大眾汽車集團（中國）：人才為本 打造穿越周期的敏捷組織

撰文|彭海燕

在全球智能化、電動化與數字化浪潮的驅動下，汽車行業正經歷史無前例的變革。作為全球最大的汽車制造集團之一，大眾汽車集團積極進行戰略調整，全力推進向智能網聯汽車時代的轉型。這一轉型也助力其持續煥發新的活力。

1984年，大眾汽車集團進入中國市場。經過40多年的深耕，大眾汽車集團已成為中國汽車工業最早、最成功的國際合作伙伴之一。2024年，中國市場貢獻了大眾汽車集團全球銷量的近三分之一，繼續穩居其最大單一國家市場的地位。

2025年，憑借在人才發展、數字化轉型以及多元包容文化等領域的亮眼表現，大眾汽車集團（中國）連續11年蟬聯“中國杰出雇主”。大眾汽車集團（中國）執行副總裁，人力資源、組織發展與信息技術流程部負責人霍飛明博士在接受《中歐商業評論》采訪時表示：“面對汽車行業的深刻變革，大眾汽車集團（中國）持續深耕中國市場，構建敏捷組織響應市場變化，同時不斷評估并優化人才戰略以激發人才活力，從而為業務轉型持續賦能。”

大眾汽車集團（中國）執行副總裁

人力資源、組織發展與信息技術流程部負責人

霍飛明博士

戰略錨定：

平衡“全球戰略”

與“中國速度”

在新能源汽車技術迅猛發展、智能化深度融合的驅動下，中國汽車產業正經歷深刻的結構性變革。據中國汽車工業協會（CAAM）數據顯示，2025年6月新能源汽車在乘用車市場占比首次突破50%，1-6月累計占比46.8%，市場結構的快速轉型對跨國車企的本土化響應能力提出了更高要求。

作為最早進入中國的跨國汽車集團之一，大眾汽車集團持續深耕中國市場。40 多年來，中國市場早已成為大眾汽車集團全球布局的“核心錨點”。面對全球化與本土化交織的產業變局，大眾汽車集團依托“在中國，為中國”戰略，深度融入中國產業生態，加速研發與制造的本土化進程，以精準契合中國客戶的多元化需求，在激烈競爭中實現高速發展，持續強化市場競爭力。

首先，研發和產品布局全面本土化。霍飛明博士介紹，通過加強自身研發能力并與中國本土高科技企業進行合作，大眾汽車集團以“中國速度”將前沿的本土技術引入旗下品牌車型。而通過這一方式，產品開發周期將縮短30% 以上，同時將更有針對性地聚焦并滿足中國客戶的需求。

同時，專屬中國市場的電動汽車平臺將通過100%本土化開發提高盈利能力和競爭力。以上海車展為例，除了2025 年全球首發的 5 款智能網聯汽車（ICV）外，大眾汽車集團首次首次發布由中國團隊研發，專為中國復雜多樣的路況量身打造的高級駕駛輔助系統（ADAS）。此外，參展的50款車型覆蓋從入門級到豪華市場、從燃油車到純電車型的全場景需求。這種“全矩陣布局”不是簡單的數量疊加，而是基于中國市場的細分需求定制。

其次，深度布局生態協同。大眾汽車集團（中國）深度融入中國新能源產業生態。在合肥，大眾智能電動汽車中心的創建覆蓋了從研發、生產到銷售和服務的整個價值鏈。這種生態模式既能快速響應本土需求，又能將中國創新反哺全球戰略。

通過深耕本土化，大眾汽車集團（中國）實現“全球戰略”與“中國速度”的平衡——在全球戰略框架下深度響應中國市場需求，實現本土化與全球化的有機統一。這種模式讓大眾汽車集團既能保持全球協同效率，又能敏捷捕捉中國市場瞬息萬變的機遇。

組織重構：

從“傳統架構”到

“敏捷體系”

德勤《2025 年全球人力資源趨勢報告》指出，85%的管理者認為企業需構建更為靈活的工作組織形態以快速響應市場動態。這一趨勢在快速變革的中國汽車市場尤為關鍵，大眾汽車集團（中國）也順勢而為，通過組織重構將“敏捷”融入組織基因。

傳統汽車企業普遍采用的“金字塔式”組織架構，雖層級分明，卻難以適應市場的快速變化，常導致“決策鏈條長、部門壁壘重”的問題。霍飛明博士指出，面對瞬息萬變的市場需求，傳統人力資源模式已顯露出靈活性不足、響應遲緩的弊端。正是為了解決這些問題，他帶領團隊開啟了構建敏捷人力資源體系的變革之路。

霍飛明博士強調，在組織轉型階段，人力資源管理面臨雙重核心挑戰：其一，如何構建對業務部門需求的動態響應機制，以高效賦能業務轉型進程；其二，在推動組織與員工突破固有舒適區、適應持續變革的過程中，如何通過系統性賦能使員工獲得“動態穩定感”。

為了快速響應業務需求并應對上述挑戰，大眾汽車集團（中國）以“ONEHR 藍圖”為指導，打造高效、統一且靈活的人力資源敏捷架構，通過區域化布局，實現了業務部門與人力資源的 “一站式對接”，極大地提高了溝通、協作效率。

首先，人力資源業務合作伙伴 (HR Business Partner) 團隊作為與業務部門的一站式接口，深入了解業務需求，確保人力資源決策能夠精準契合業務發展的每一個環節。并引入敏捷業務合作伙伴模式，從組織發展、人員賦能和招聘三個版塊，為業務提供高效、靈活的靶向式支持。

其次，卓越中心（HR Center of Excellence）發揮專業優勢，在后臺提供全面的政策、準則和流程支持，保障人力資源策略在全集團范圍內一致且高效執行。除了助力業務，卓越中心還同步賦能員工轉型，將變革轉換為共同成長，達到“動態穩定感”。

最后，共享服務中心（HR Shared Service Center）則通過標準化和規模化運營，有效整合中國區資源，全面提升綜合管理能力，讓人力資源部門能夠迅速響應需求，為業務部門提供定制化解決方案，有力推動業務持續增長。

這種架構的優勢在于 “既統一又靈活”：統一的標準保障了集團協同效率，而HRBP 的 “靶向支持” 確保了對業務需求的敏捷響應。基于“以人才為中心，以業務為導向”為底層邏輯，“ONEHR藍圖”既讓 HR 體系成為業務轉型的 “強勁引擎”，又讓員工在變革中感受到 “被支持、被賦能”，最終實現組織與個體的協同成長。

通過變革人力資源管理體系，大眾汽車集團（中國）以組織架構革新為核心，打造具備快速響應能力與韌性的敏捷體系，從而確保集團在激烈市場競爭中實現可持續發展，為戰略落地提供堅實的組織支撐。

創新文化：

多元化激發動態活力

敏捷組織的構建離不開文化支撐，大眾汽車集團（中國）通過打破壁壘、鼓勵創新的機制，培育適應變革的組織文化。

高德納咨詢公司在《數字時代的敏捷行為原則》中提出“動態活力優先于固化規程”，與大眾汽車集團（中國）正著力構建的敏捷機制相契合——過度固化的規程易演變為制約創新活力與思想流轉效率的結構性障礙。

為破除這一障礙，霍飛明博士帶領團隊在公司內部發起了“What IFF”計劃，該平臺打破領域壁壘，鼓勵員工自由提交任何規模與范疇的構想。為確保每個聲音都被聽見、每個想法都被重視，集團設立了專職崗位，負責提案的職能匹配與全流程跟蹤，確保每條建議都能流轉至相關業務部門，并經歷評估、推進或給予明確反饋的閉環處理。

“項目推行半年以來，我們收到了140余條員工提出的建設性意見。這些想法涵蓋生產線優化、組織效率提升、員工事務相關等多個方面，其中95%已進入評估階段。” 霍飛明博士表示，“我們堅信，每一個創意——無論大小——都能激發創新，提升效率，幫助我們共同塑造未來。”

同時，為促進企業內部溝通與需求快速響應，大眾汽車集團（中國）還建立了跨層級座談機制，通過管理層與各層級員工的直接對話，實現訴求傾聽、疑問解答與行動方案的即時銜接。這種互動模式不僅縮短了決策鏈路，更強化了組織中開放、創新與共擔的文化基因，為員工參與企業未來構建提供了制度性賦能。

最后，為深度賦能員工，促進“成就驅動”文化，大眾汽車集團（中國）利用內部交流平臺V-Talk，打造了一個開放、多元的知識共享與思想碰撞空間。通過邀請內外部資深專家，圍繞轉型期能力思維變革、前沿技術應用、產品研討及行業趨勢等核心議題展開深度探討，V-Talk鼓勵員工將變革視為機遇、將創新融入日常，持續為集團注入創新活力。

在霍飛明博士看來，面對飛速演變的市場，企業必須以更廣闊的視角開發產品和服務，用更開放的態度和多元化的思維進行決策，從而加速轉型。為此，大眾汽車集團（中國）積極營造包容的工作環境，讓多元化的聲音激發出創新的火花。

首先，在性別平等方面，大眾汽車集團（中國）超過三分之一的領導者是女性。不僅如此，集團還努力創造對話平臺，啟發多元化思維。2025年3月，大眾汽車集團（中國）與合肥市相關部門、社群共同主辦的“重塑新境·她創未來——2025合肥智能·網聯科技女性大會”，深度探討科技女性在塑造未來中的無限潛力。

其次，為了打造一個面向未來、以成就為驅動力的組織，大眾汽車集團（中國）還啟動了 “Motion+”培訓生項目，為組織注入新思維和新活力。該項目旨在營造一個讓初入職場的青年人才能夠進行探索、試驗和跨業務領域合作的環境，從而激發創新的想法和觀點，助力大眾汽車集團在移動出行領域中不斷引領創新。首批18位來自研發、生產、銷售等領域的培訓生，正通過結構化輪崗、資深導師一對一指導及參與戰略項目，經歷“跨域成長”。這種設計旨在充分釋放年輕人的創新思維，打造一支充滿活力、面向未來的人才隊伍，使其能夠適應并引領中國智能出行領域的變革。

通過系統性構建創新機制、開放溝通、知識共享平臺以及深度推進多元包容與新生代培養，大眾汽車集團（中國）正將多元化的背景與視角，有效轉化為驅動組織持續創新與敏捷進化的核心競爭優勢。

人才賦能：

打造戰略落地的核心引擎

人才是戰略落地與組織運轉的核心驅動力，大眾汽車集團（中國）通過打造具有凝聚力與創造力的人才生態，為企業持續發展注入動能。

然而，全球市場的持續快速更迭對人才隊伍構成了顯著挑戰。德勤發布的《2025年全球人力資源趨勢報告》顯示，約三分之二的勞動者對工作環境的快速變化感到無所適從，49% 的勞動者擔憂變革速度將導致自身被行業淘汰。

在霍飛明博士看來，在全球市場變革成為常態的語境下，如何在動態變化中構建組織與個體的穩定共生關系，已成為企業戰略管理的核心議題。

為應對挑戰，大眾汽車集團（中國）構建了覆蓋全周期、多領域的人才發展體系。霍飛明博士強調，大眾汽車集團始終秉持與市場及員工協同發展的理念，基于市場變化持續推進員工賦能，將變革轉化為共同成長的動力。

具體而言，大眾汽車集團（中國）學習與發展中心 (VGC Academy) 通過整合中國區資質培訓資源，持續提升區域協同與運營效率，并不斷拓展能力發展解決方案，覆蓋了智能網聯汽車、新能源汽車、智能制造、電氣與電子架構以及汽車軟件等多元化領域，提供包括 ASPICE、車聯萬物（V2X）、車聯網、電池技術、用戶界面與用戶體驗設計（UI & UX）等多種課程。此外，多個轉型賦能項目的推出也將進一步助力集團業務在快速變化的市場環境中蓬勃發展。

此外，大眾汽車集團（中國）還致力于不斷提升管理者的領導力，從而構建一種賦能型環境，帶領團隊實現快速響應、主動擔當，并依托于“成就驅動文化”協同共進。通過培養卓越領導力，鼓勵領導者通過以身作則引領變革，積極推動必要的轉型舉措，并營造鼓勵實驗探索與大膽創新的組織氛圍，在內部形成“上下同欲”的合力，從而推動組織在變革中保持韌性。

通過搭建全方位的人才發展體系，強化領導力建設，培育賦能型管理者，大眾汽車集團（中國）不斷賦能人才，從而在變革中保持敏捷響應與創新活力，將外部挑戰轉化為內外協同成長的持續動力。

在智能化與電動化的巨浪中，大眾汽車集團（中國）通過戰略、組織、人才三者動態適配、持續優化，構建汽車行業變革浪潮中新的護城河。通過全球戰略與本土需求的有機平衡，構建敏捷組織提升組織韌性，以多元化激發創新以及人才進化為業務發展持續注入活力，實現員工與組織的“共成長”，以穿越周期的韌性支撐企業在汽車行業的轉型浪潮中穩步前行。

《中歐商業評論》新組織觀察工作室致力于挖掘和傳播中國標桿組織優秀實踐，透視不同行業組織發展的水下冰山，洞見組織進化背后的商業邏輯，探討組織力躍遷之道。

為此，我們聯合杰出雇主調研機構推出“新組織觀察-職場共同體”專欄，對話“杰出雇主2025”認證企業。通過對標桿組織的觀察，剖析組織力建設背后的邏輯與組織效能提升的秘密，挖掘新時代個體對組織期望的演進與勝任力拓展的方式，為企業構筑信任場域，強化組織力壁壘。

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