”里形成能量的交換，形成同頻共振，我們就真正打造了執行力的無人區，這樣才是最佳的執行。這個構想和匯川未來的數字化變革一脈相承。去年我們說OTC是制造業的第一性原理，如今落地OTC的人有很多；而價值元的精度與共識，就是高執行力的第一性原理。我們有好戰略、想做好執行，但萬事終究在人。

愿力。2026年是匯川的人先年，以人為先。核心是激發員工的愿力，喚醒大家的獨立人格，讓員工的內心安放與匯川的使命愿景高度同頻共振。我們會和員工一起規劃人生戰略，攜手共赴這份偉大的事業。

今天想傳遞的遠不止這六個字，大家看到了空間的高度、時間的跨度、頻域的溫度（同頻共振），更看到了愿力的靈度。不僅看到了這些“度”，今天總結了很多匯川歷史上優秀的落地方法論，也汲取了這個世界上優秀企業家的智慧、優秀的落地方法論，這些融合起來，就是本次演講的全部內容。

未來，我們這個時代是充滿挑戰的，每個人都在三股漩渦里尋找生存的機會和發展的機會。

第一：AI的技術革命。不擁抱就下崗，人和公司一定都要有AI+，2026年大家要敢于大膽地去把AI做成公司的盈利組織。只要你們敢想，我就給你們投錢和授權，我們一定要干成這個事，否則我們會落后這個時代，這就是灰犀牛的原理。

第二：第三次能源革命。AI和能源革命是緊密結合的，中國的能源革命是因為能源安全，國外的能源革命是因為能源基礎設施不滿足國家AI和制造業的發展需求。如今能源革命在全球如火如荼地開展。

第三：地緣政治。全球地緣之間的黑天鵝事件太多，我們要做好供應安全的準備，要建立好全球供應鏈，這些都跟全球地緣政治息息相關。

所以，三大挑戰時刻擺在我們面前，我們匯川的每一個人都要找到自己心靈安放的地方，追求人生40%的快樂。讓我們攜手把每個匯川人的心靈安放和匯川的使命愿景價值觀結合起來，這種同頻共振會形成一股強大的力量。

讓我們一起努力、一起再創輝煌，謝謝大家！