比升職加薪更有效的是，讓員工每天都感到“被需要”

詩(shī)人艾略特（T.S. Eliot）曾寫(xiě)道：“所謂活著，是對(duì)他人而言具有重要意義。”在組織中，若我們能夠真誠(chéng)地看見(jiàn)、傾聽(tīng)、認(rèn)可彼此，并表達(dá)我們對(duì)彼此的需要和重視，我們所做的將不僅僅是促進(jìn)連結(jié)，我們還將能重新點(diǎn)燃那種相互依存的感覺(jué)，讓我們的職場(chǎng)，以及其中每一個(gè)人，都重新煥發(fā)生機(jī)。

在過(guò)去的40多年中，“重要感”（mattering）一詞是心理學(xué)和社會(huì)學(xué)領(lǐng)域的核心概念，指的是個(gè)體因被他人重視、意識(shí)到自己能創(chuàng)造價(jià)值，而產(chǎn)生自己對(duì)身邊人非常重要的感覺(jué)。

“重要感”是一種本能的需求。當(dāng)人們知道自己在工作中很重要時(shí)，就會(huì)積極進(jìn)取。“重要感”能提升自尊（“我有價(jià)值”）和自我效能（“我有能力”），并增強(qiáng)動(dòng)力、幸福感和績(jī)效表現(xiàn)。認(rèn)為自己重要的員工，通常會(huì)有更高的滿意度，更有可能獲得晉升，也更不容易離職——對(duì)組織而言，意識(shí)到這點(diǎn)極其重要。一項(xiàng)調(diào)查了7900個(gè)事業(yè)單位的研究發(fā)現(xiàn)，員工若能感受到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和重視，那么所在團(tuán)隊(duì)的客戶(hù)滿意度、生產(chǎn)力和盈利能力都會(huì)更高。

如果你認(rèn)為我說(shuō)的不過(guò)是“歸屬感”（belonging），之前早就聽(tīng)過(guò)了，那你可能忽略了二者的關(guān)鍵區(qū)別。歸屬感是指，感覺(jué)自己受到整個(gè)團(tuán)隊(duì)的歡迎與接納，而“重要感”則是指覺(jué)得自己對(duì)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)體成員都很“重要”。較之歸屬感，“重要感”甚至是一種更根本的需求。

如今的調(diào)查顯示，30%的人覺(jué)得自己在工作中被忽視，65%的人感到自己不受重視，接近82%的員工感到孤獨(dú)。目前困擾領(lǐng)導(dǎo)者的諸多職場(chǎng)挑戰(zhàn)——例如，員工參與度跌至十年來(lái)的最低點(diǎn)；人們要求尊嚴(yán)和公平；罷工行為增多；員工心理健康日益惡化；以及幾年前興起的“安靜離職”和“大辭職潮”，都與日益嚴(yán)重的“重要感”缺失有關(guān)。

“重要感”無(wú)關(guān)薪酬、政策或福利。過(guò)去幾十年，我和團(tuán)隊(duì)深入研究了“重要感”如何培養(yǎng)，并與數(shù)百家企業(yè)以及公共部門(mén)的團(tuán)隊(duì)建立合作（包括萬(wàn)豪國(guó)際、達(dá)美航空和美國(guó)陸軍），最終發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)“重要感”最根本的方式就是日常的人際互動(dòng)。

不過(guò)，我們需要明確的是，通過(guò)人際互動(dòng)打造一種“重要感”文化，并不能替代支付基本工資、安排穩(wěn)定的工作時(shí)間，以及提供基本的醫(yī)療照護(hù)這些企業(yè)責(zé)任。但是，如果沒(méi)有體驗(yàn)過(guò)個(gè)人化的互動(dòng)方式，人們往往又無(wú)法真正感受到自己的重要性。

在實(shí)踐中，這意味著領(lǐng)導(dǎo)者需要在日常互動(dòng)中真正看見(jiàn)和傾聽(tīng)團(tuán)隊(duì)的成員。他們還必須時(shí)不時(shí)地肯定員工的重要性。最后，高層領(lǐng)導(dǎo)需要將這些技能擴(kuò)展到組織層面，使“重要感”成為企業(yè)的一項(xiàng)文化規(guī)范。這些行為可能看起來(lái)像是常識(shí)，但是在充斥著簡(jiǎn)短線上交流、對(duì)軟技能不屑一顧的當(dāng)下，它們?cè)缫巡辉俪Ｒ?jiàn)，因此非常值得重新學(xué)習(xí)。

看見(jiàn)他人，傾聽(tīng)他人

培養(yǎng)“重要感”的第一步，也是最重要的一步，是真正注意員工。這種“注意”需要兩種技能：看見(jiàn)員工，即意識(shí)到他們的存在，關(guān)注他們生活、工作中的細(xì)節(jié)，以及境遇的起伏；傾聽(tīng)員工，即對(duì)他們言語(yǔ)背后的意義和情感表現(xiàn)出真正的興趣，并在有心理安全感的前提下，邀請(qǐng)他們分享自己的經(jīng)歷、觀點(diǎn)和反饋，確保他們能夠自在地暢所欲言。

可以嘗試以下方法：

騰出時(shí)間和空間。我們都很忙，卻也值得抽出時(shí)間，去認(rèn)真觀察他人。一項(xiàng)2014年的研究對(duì)比了每周與領(lǐng)導(dǎo)互動(dòng)不超過(guò)一小時(shí)的員工，與超過(guò)六小時(shí)的員工。結(jié)果表明，相較于互動(dòng)時(shí)間較少的員工，與上級(jí)互動(dòng)時(shí)間更長(zhǎng)的員工表現(xiàn)得更有動(dòng)力、更加創(chuàng)新，參與度也高出了30%。

做到全神貫注。研究表明，我們的注意力在過(guò)去十年間有所下降。當(dāng)我們沒(méi)有全神貫注地互動(dòng)，互動(dòng)就變成了一項(xiàng)事務(wù)性工作而非一種關(guān)系的建立：我們?cè)陔娫捓锔兄x送貨員，卻不知道她的姓名；我們快速過(guò)了一遍會(huì)議議程，卻從不停下詢(xún)問(wèn)在座各位的真實(shí)感受；我們傳達(dá)反饋，卻不曾考慮團(tuán)隊(duì)成員的觀點(diǎn)。

重新展示你對(duì)他人的關(guān)注。首先，問(wèn)一些更有意義的問(wèn)題。我們展開(kāi)對(duì)話時(shí)，往往會(huì)說(shuō)“你好嗎？”或“你今天過(guò)得怎么樣？”這些程式化的問(wèn)候并不能讓我們深入了解員工。因此，你需要提出清晰、開(kāi)放和探索性的問(wèn)題。

記下你從這些交流中得知的內(nèi)容，以便后續(xù)跟進(jìn)。我曾與一位配送中心的經(jīng)理合作，她領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)人員眾多，這讓她很難跟進(jìn)所有細(xì)節(jié)。于是，在每周五下午，她都會(huì)記錄下該周她注意到的每位團(tuán)隊(duì)成員的一個(gè)細(xì)節(jié)——諸如對(duì)即將到來(lái)的會(huì)議感到緊張、在某項(xiàng)任務(wù)上的掙扎，或是孩子新學(xué)了一種體育運(yùn)動(dòng)等生活方面的細(xì)節(jié)。到了下周一，她會(huì)翻看自己的筆記，并與每位成員進(jìn)行三分鐘的簡(jiǎn)短談話，開(kāi)場(chǎng)白是“我記得上周……”接著詢(xún)問(wèn)或談?wù)撃臣唧w的事。相較于配送中心的其他團(tuán)隊(duì)，她的團(tuán)隊(duì)始終展現(xiàn)出更高的員工投入度。

傾聽(tīng)言語(yǔ)內(nèi)外的完整意義。當(dāng)他人向你分享觀點(diǎn)時(shí)，請(qǐng)對(duì)他們的所說(shuō)所感表現(xiàn)出真正的興趣。長(zhǎng)期以來(lái)，“積極傾聽(tīng)”被冠以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的理想方式，但在領(lǐng)導(dǎo)情境中，我經(jīng)常看到“積極傾聽(tīng)”被簡(jiǎn)化為一些機(jī)械性的建議，例如保持沉默、點(diǎn)頭以及進(jìn)行眼神交流等。然而，身體動(dòng)作所展示出的傾聽(tīng)，未必能帶來(lái)心理上被聽(tīng)到的感覺(jué)。相反，你需要參與對(duì)話，以引出對(duì)方的真實(shí)觀點(diǎn)。

回應(yīng)時(shí)要富有同情心。你越仔細(xì)地觀察和傾聽(tīng)一個(gè)人，就越有可能了解到他或她的困境——焦慮、壓力和挑戰(zhàn)。最重要的是帶著同情心回應(yīng)。這種做法似乎理所當(dāng)然，但在工作中我們常常習(xí)慣性地忽視或合理化他人的困境，會(huì)說(shuō)：“每年的這個(gè)時(shí)候都是這樣”“這個(gè)行業(yè)本來(lái)就是這樣”“現(xiàn)在每個(gè)人都在超負(fù)荷工作”。雖然這些話確實(shí)反映現(xiàn)實(shí)，但無(wú)法讓員工感受到被看見(jiàn)和被理解。一個(gè)富有同情心的回應(yīng)可以緩解人在面對(duì)壓力時(shí)的反應(yīng)，降低血壓，增強(qiáng)信任感。當(dāng)員工置身于富有同情心的企業(yè)文化時(shí)，會(huì)增強(qiáng)對(duì)組織的情感投入，提高生產(chǎn)力、工作質(zhì)量和參與度。

后續(xù)行動(dòng)。你在談話之后采取的行動(dòng)也很重要。例如，一項(xiàng)針對(duì)銀行員工傾聽(tīng)行為的研究表明，員工是否有被聽(tīng)見(jiàn)的感覺(jué)，不僅取決于傾聽(tīng)者在談話過(guò)程中的反應(yīng)，還取決于談話之外，以及在接下來(lái)的幾周和幾個(gè)月里發(fā)生的事情。采取行動(dòng)的方式可以有很多種，從跟進(jìn)你聽(tīng)到的意見(jiàn)，到對(duì)業(yè)務(wù)做出具體改變等等。

認(rèn)可員工，讓他們感到不可或缺

一旦你徹底地看見(jiàn)員工并聽(tīng)到了他們的聲音，就可以通過(guò)指出員工產(chǎn)生的獨(dú)特影響，肯定他們的價(jià)值。認(rèn)可他人不是簡(jiǎn)單地感謝他們的所作所為；而是要讓他們看到自己的獨(dú)特之處。你還可以通過(guò)具體的例子，讓員工意識(shí)到人們對(duì)他們的依賴(lài)，抑或是他們工作的不可或缺，從而幫助他們意識(shí)到自己的重要性。

讓員工知道自己的天賦所在。人們從與他人的比較中感知自己的獨(dú)特性。在1977年的一項(xiàng)開(kāi)創(chuàng)性研究中，心理學(xué)家告訴參與者，他們將收到一份性格測(cè)試的反饋意見(jiàn)。每位參與者都被私下給予了相同的分?jǐn)?shù)，但其中半數(shù)人還獲得了一個(gè)“差值分”，指出他們的測(cè)試結(jié)果相對(duì)于同儕的獨(dú)特程度。最終，相較于沒(méi)獲知“差值分”的人，那些被告知自己獨(dú)特性的參與者，表現(xiàn)出了更高的滿意度和更積極的自我認(rèn)知。

為了肯定員工的重要性，可以考慮從他們的優(yōu)勢(shì)、目標(biāo)、視角和智慧切入。優(yōu)勢(shì)指的是人們喜歡做，并且擅長(zhǎng)做的事情；目標(biāo)是一個(gè)人想在世界上做出的貢獻(xiàn)；視角是人們看待世界的方式；智慧是他們從生活中學(xué)到的東西。通過(guò)指出這些天賦，展示它們的影響，并予以培養(yǎng)，你可以幫助員工收獲“重要感”。

講述與重要性有關(guān)的故事。我們的工作會(huì)產(chǎn)生哪些后續(xù)影響，自己往往很難想象，那些與最終用戶(hù)或客戶(hù)有幾步距離的角色，更是如此。要提醒員工他們的確產(chǎn)生了影響力，辦法之一就是收集和分享真實(shí)、具體的個(gè)人故事。

組織心理學(xué)家亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）的研究表明，僅僅是聽(tīng)到一個(gè)關(guān)于自己的工作如何使他人受益的真實(shí)故事，就可以將工作動(dòng)力提高400%以上。因此，你可以確立一個(gè)收集“重要感”故事的流程，并定期分享這些故事，無(wú)論它們是來(lái)自客戶(hù)、用戶(hù)，還是來(lái)自同行、同事。

讓員工知道自己不可或缺。要讓員工有被需要的感覺(jué)，一種方式是向他們指出即便是手頭上的小任務(wù)，也對(duì)大目標(biāo)至關(guān)重要。

據(jù)說(shuō)，美國(guó)總統(tǒng)約翰·肯尼迪（John F. Kennedy）曾經(jīng)向美國(guó)航空航天局（NASA）的一位清潔工提問(wèn)：“你在這里的工作是什么？”清潔工回答：“我在幫助人類(lèi)登上月球。”這個(gè)故事可能是杜撰的，即便如此，這依然能體現(xiàn)出NASA有意向所有參與登月任務(wù)的人（包括分散各地的約30萬(wàn)名合同工）展示，他們的工作對(duì)實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)有多重要。

培養(yǎng)“重要感”需要拓展技能

最近，全球最大的零售商品銷(xiāo)售公司之一，請(qǐng)我協(xié)助優(yōu)化其“以人為本”的企業(yè)文化。雖然該公司的高管能熟練背誦他們?yōu)榉N種任務(wù)（如店面陳列）設(shè)置的能力要求、培訓(xùn)系統(tǒng)和評(píng)價(jià)框架，但當(dāng)我問(wèn)及主管需要掌握哪些技能，來(lái)確保員工知道如何為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值時(shí)，這些高管都答不上來(lái)。

要在整個(gè)組織中推廣本文所描述的日常人際互動(dòng)的基本技能（這些技能在全球不同文化中都實(shí)現(xiàn)了公司及其員工的轉(zhuǎn)變），需要我們像鍛煉其他的工作能力一樣，投入充分的關(guān)注。這一過(guò)程需要四個(gè)步驟。

設(shè)定正確的意圖并激發(fā)動(dòng)力。當(dāng)我們開(kāi)始考慮在組織中重視“重要感”時(shí)，很容易將員工視為實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)力、利潤(rùn)、成功等目的的手段。但當(dāng)員工成為造就成功的零件時(shí)，他們?cè)谖覀冄壑芯筒辉偈腔钌娜肆恕Ｕ嬲軤I(yíng)造“重要感”的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)將人視為有價(jià)值的目的本身，視員工為擁有生動(dòng)、復(fù)雜和重要生活的人。

當(dāng)你在整個(gè)組織中培養(yǎng)“重要感”時(shí)，務(wù)必記得，讓員工意識(shí)到自己有多重要，會(huì)提高他們的參與度、降低流動(dòng)率和減少倦怠感，但你不應(yīng)將“重要感”作為實(shí)現(xiàn)這些的手段。你之所以重視“重要感”，是因?yàn)楦嬖V別人他們很重要可以滿足人類(lèi)對(duì)尊嚴(yán)的基本渴望，以及人類(lèi)對(duì)被看見(jiàn)、傾聽(tīng)和重視的根本需求。這種區(qū)別看起來(lái)可能很微妙，但理解和內(nèi)化它應(yīng)該是這個(gè)過(guò)程的根本，只有這樣，你的努力才更有可能取得成功，而不是招致員工的冷嘲熱諷。

設(shè)定正確的意圖后，你需要打造一個(gè)情感錨點(diǎn)來(lái)激發(fā)動(dòng)力。如果你沒(méi)有讓員工切身感受到“重要感”能給生活帶來(lái)多大不同，他們就不太可能接受這個(gè)想法，而會(huì)將其視為另一種形式主義的倡議。在實(shí)踐中，我與一組領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行的第一個(gè)練習(xí)，就是讓他們回答這些問(wèn)題：你什么時(shí)候最能感到自己對(duì)他人很重要？感覺(jué)如何？那個(gè)人說(shuō)了什么，做了什么？那個(gè)人用了什么方法？（更多詳細(xì)信息，請(qǐng)參閱“‘重要感’工具包”）。由此產(chǎn)生的對(duì)話具有強(qiáng)大威力，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)備受啟發(fā)，認(rèn)為培養(yǎng)他人的“重要感”很有價(jià)值，并認(rèn)識(shí)到這樣做需要學(xué)習(xí)相應(yīng)的技能。

開(kāi)發(fā)并練習(xí)相關(guān)技能。這一過(guò)程的關(guān)鍵，是確定必要的技能并建立相應(yīng)的練習(xí)要求。你所選擇的技能應(yīng)確保員工能因此感到被注意、被認(rèn)可、被需要，同時(shí)也必須適合你的組織。思考一下，本文描述的哪些能力是領(lǐng)導(dǎo)者最需要發(fā)展的。最終，你的組織可以形成一份“領(lǐng)導(dǎo)力行為清單”，用以明確領(lǐng)導(dǎo)者在日常工作中應(yīng)如何表現(xiàn)，或者編寫(xiě)一本更全面的指南，系統(tǒng)闡述公司在培養(yǎng)員工“被重視”方面的理念與方法。

衡量“重要感”。如果沒(méi)有衡量和問(wèn)責(zé)機(jī)制，就不會(huì)有切實(shí)的技能改進(jìn)。不過(guò)，在評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)注、認(rèn)可和需要他人的能力時(shí)，我們面臨著一個(gè)挑戰(zhàn)，人們往往傾向于高估自己的努力。以下，我將推薦兩種方法，幫助組織和領(lǐng)導(dǎo)者更準(zhǔn)確地了解精進(jìn)方向：

→自我評(píng)估。我建議至少每季度在團(tuán)隊(duì)中開(kāi)展一次自評(píng)，這樣才有機(jī)會(huì)進(jìn)行同伴輔導(dǎo)（參見(jiàn)“‘重要感’工具包”中的“給領(lǐng)導(dǎo)的‘重要感’自我評(píng)估”）。

→團(tuán)隊(duì)評(píng)估。然而，自我評(píng)估還不夠，因?yàn)榧词姑鎸?duì)具體、事實(shí)性的問(wèn)題，我們也往往寬于待己。基于相同的行為，你還應(yīng)要求團(tuán)隊(duì)對(duì)他們的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)分（例如，“我會(huì)記得并詢(xún)問(wèn)他人工作和生活的細(xì)節(jié)”變成“我的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)記得并詢(xún)問(wèn)他人工作和生活的細(xì)節(jié)”）。

優(yōu)化環(huán)境。坦率地說(shuō)，許多組織本身會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者很難去培養(yǎng)員工的“被重視感”。在一個(gè)對(duì)每一分鐘都嚴(yán)格監(jiān)控的配送中心，領(lǐng)導(dǎo)幾乎不可能抽出時(shí)間去表達(dá)關(guān)心。即便在一些有條件表達(dá)欣賞的組織中，這種行為往往也只是偶發(fā)的——因?yàn)榻M織并沒(méi)有明確要求。

正式或非正式的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制對(duì)人類(lèi)行為具有強(qiáng)大的引導(dǎo)作用。如果我們認(rèn)可、鼓勵(lì)和提倡關(guān)心員工的行為，我們就會(huì)得到更多關(guān)心員工的領(lǐng)導(dǎo)。組織要打造“重要感”文化，在獎(jiǎng)勵(lì)和提拔領(lǐng)導(dǎo)者時(shí)，判斷依據(jù)就不再是領(lǐng)導(dǎo)讓員工完成的任務(wù)數(shù)量，而應(yīng)開(kāi)始關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)“讓員工感覺(jué)如何”。不要獎(jiǎng)勵(lì)和提拔薄待他人的高績(jī)效人員。要獎(jiǎng)勵(lì)、培養(yǎng)和提拔的，是那些績(jī)效良好，同時(shí)在評(píng)估中能給予他人尊重、包容認(rèn)可和尊嚴(yán)的領(lǐng)導(dǎo)者。

詩(shī)人艾略特（T.S. Eliot）曾寫(xiě)道：“所謂活著，是對(duì)他人而言具有重要意義。”在組織中，若我們能夠真誠(chéng)地看見(jiàn)、傾聽(tīng)、認(rèn)可彼此，并表達(dá)我們對(duì)彼此的需要和重視，我們所做的將不僅僅是促進(jìn)連結(jié)，我們還將能重新點(diǎn)燃那種相互依存的感覺(jué)，讓我們的職場(chǎng)，以及其中每一個(gè)人，都重新煥發(fā)生機(jī)。

關(guān)鍵詞：

扎克·默丘里奧（Zach Mercurio）| 文

扎克·默丘里奧是科羅拉多州立大學(xué)意義與目標(biāo)中心的高級(jí)榮譽(yù)研究員，專(zhuān)注于目標(biāo)明確的領(lǐng)導(dǎo)力和充滿意義的工作。著有《重要感的力量》（The Power of Mattering）（哈佛商業(yè)評(píng)論出版社，2025年），本文改編自該書(shū)。

趙為易 | 譯校 廖琦菁 | 編輯

本文選自哈佛商業(yè)評(píng)論2025年6月刊。

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