從0到1，從1到N：GTM如何成為企業的增長基因

作者 | 陳壕 來源| 品牌市場相對論

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在商業競爭日益白熱化的今天，企業增長如同攀登高峰，既需要從0到1的突破，更要實現從1到N的規模化擴張。在這場持久戰中，GTM（Go-to-Market）策略正從“輔助工具”升級為企業的“增長基因”——它不僅驅動產品從誕生到爆發的跨越，更通過系統化協同，讓增長從偶然變為必然。

接下來，我們將從企業類型、發展階段和業務模式三個維度，拆解GTM成為企業“增長基因”的底層邏輯。

01按企業類型劃分

1.科技與互聯網企業

一般來說，科技與互聯網企業的產品往往技術門檻高（如AI算法、SaaS工具），但用戶更關注“能解決什么問題”，而非技術細節，這就需要GTM團隊將技術語言轉化為市場語言。

此外，這類企業的產品往往會進行快速的更新迭代，這就要求GTM與產品團隊緊密協作，確保市場策略與產品功能同步更新。

例如，云計算廠商推出新服務時，GTM團隊需將“彈性計算”“分布式存儲”等技術術語轉化為“幫助企業降低IT成本30%”的市場語言；字節跳動推出飛書時，GTM團隊需協調產品、市場、銷售部門，制定針對不同行業（互聯網、制造業、教育）的定制化解決方案。

2.消費品牌企業

消費品牌企業（如快消、美妝、3C），這類市場的目標用戶的決策鏈路短，良好的GTM策略有助于快速占領其心智，從而獲得購買選擇。

此外，這類型市場的競爭尤為激烈，企業需借助GTM來打造差異化定位，并通過精準營銷來實現突圍。

例如，完美日記通過“KOL種草+直播帶貨”的組合拳，在短時間內打造爆品，其背后就是GTM團隊對用戶偏好（如年輕女性追求“高性價比+國潮設計”）的精準洞察。

3.B2B企業

諸如提供企業級解決方案的ERP、CRM廠商等B2B企業，因決策鏈條長、客戶生命周期價值高，更需要GTM團隊協調銷售、技術、客服部門，提供定制化方案。特別是在進入新行業（如從金融拓展到醫療）、服務模式升級（如從一次性銷售轉向訂閱制）等特殊業務場景下，GTM能發揮關鍵的作用。

例如，Adobe轉型SaaS訂閱制時，GTM團隊需重新設計定價模型（如按用戶數/功能模塊收費）和銷售激勵政策。

4. 傳統行業轉型企業

傳統行業轉型企業，例如如制造業數字化、老字號品牌年輕化等企業，則因組織慣性大、用戶代際變化快，需要GTM團隊推動變革。

例如，五芳齋通過“復古包裝+潮流營銷”吸引Z世代，GTM在協調供應鏈（改用小批量生產）、設計（國潮風格）和營銷渠道（社交媒體投放）等多環節的協同作業上，就發揮了重要的作用。

02按企業發展階段劃分

1.初創期企業：以最小成本驗證市場假設

初創企業資源極度有限，資金、人力、時間均需“花在刀刃上”，GTM能夠幫助過低成本、高效率的策略，降低試錯成本、快速驗證產品業務或者商業模式的可行性。

此外，初創企業面臨的很重要問題是融資，而在融資路演中，投資人更關注“市場驗證結果”而非“宏大愿景”，GTM團隊能夠將用戶增長、留存、轉化等關鍵指標包裝成“可復制的商業模式”，從而為企業尋求融資提供數據背書。

以Airbnb為例，其早期的GTM策略堪稱經典。為驗證“陌生人共享住宿”的商業模式，Airbnb的GTM團隊采取了“手動深耕”策略：創始人親自拍攝房東房源照片（提升信任感）、設計“體驗當地文化”的營銷話術（差異化定位）、在Craigslist（分類信息網站）批量發帖引流（低成本獲客）。通過這些“笨方法”，Airbnb在3個月內獲取首批1000名用戶，驗證了市場需求，為后續融資和規模化擴張奠定基礎。

從Airbnb的案例也可以看出：初創期的GTM策略無需復雜，但需“精準擊中用戶痛點”，用最小成本完成“從0到1”的驗證。

2.成長期企業：以系統化策略構建競爭壁壘

成長期企業大多面臨兩大核心挑戰：組織復雜度提升與競爭加劇。

隨著部門逐漸增多，產品、研發、市場、銷售、客服等各部門之間的業績目標可能發生沖突，例如：銷售為沖業績降價促銷，而損害品牌形象和降低品牌溢價；研發為了確保工作質量而不愿響應市場需求。于此同時，競爭對手模仿速度加快，企業必須需通過“差異化策略”構建壁壘。

在此背景之下，GTM團隊需扮演“協調者”與“創新者”角色：一方面，統一各部門目標，如制定“價格體系保護規則”，防止渠道亂價；另一方面，通過技術、渠道、服務創新形成競爭護城河，例如如專利技術、獨家合作伙伴、會員體系。

以瑞幸咖啡為例，其成長期GTM策略極具代表性。2018年成立后，瑞幸通過“首杯免費+裂變拉新”快速獲取用戶，1年內開店超2000家，成為現象級品牌。

這一階段，瑞幸咖啡的GTM策略的核心是“數據驅動+快速迭代”：通過APP收集用戶數據，動態調整門店選址、產品組合和營銷活動；同時，推出“小鹿茶”子品牌拓展品類，覆蓋下午茶場景，形成“咖啡+茶飲”的生態布局。此外，瑞幸通過“直營+聯營”模式快速擴張，GTM團隊統一管理供應鏈（確保咖啡豆品質）、門店運營（標準化出杯流程）和品牌傳播（統一“專業、新鮮、時尚”的調性），避免因規模擴大導致的品質下滑。

要注意的是，成長期的GTM策略需要做到“系統化”，通過數據、生態和標準化管理，實現從“單點突破”到“全面領先”的跨越。

3.成熟期企業：以創新突破增長瓶頸

成熟期企業往往會陷入增長乏力與組織僵化的困境：原有市場趨于飽和，用戶需求碎片化，迫切需要通過創新來挖掘新機會；同時，組織規模擴大可能導致“部門墻”增厚，決策效率下降，就需要通過跨部門協作激發創新活力。

這時，GTM團隊就需扮演“探索者”與“整合者”的角色：一方面，通過數據洞察、用戶調研發現未被滿足的需求；另一方面，推動產品、市場、銷售等部門的數據共享和流程協同，如通過建立“用戶畫像共享平臺”來實現精準營銷。

寶潔在成熟期實施的GTM策略頗具借鑒意義。20世紀90年代，寶潔面臨市場碎片化挑戰，如洗發水市場細分為“去屑”“柔順”“防脫”等多個品類，原有“品牌經理制”導致資源分散、協同困難。

為此，寶潔升級為“品類經理制”：按品類重組團隊，統籌管理該品類下的所有品牌，實現研發、生產、營銷資源的共享。例如，洗發水品類經理可協調“海飛絲”（去屑）、“潘婷”（柔順）、“沙宣”（造型）等品牌，針對不同用戶群體制定差異化策略，同時共享供應鏈和渠道資源，降低成本。此外，寶潔通過GTM團隊推動“數字化轉型”，利用大數據分析用戶行為，如電商平臺搜索關鍵詞、社交媒體討論熱點，實現產研、營銷的高效協同，從而快速響應市場變化。

一言以概之，成熟期的GTM策略需“破舊立新”，通過組織變革和數字化轉型，激發企業創新動能。

03按照業務模式劃分

1. 訂閱制/SaaS企業：以“留存”為生命線的長期經營

訂閱制模式下，用戶續費收入占比通常超過60%，首次購買僅是關系的起點。為此，GTM團隊需從“獲客導向”轉向“留存導向”，設計“低門檻進入+高粘性留存”的策略。例如，通過“免費試用+自動續費”降低用戶決策成本，同時利用行為數據識別高風險流失用戶，提前介入干預（如發送個性化優惠或功能教程）。此外，增值服務推廣需避免“硬推銷”，而是通過“場景化解決方案”引導用戶升級。

Salesforce的GTM策略是訂閱制企業的典型代表。Salesforce建立了“客戶成功經理（CSM）”制度，為每個企業客戶配備專屬團隊，定期評估使用情況（如用戶活躍度、功能覆蓋率），并提供定制化建議（如優化銷售流程模板、集成第三方工具）。這一策略使Salesforce的企業客戶續費率超過90%，同時通過“健康度評分”模型，將LTV預測準確率提升至85%，為銷售團隊提供精準的增值服務推薦依據。此外，Salesforce的“Trailhead”免費學習平臺（提供產品教程和行業認證）降低了用戶學習成本，進一步提升了粘性。

因此，訂閱制企業GTM策略的核心是：將“一次性交易”轉化為“長期服務關系”，通過數據驅動和主動服務實現價值最大化。

2.“硬件+軟件”企業：構建生態閉環

硬件產品的毛利率通常低于30%，而軟件和服務的毛利率可達60%以上，因此“硬件+軟件”企業的GTM需設計“硬件引流+軟件變現”的商業模式，將硬件作為“入口”，軟件和服務作為“利潤池”。

蘋果的iOS生態是就是“硬件+軟件”模式的典范。其GTM策略的關鍵在于“硬件定義場景，軟件深化粘性”。例如，iPhone的Face ID技術不僅提升安全性，還為金融類App提供生物識別支付基礎；AirPods通過與iPhone的無縫配對和空間音頻功能，成為“聽音樂+接電話+語音助手”的入口，推動用戶從“購買設備”轉向“購買生態”。此外，蘋果通過“開發者分成模式”吸引第三方開發者豐富生態，形成“硬件吸引用戶→軟件滿足需求→生態鎖定用戶”的飛輪效應。

因此，硬件+軟件企業的GTM策略的核心是將硬件從“產品”升級為“場景解決方案”，通過軟件和服務實現價值躍遷。

3.全球化企業：平衡“標準化”與“本地化”的矛盾

全球化不是“產品的簡單復制粘貼”，而是實現“全球視野+本地執行”的深入融合。

為此，全球化企業的GTM需具備“雙重視角”：一方面，通過標準化（如統一品牌調性、核心技術）降低運營成本；另一方面，通過本地化（如語言、支付、服務）提升用戶接受度。此外，合規風險可能直接導致業務中斷，GTM工作需提前布局法律合規團隊，確保產品符合當地法規。

以我們耳熟能詳的華為為例，其全球化GTM策略就極具代表性。在歐洲市場，華為通過“本地化研發+品牌高端化”突破：在德國設立研究所，與徠卡合作提升手機攝影技術，并贊助足球賽事來塑造高端形象；在非洲市場，華為推出“低成本智能手機+太陽能充電基站”，解決電力短缺和消費能力低的問題，市場份額一度超過40%。此外，華為嚴格遵守各國合規要求（如歐盟CE認證、美國FCC認證），并在地緣政治沖突中通過“供應鏈多元化”，以減少對單一國家依賴來降低風險。

全球化企業的GTM策略的核心是“入鄉隨俗”與“核心價值堅守”的平衡：既尊重本地文化與法規，又通過技術創新和品牌建設保持全球競爭力。

04結語

從0到1的突破，需要GTM以精準策略驗證市場；從1到N的擴張，依賴GTM通過系統化協同構建壁壘，特別是在不確定性加劇的商業環境中，GTM的價值在于將“模糊的增長愿景”轉化為“可執行的策略路徑”。

為此，GTM必須幫助企業回答三個核心問題：

1.用戶是誰？（精準定位）

2.如何傳遞價值？（策略設計）

3.如何高效執行？（組織協同）

未來，隨著技術、用戶需求和競爭環境的持續演變，GTM將不斷進化，GTM將繼續進化，但其核心邏輯始終不變——以用戶為中心，以數據為驅動，以協同為保障，最終實現企業與用戶的價值共生。

你要做的是：讓GTM深度融入企業的戰略、組織和文化，讓它成為企業的“增長基因”，而非“短期工具”，方能在長期競爭中占據主動權。

THE END.