海爾智家“九子奪嫡”，定位重疊搶市場“同室操戈”

本是同根生，相煎何太急。

作者：賈明

編輯：鄭經(jīng)

▲海爾智家2025年半年報

8月28日晚，海爾智家發(fā)布了2025半年報。財報顯示，2025上半年，海爾智家實現(xiàn)營業(yè)收入1564.94億元，同比增長10.2%；歸母凈利潤120.33億元，同比增長15.6%，創(chuàng)歷史新高。其中，Q2單季實現(xiàn)歸母凈利潤65.46億元，同比增長16.14%，業(yè)績增長加速明顯。

但深入挖掘財報細(xì)節(jié)，就會發(fā)現(xiàn)其旗下的海爾、卡薩帝、Leader、GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel（FPA）、AQUA、CCR、Kwikot這九個品牌，正陷入一場“九子奪嫡”般的混戰(zhàn)，定位重疊致使“同室操戈”，內(nèi)部競爭內(nèi)耗現(xiàn)象嚴(yán)重。

▲海爾智家2025年半年報

01

國內(nèi)市場：

品牌定位模糊，“九兄弟”貼身肉搏

按理說，卡薩帝主打高端，海爾瞄準(zhǔn)中高端，Leader聚焦年輕群體，定位清晰明確。可從財報披露的產(chǎn)品數(shù)據(jù)來看，三者邊界早已模糊。

先看冰箱品類，卡薩帝致境系列冰箱，主打的是平嵌設(shè)計、MSA氮氧智控保鮮技術(shù)，售價在2萬元以上，上半年銷量32萬臺，同比增長100%，在線下2萬元以上價位段份額超70%。海爾品牌的“和悅”“麥浪”系列同樣主打全空間保鮮、超薄零嵌，售價1萬-1.5萬元，上半年銷量突破35萬臺，累計銷量超150萬臺，同比增長300%以上，其中“和悅625”還成了行業(yè)單品銷量冠軍。

這兩款產(chǎn)品，核心功能都是保鮮和嵌入設(shè)計，目標(biāo)客群都瞄準(zhǔn)了追求家居一體化、注重健康保鮮的消費者，只不過卡薩帝價格更高些。可對于普通消費者來說，很難分清兩者的本質(zhì)差異，不少人在選購時糾結(jié)半天，最后可能因為價格差選擇海爾，也可能為了“高端”標(biāo)簽選卡薩帝，本質(zhì)上就是同一集團(tuán)下的兩個品牌在搶同一批客戶。

更有意思的是Leader品牌，其“悅己”系列冰箱，主打594mm專業(yè)超薄零嵌技術(shù)，售價2999-4999元，雖說價格低，但核心的超薄零嵌賣點，和海爾、卡薩帝的中高端產(chǎn)品高度重合，只不過材質(zhì)和功能簡化了些，這無疑又分流了一部分追求性價比的年輕消費者，相當(dāng)于三個品牌在冰箱賽道上“貼身肉搏”。

洗衣機品類也有類似情況，卡薩帝推出的攬光pro洗烘套，有變頻電機、養(yǎng)護(hù)濕洗功能，還能實現(xiàn)洗烘聯(lián)動，580mm超薄機身可平嵌，15000元以上價位段市場份額超90%。而海爾品牌的部分高端洗烘產(chǎn)品，同樣具備洗烘聯(lián)動、超薄機身設(shè)計，售價10000-12000元，和卡薩帝入門款功能相差不大。Leader更直接，推出“懶人洗衣機”三筒款，主打分區(qū)洗護(hù)，可海爾旗下也有類似的分區(qū)洗產(chǎn)品，只不過Leader設(shè)計更年輕化，價格低3000元左右。

財報顯示，2025年上半年海爾智家洗護(hù)產(chǎn)業(yè)全球收入320.06億元，同比增長7.6%，可要是剔除內(nèi)部競爭內(nèi)耗，把被分流的銷量加起來，這個增速或許能再上一個臺階。

雖然海爾智家在國內(nèi)家電市場整體份額靠前，但各品牌之間的內(nèi)耗，導(dǎo)致單個品牌的市場份額增長乏力。以2025年上半年國內(nèi)冰箱市場為例，海爾品牌市場份額為25%，卡薩帝為10%，Leader為5%，看似不錯，但如果沒有品牌定位重疊帶來的內(nèi)耗，各品牌憑借自身優(yōu)勢，市場份額或許能進(jìn)一步提升，像卡薩帝專注高端，市場份額沖擊15%甚至更高并非不可能。

海爾鞏固中高端，市場份額有望突破30%，Leader在年輕市場深耕，市場份額增長至8%也有很大機會，這樣一來，海爾智家在國內(nèi)冰箱市場的總份額將遠(yuǎn)超當(dāng)前的40%。

02

海外市場：

品牌又撞車，卷“出海”

海爾智家在海外市場布局了GE Appliances、Candy、Fisher&Paykel等品牌，本應(yīng)各司其職，可實際情況卻是常常“撞車”。

在歐洲市場，Candy品牌主打大眾消費，推出的洗衣機、烤箱等產(chǎn)品，走的是高性價比路線。可海爾品牌在歐洲也推出了不少中低端家電，功能和Candy高度相似，價格也相差無幾。

財報數(shù)據(jù)顯示，2025年上半年歐洲市場白電行業(yè)銷量1740萬臺，同比上升2.0%，銷額77億歐元，同比上升0.4%，而海爾智家歐洲市場收入179.95億元，同比增長24.07%，看似增長不錯，但細(xì)究起來，很大一部分是靠Candy和海爾品牌相互“搶食”實現(xiàn)的，要是兩者能協(xié)同發(fā)力，針對不同消費群體推出差異化產(chǎn)品，增長或許能更穩(wěn)健。

北美市場也存在類似問題。GE Appliances作為北美本土品牌，定位中高端，在當(dāng)?shù)赜蟹€(wěn)定的客戶群體。可海爾品牌在北美也推出了不少中高端家電，像智能嵌入式微蒸烤一體機等，和GE Appliances的部分產(chǎn)品功能重疊，價格還略低。雖說財報提到北美市場“高端品牌實現(xiàn)兩位數(shù)增長”，但沒具體披露GE Appliances和海爾品牌各自的增速，不難猜測，兩者之間肯定存在客戶分流的情況，沒能形成“1+1>大于2”的效果。

目光來到東南亞地區(qū)，海爾智家旗下多個品牌也同時發(fā)力，市場定位區(qū)分不明顯。以空調(diào)產(chǎn)品為例，海爾品牌和AQUA品牌都推出了適應(yīng)當(dāng)?shù)匮谉釟夂虻墓?jié)能型空調(diào)，功能和價格相近，在爭奪市場份額時大打出手。原本可以通過品牌差異化，覆蓋更廣泛消費群體，實現(xiàn)市場份額的快速增長，卻因內(nèi)部競爭，白白浪費了不少市場機會。從市場份額數(shù)據(jù)來看，在東南亞某國的空調(diào)市場，海爾智家旗下品牌的總市場份額為18%，但各品牌之間相互競爭，導(dǎo)致單個品牌市場份額都不突出，難以形成規(guī)模效應(yīng)和品牌影響力。

▲電視劇《雍正王朝》劇照

03

后記：

本是同根生，相煎何太急

這種“九子奪嫡”式的混戰(zhàn)，帶來的直接后果就是資源的極大浪費和盈利的嚴(yán)重承壓。2025年上半年公司研發(fā)費用57.9億元，同比增長11.73%，可這么大的投入，卻沒搞出多少獨家突破性技術(shù)。原因很簡單，九大品牌各自為戰(zhàn)，都在投入研發(fā)相似功能的產(chǎn)品。

比如智能識別、精準(zhǔn)控溫等技術(shù)，海爾、卡薩帝、GE Appliances等品牌都在研發(fā)，重復(fù)投入嚴(yán)重，分散了研發(fā)精力，自然難以出精品。要是能整合研發(fā)資源，集中力量攻克關(guān)鍵技術(shù)，不僅能降低研發(fā)成本，還可能在行業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)技術(shù)突破，提升產(chǎn)品競爭力。

此外，上半年銷售費用率10.1%，雖說較去年同期優(yōu)化0.1個百分點，但要是沒有品牌間的重復(fù)營銷，優(yōu)化空間還能更大。就拿國內(nèi)電商促銷來說，海爾、卡薩帝、Leader在同一平臺推出相似產(chǎn)品的促銷活動，廣告投放、優(yōu)惠券發(fā)放都各自為政，不僅浪費了營銷費用，還讓消費者看得眼花繚亂，不知道該選哪個品牌。在海外市場同樣如此，不同品牌在同一區(qū)域進(jìn)行廣告宣傳，內(nèi)容和目標(biāo)受眾高度重合，無法形成有效的品牌區(qū)隔和市場覆蓋。

事實上，毛利率承壓也是很大問題。2025年上半年公司毛利率26.9%，僅較去年同期提升0.1個百分點。這背后，品牌間的價格戰(zhàn)難辭其咎。

為了爭奪市場份額，同一集團(tuán)下的不同品牌經(jīng)銷商，常常互相壓價。假如在某線下賣場，海爾洗衣機經(jīng)銷商降價5%，卡薩帝經(jīng)銷商為了保住客戶，也跟著降價3%，Leader更是直接降價8%，就會陷入“自相殘殺”的惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致整體毛利率難以大幅提升。

由于內(nèi)部競爭導(dǎo)致的銷售價格下降和成本上升，使得各品牌的利潤空間被壓縮。以卡薩帝為例，其高端產(chǎn)品本應(yīng)擁有較高的毛利率，但由于與海爾部分高端產(chǎn)品競爭，不得不采取價格策略，導(dǎo)致毛利率從原本的35%下降至30%左右。

海爾品牌在與Leader和卡薩帝的競爭中，毛利率也受到影響，從28%降至25%左右。Leader品牌為了爭奪年輕市場份額，低價競爭，毛利率更是只有15%左右，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這些數(shù)據(jù)充分顯示出品牌內(nèi)耗對盈利的嚴(yán)重沖擊。

2024年，海爾智家收購了CCR和Kwikot兩個新品牌，本希望借此拓展新市場，增強品牌競爭力。但從半年報來看，兩者的整合并不理想。

Kwikot作為南非百年熱水器品牌，按理說能幫助海爾智家快速切入南非熱水器市場，可財報僅提到“Kwikot業(yè)務(wù)整合穩(wěn)步推進(jìn)，經(jīng)營態(tài)勢良好”，沒披露具體的營收貢獻(xiàn)和市場份額增長數(shù)據(jù)，財報只字未提其具體運營數(shù)據(jù)，讓人懷疑這次收購是否真的能為海爾智家?guī)韺嵸|(zhì)性幫助。

Kwikot進(jìn)入海爾智家體系后，由于品牌定位與海爾在南非市場的熱水器產(chǎn)品線存在一定重疊，導(dǎo)致市場推廣面臨困境。原本Kwikot的品牌優(yōu)勢未能充分發(fā)揮，消費者對其與海爾品牌的區(qū)別認(rèn)知不足，市場份額增長緩慢。

而CCR品牌，由于缺乏明確的市場定位和有效的推廣策略，在競爭激烈的家電市場中幾乎沒有掀起波瀾，沒有實現(xiàn)預(yù)期的市場拓展目標(biāo)。

其實，海爾智家搞多品牌戰(zhàn)略本身沒問題，畢竟不同市場、不同消費群體需求不同，多品牌能覆蓋更廣泛的客戶。可問題在于，沒能給每個品牌清晰的定位和差異化的發(fā)展路徑，導(dǎo)致出現(xiàn)“九子奪嫡”內(nèi)部競爭，進(jìn)而在市場上“同室操戈”。

海爾智家可以整合九大品牌的供應(yīng)鏈資源，實現(xiàn)采購、生產(chǎn)、物流等環(huán)節(jié)的協(xié)同運作。在采購環(huán)節(jié)，通過集中采購降低成本；在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，根據(jù)各品牌的訂單需求，合理安排生產(chǎn)計劃，提高生產(chǎn)設(shè)備的利用率。在物流環(huán)節(jié)，優(yōu)化配送路線，實現(xiàn)貨物的高效配送。這樣不僅能降低運營成本，還能提高整個供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，更好地滿足市場需求。

海爾智家需重新梳理品牌定位，加強品牌之間的協(xié)同合作，解決內(nèi)部競爭問題，未來在激烈的家電市場競爭中，有望實現(xiàn)持續(xù)、健康的發(fā)展。否則，很可能會被競爭對手抓住弱點，市場份額逐漸被蠶食，錯失更多增長機會。

畢竟，消費者想要的是清晰的品牌認(rèn)知和差異化的產(chǎn)品選擇，而不是同一集團(tuán)下的品牌“窩里斗”。

頭圖來源|海爾

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