火鍋涼了？外賣救場！海底撈半年狂賺17億背后的求生欲

當海底撈上半年營收單季度突破百億時，北京某寫字樓的打工人小張正在手機上劃開"下飯火鍋菜"的外賣界面——這是他本周第三次點海底撈外賣，不是因為饞火鍋，而是28元一份的"肥牛蓋澆飯"比樓下便利店還便宜5塊。同一時刻，上海某商場的海底撈門店里，服務員正舉著"寵物友好"的指示牌引導顧客入座，隔壁桌的寶媽則帶著孩子在DIY棉花糖機前排隊——這個曾經靠"人類高質量服務"封神的火鍋巨頭，如今既要伺候打工人的外賣胃，又要哄著小朋友玩游戲，甚至得給寵物準備專屬座位。

2025年上半年，海底撈交出了一份耐人尋味的成績單：營收207.03億元，凈利潤17.55億元，核心經營利潤24.08億元。乍一看數(shù)字亮眼，但自營餐廳翻臺率3.8次/天的數(shù)字，卻暴露了堂食的隱憂。更戲劇性的是，當線下門店還在為客流發(fā)愁時，外賣業(yè)務卻以近60%的增速狂奔，其中"一人食"火鍋菜貢獻了55%的外賣收入。從"排隊兩小時也要吃"到"20分鐘外賣送到家"，從"火鍋界的服務天花板"到"外賣界的性價比卷王"，海底撈的轉型比翻臺率的小數(shù)點還刺激——這哪是火鍋店在調整，分明是整個餐飲行業(yè)的生存邏輯在重構。

一、3.8次翻臺率的背后：當"火鍋神話"遇上"Z世代用腳投票"

翻臺率3 .8次/天，這個數(shù)字放在五年前會被海底撈管理層連夜開會檢討，但在2025年卻成了"努力穩(wěn)住"的成果。財報里輕描淡寫的"餐飲市場競爭加劇，顧客消費需求變化"，翻譯成人話就是：年輕人不愛排隊吃火鍋了，就算排隊，也未必選海底撈。

十年前，海底撈靠"美甲+擦鞋+無限續(xù)水果"的服務套餐，把火鍋吃出了"尊貴體驗"的儀式感。那時候的消費者愿意為了這份"被重視"的感覺等上兩小時，甚至有人專門為了薅免費小零食去吃火鍋。但現(xiàn)在的Z世代更像"清醒的實用主義者"：他們寧愿花半小時在直播間搶9.9元的火鍋菜，也不愿為了免費美甲多等10分鐘；他們會在社交平臺吐槽"海底撈服務太熱情像被監(jiān)視"，轉頭就去人均50元的社區(qū)火鍋店嗦毛肚。

更扎心的是，海底撈的"場景創(chuàng)新"似乎有點跟不上年輕人的節(jié)奏。財報里提到的"鮮切工坊""夜宵場景""寵物友好"主題店，本質上還是在"火鍋店"的框架里做加法。但現(xiàn)在的年輕人吃飯，吃的不是飯，是情緒價值和社交貨幣。你搞"鮮切牛肉"，人家去菜市場買兩斤現(xiàn)切吊龍回家涮；你推"夜宵場景"，隔壁燒烤攤的小龍蝦配啤酒更香；你弄"寵物友好"，年輕人帶著狗去露營地涮火鍋了——當火鍋從"儀式感消費"變成"日常簡餐"，海底撈的"服務溢價"正在被性價比和新鮮感稀釋。

二、外賣增長60%：從"火鍋外賣"到"一人食帝國"的被迫進化

如果說堂食是海底撈的"基本盤"，那外賣業(yè)務就是2025年最大的"驚喜"——近60%的增速，55%收入來自"一人食"火鍋菜，這組數(shù)據暴露了一個更殘酷的真相：海底撈正在從"聚會餐廳"變成"打工人食堂"。

打開海底撈外賣小程序，你會發(fā)現(xiàn)它早已不是當年那個需要自備電磁爐的"火鍋外賣2.0"了。"肥牛下飯火鍋菜""番茄牛腩煲仔飯""藤椒雞排飯"，這些名字聽起來更像快餐店的產品，價格從25元到45元不等，剛好覆蓋一頓午餐的預算。最絕的是"小份菜"策略：毛肚50g、黃喉30g、蝦滑2個，完美適配一個人的食量，還能多嘗幾種口味。

這種轉型與其說是主動創(chuàng)新，不如說是被現(xiàn)實逼出來的。當年輕人開始"摳門式消費"，300元的火鍋聚會頻次下降，但20元的單人簡餐需求卻在爆發(fā)。海底撈的聰明之處在于，它沒有把外賣當成堂食的補充，而是直接把外賣做成了"另一個海底撈"——你可以在辦公室用微波爐加熱火鍋菜，也能在家配著綜藝吃拌飯，甚至能在高鐵上啃它的炸串。這種"無處不在"的存在感，比開100家線下店更能觸達消費者。

但隱患也隨之而來：當海底撈的外賣越像"快餐"，它的品牌調性就越難維持"高端火鍋"的定位。有消費者吐槽："現(xiàn)在吃海底撈外賣，總感覺在吃升級版的吉野家。"這種"下沉"是短期增收的良藥，但長期來看，可能會模糊品牌邊界。畢竟，沒人會為了一份28元的外賣火鍋菜，再去排隊兩小時吃堂食。

三、14個品牌126家店：多品牌戰(zhàn)略是"第二條曲線"還是"撒胡椒面"？

在火鍋主業(yè)之外，海底撈的"副業(yè)"做得比主業(yè)還熱鬧。14個餐飲品牌、126家店，其中"焰請烤肉鋪子"半年開了46家，收入增長227%。這種"火鍋巨頭不務正業(yè)"的操作，本質上是在押注"餐飲版拼多多"——東邊不亮西邊亮，總有一個品牌能火。

但多品牌戰(zhàn)略從來都是把雙刃劍。海底撈的優(yōu)勢在于供應鏈和管理經驗，比如"焰請烤肉鋪子"可以共享海底撈的冷鏈物流和門店選址團隊，但劣勢也很明顯：每個品牌都需要獨特的產品和場景，而海底撈最擅長的"服務"在烤肉、炸串、面館這些品類里并不通用。

最典型的例子是"從前印巷"，主打老北京小吃，開了15家店后就沒了動靜。原因很簡單：消費者去吃炸醬面，要的是胡同里的煙火氣，而不是海底撈式的"您好，需要幫您剝蒜嗎？"。同樣，"小嗨愛炸"的炸串，味道和街邊攤相比沒什么優(yōu)勢，價格卻貴了一倍，自然難以打開市場。

與其說海底撈在孵化新品牌，不如說它在"試錯"。14個品牌里，能跑出來的可能只有一兩個，其他的大概率會成為"啄木鳥計劃"的下一批關停對象。但對于年營收超200億的海底撈來說，這種試錯成本它付得起——反正開一家店的成本，可能還不夠外賣多賣一天。

四、翻臺率3.8次的警示：餐飲行業(yè)正在發(fā)生什么？

海底撈的半年報，本質上是整個餐飲行業(yè)的縮影：堂食遇冷、外賣爆發(fā)、多品牌內卷、消費者越來越摳。這種變化不是短期的，而是結構性的——當90后、00后成為消費主力，他們的消費習慣正在重塑所有行業(yè)。

以前餐飲行業(yè)的邏輯是"開大店、做爆款、搞加盟"，現(xiàn)在變成了"小而美、高頻次、強復購"。海底撈的"鮮切工坊"主題店，面積比標準店小30%，SKU減少一半，就是在往"小而美"轉型；外賣的"一人食"套餐，瞄準的是"高頻次"需求；多品牌戰(zhàn)略，則是在測試不同品類的"復購率"。

但最核心的問題依然沒解決：當所有火鍋店都開始做外賣、搞小份菜、開主題店，海底撈的差異化優(yōu)勢在哪里？服務？現(xiàn)在哪家火鍋店沒有免費小吃和充電寶？性價比？社區(qū)火鍋店比它便宜一半。場景創(chuàng)新？網紅店的更新速度比翻書還快。

或許，海底撈真正的對手不是其他火鍋店，而是消費者的"喜新厭舊"。在這個"萬物皆可外賣""每天都有新網紅"的時代，沒有永遠的餐飲巨頭，只有不斷進化的餐飲生態(tài)。

結語：海底撈的下半場，比翻臺率更重要的是什么？

半年賺17億，外賣增長60%，海底撈的成績單看起來依然亮眼，但翻臺率3.8次的背后，藏著一個巨頭的焦慮。它關店、開新品牌、做外賣，本質上都是在尋找"下一個增長曲線"。

但餐飲行業(yè)的終極競爭，從來不是數(shù)據的比拼，而是對人性的洞察。年輕人為什么吃火鍋？十年前是為了聚會，現(xiàn)在可能是為了獨處時的一份溫暖；十年前是為了服務，現(xiàn)在可能是為了"不被打擾"的自在。海底撈需要明白：比開多少家店、做多少個品牌更重要的，是搞清楚消費者到底在為什么買單。

或許，當海底撈不再執(zhí)著于"成為最好的火鍋店"，而是變成"最懂年輕人吃飯需求的公司"時，它的翻臺率自然會回來。畢竟，在這個時代，能讓年輕人心甘情愿花錢的，從來不是"你有多好"，而是"你有多懂我"。

作者聲明：作品含AI生成內容