找什么樣的人才能做好GTM？——解密增長背后的“戰略操盤手”

作者|陳克思 來源|品牌市場相對論

全文約3100字，閱讀約需10分鐘，好文值得慢慢品讀

在上一篇文章中，我們探討了GTM該由誰主導的問題。

筆者的結論是：沒有固定的“標準答案”，關鍵在于“誰更適合”。無論是市場部、產品部，還是獨立的GTM團隊，最終目標都是打通從產品到市場的全鏈路，幫助企業實現可持續增長。

但無論組織架構如何設計，人，始終是決定GTM成敗的核心變量。

因此，很多企業都想知道：“我們想做好GTM，到底該找什么樣的人才？”

這不僅是招聘問題，更是戰略定位問題。

一個優秀的GTM負責人，絕不是簡單的“策劃執行者”或“項目協調員”，而是一位兼具戰略視野與落地能力的“增長操盤手”。他/她需要在不確定性中構建路徑，在復雜性中推動協同，在壓力下交付結果。

那么，究竟什么樣的人才能勝任這一關鍵角色？

我們可以從三個維度來拆解：“能力模型、思維特質與實戰素養”。

一、能力模型：三位一體的“鐵三角”

一個真正能打贏GTM戰役的人才，必須具備以下三大核心能力，缺一不可。

圖：GTM人才三位一體“鐵三角”能力模型

1.市場洞察力：聽得見炮火，看得見趨勢

GTM的本質是“把對的產品，在對的時間，用對的方式，推給對的人”。這就要求GTM負責人必須能夠深刻理解市場和用戶。

• 能通過數據、訪談、競品分析，精準描繪用戶畫像；

• 能識別市場空白點、痛點和情緒拐點；

• 能預判行業趨勢、渠道變遷和消費者行為遷移；

• 懂品牌、懂傳播、懂流量獲取邏輯，尤其擅長內容策略與聲量引爆。

只有這樣，GTM工作才能在產品尚未上線前，就規劃出“第一波種子用戶從哪里來”、“如何制造早期口碑”、“哪個渠道ROI最高”，而且其影響不止于執行層面，而是能從戰略高度反向影響產品定位。

2.產品理解力：不只是懂功能，更要懂價值

GTM不是空中樓閣，它必須根植于產品本身的價值主張。如果GTM負責人看不懂產品邏輯、技術邊界和用戶體驗路徑，就無法講清楚“為什么用戶要買你”。

• 能快速理解產品架構、核心功能與差異化優勢；

• 能將復雜的技術語言轉化為用戶可感知的“價值故事”；
  

• 懂A/B測試、漏斗優化、行為埋點等數據工具；

• 理解 PLG （ Product-Led Growth ）、 SLG （ Sales-Led Growth ）等不同增長模式的設計邏輯。

這樣GTM負責人既有邏輯思維，又能共情用戶，能和產品經理坐在一起討論“這個功能要不要先上線”、“引導流程怎么改才能提升激活率”等問題，甚至參與產品命名和定價策略，從而更好地將產品與市場建立鏈接。

3.組織協同力：做跨部門的“翻譯官”與“推土機”

GTM從來不是單兵作戰。它涉及產品、市場、銷售、客戶成功、技術支持等多個部門，每個部門都有自己的KPI和節奏，因此GTM負責人必須是“最強的連接者”，成為一個跨部門的“翻譯官”與“推土機”。

• 能用銷售聽得懂的語言解釋市場策略；

• 能用客戶成功反饋倒逼產品迭代；

• 能協調資源、打破壁壘、推動共識；

• 在沒有直接匯報關系的情況下，依然能驅動項目前進。

這樣的GTM負責人才能在周會上讓產品經理點頭、讓銷售總監接單、讓市場團隊配合節奏，真正做到“牽一發而動全身”。這種能力無法速成，往往來自長期跨部門協作的經驗積累，甚至是“踩過坑”后的政治智慧。

二、思維特質：五種底層思維決定上限

除了硬技能，真正優秀的GTM人才還具備一些獨特的思維特質。

1.第一性原理思維：穿透表象，回歸本質

他們不會照搬“別人怎么做”，而是不斷追問：

• 我們的產品到底解決什么問題？

• 用戶為什么愿意付費？

• 當前策略是否在逼近最優解？

這種思維方式讓他們能在混亂中抓住主線，避免陷入“為了做活動而做活動”的陷阱。

2.系統性思維：看見全局，掌控節奏

GTM是一場多線程戰役，優秀人才能構建清晰的“作戰地圖”：

• 哪些環節是瓶頸？

• 哪些資源可以復用？

• 如何設置里程碑和檢查點？

他們不會只盯著發布當天的聲量，而是關注從認知→興趣→試用→轉化→留存→推薦的完整鏈路。

3.實驗性思維：小步快跑，數據驅動

他們不相信“一次完美的計劃”，而是堅持“最小可行性驗證”：

• 先跑MVP測試市場反應；

• 快速迭代話術、渠道、定價；

• 用數據說話，而非主觀判斷。

這種思維讓他們敢于試錯，也善于止損。

4.客戶中心思維：始終站在用戶那一端

他們不會自說自話地宣傳“我們有多牛”，而是思考：

• 用戶真正關心的是什么？

• 我的信息是否解決了他們的疑慮？

• 購買路徑是否足夠順暢？

他們是公司內部最堅定的“用戶代言人”。

5.結果導向思維：對增長負責，而不僅僅是過程

他們關注的不是“做了多少場活動”，而是“帶來了多少有效線索”“提升了多少LTV”“降低了多久回本周期”。

他們愿意為結果承擔壓力，也能在失敗后迅速復盤調整。

三、實戰素養：從簡歷看不出的“隱形能力”

在實際招聘中，很多候選人看似履歷光鮮，卻難以勝任GTM工作。真正靠譜的人才，往往具備以下“隱性能力”：

• 結果導向：不沉迷于 “聲量、曝光量” 等表面數據，而是聚焦 “轉化、留存、 LTV （客戶終身價值）” 等核心結果；

• 快速學習：無論是進入新市場、推出新產品，還是應對新競爭，都能快速理解新規則，在短時間內成為“半個專家”；

• 抗壓能力：面對突發狀況（如產品延期、渠道失效）能快速調整方案，不推諉、不崩潰；
  

• 溝通效率：能用一頁PPT講清復雜策略，會議不拖沓，郵件有結論。

• 資源杠桿意識：懂得借力打力，善用合作伙伴、內部資源、免費流量放大效果；
  

• 商業敏感度：關注毛利率、CAC、LTV、NDR等關鍵指標，理解GTM對財務模型的影響。

四、企業該如何尋找和培養優秀的GTM人才？

除了通用的 “能力與特質”，企業在選拔 GTM 負責人時，還需結合自身業務類型、發展階段 “按需匹配”—— 不存在 “萬能的 GTM 人才”，只有 “適合的 GTM 人才”。

在啟動招聘前，企業需先回答3個問題：

我們的業務靠什么驅動增長？

GTM 的核心目標是 “拉新破圈” 還是 “留存提效”？

需要協調哪些部門資源？

然后，再根據答案來 據此確定人才的能力優先級，避免 進入 “盲目招‘全能型’，卻 仍無法 適配業務 ” 的 誤區和困境 。

結合上期文章，企業不同業務場景下的 GTM 人才能力側重，可參考下表：

圖：不同業務場景下的GTM人才能力側重

在確定了要找什么的人才后，企業在招聘過程中應著重留意以下幾點。

1. 不要只看Title，要看經歷背后的邏輯

不要迷信“前大廠GTM總監”，而要問他：“你主導的那次發布，是怎么測算目標市場的規模的？”、“如果銷售不配合，你怎么解決？”，從而了解其工作經歷中對GTM的理解和操盤邏輯，記得要重點考察其決策依據、協作方式和復盤方法。

2. 內部培養>外部空降

最理想的GTM負責人，往往是在公司內部成長起來的復合型人才：既懂產品，又懂市場，還經歷過幾次關鍵戰役，為此業務部門可以和人事部門協同制定內部培養機制，通過輪崗、專項項目、增長小組等方式提前儲備GTM人才。

3.給權、給責、給激勵

企業必須給GTM負責人授予足夠的決策參與權和資源調配權，這樣才能令其其以結果為導向、協調統籌所掌握的資源來推動GTM工作，特別注意：績效考核應與整體業務結果掛鉤，而非單一部門指標；建立“GTM責任制”，讓其真正對增長結果負責。

結語：

GTM人才，是未來企業的“稀缺戰略資產”。

我們正處在一個產品迭代加速、用戶注意力碎片化、競爭日益白熱化的時代，企業單純靠“砸錢投流”或“閉門造車”已難以為繼。

企業需要的不再是只會寫PRD的產品經理，也不是只會辦發布會的市場經歷，而是需要能夠打通“產品-市場-銷售-客戶”全鏈路的GTM人才，以其作為戰略操盤手來推動業務走向成功。

這樣的人才，不是簡單地“招聘”出來的，而是在正確的機制下“長”出來的，企業若想真正把GTM從“臨時項目”升級為“增長引擎”，就必須：理清主導部門、找對關鍵人才、搭建協同機制、建立長效機制。

未來的贏家，屬于那些能把GTM變成“組織能力”的企業，這一切的起點，就是——找到那個既能仰望星空，又能腳踏實地的GTM操盤手。

THE END.