寧高寧點破：毛利潤不是答案，邊際利潤才是真相

很多企業不是死在虧損，而是死在“假繁榮”。

毛利潤賬面漂亮，卻早已被變動成本掏空；規模做得越大，虧損反而越快。寧高寧提醒過：企業是個生命體，戰略、財務、人力、股權環環相扣，任何單點突破的幻覺，最后都會反噬全局。

在長期的企業管理實踐中，寧高寧提出了著名的“五步組合論”：從選人、組隊、戰略，到競爭力與價值評價，任何一環都不是孤立存在的，而是系統整體的一部分。企業經營的關鍵，不是單點突破，而是找到內在的邏輯，把問題按順序排好，系統解決，牽一發而動全身。

這套系統思維，正是《邊際利潤》這本書的靈魂所在。作者張楠坦言，寧高寧是他在企業管理上的“培訓師”，教會了他如何用陽光、誠信、無邊界的文化與系統思考方法推動組織成長。張楠在這樣的熏陶和實戰中，悟透了企業經營的底層邏輯：毛利潤不是真相，唯有“邊際利潤”才是企業真正的生死線。所謂邊際利潤，就是收入扣除所有變動成本后的有效凈流入，它才是覆蓋固定成本、支撐企業活下去并持續繁榮的核心錨點。公司就像一個水池，進水管再粗，如果底部的漏水孔（變動成本、固定成本）失控，池子里的水遲早見底。只有守住邊際利潤，企業才真正有了對沖風險、穿越周期的能力。

寧高寧在為本書作序時點出了它的價值：“這不是紙上談兵，而是用財務語言準確表達管理體系。” 他認為，《邊際利潤》極為珍貴之處，就在于它不是從書本推導出的模型，而是從一筆筆訂單、一場場實戰中“熬”出來的體系，能幫助企業建立起真正算清賬、看清真相的內部邏輯。

以下文摘出自《邊際利潤》。

你的公司是個“水池” 別只盯著“進水管”

傳統的財務分析，往往始于令人生畏的“三張表”：損益表、資產負債表、現金流量表。寧高寧在《三生萬物》中寫道：“三張表用數字把一家企業從一個點上靜態的（資產負債表）、一個區間動態的（損益表）、一個經營質量和風險的（現金流量表）全貌，表達得一清二楚。”

為了真正理解如何算賬，不妨將你的公司想象成一個巨大的水池，最終的凈利潤，就是水池里剩下的水。在這個模型中，傳統算賬方式的誤區便暴露無遺。很多管理者只關心兩件事：一是“進水管”（銷售收入）有多粗，二是堵住一個最明顯的“漏水點”（原材料成本）。他們把“進水量減去原材料漏水量”的差額視為自己的功績，這便是“毛利潤”。然而，這是一種危險的幻覺。

真實情況是，水池底部布滿了大大小小的漏水孔。一部分是“固定漏水孔”，無論是否有水流入，它們都在持續漏水，比如辦公室的租金、管理人員的固定工資，這就是“固定成本”。另一部分，則是“變動漏水孔”，它們隨著進水量的增加而越漏越兇，比如銷售提成、物流費用、渠道推廣費，這就是“變動成本”。

由此，一個全新的、更接近真相的經營錨點浮現了。“邊際利潤”，就是刨除了所有“變動漏水孔”之后，真正有效的凈流入。它的計算方式是：總進水量（收入）減去所有隨之變大的漏水孔漏掉的水量（變動成本）。

這一概念的轉換，徹底改變了管理的焦點。企業經營的核心任務，不再是盲目地追求更大的進水量，而是確保每一滴“有效進水”（邊際利潤），都足以覆蓋所有“固定漏水孔”的消耗（固定成本），并最終實現水位的持續上漲。

駕馭邊際利潤的戰略路線圖

一旦確立了邊際利潤這個經營錨點，它便不再是一個靜態的指標，而是一份動態的行動路線圖。這份路線圖清晰地指引著企業從“看清問題”到“做對事情”，再到“做強系統”的每一步。下面正是這條路線圖上環環相扣的關鍵節點。

1 、看清真相——從“打開、細分、深挖”開始，找到真實的盈利點

這是所有行動的起點。傳統的損益表是一個高度聚合的、模糊的整體，而邊際利潤分析則像一臺CT掃描儀，能將這個整體層層剖開。它要求管理者必須做到：將公司整體的盈虧指標分解到最小的業務單元，即每一個產品、每一個客戶、每一個渠道，并將所有與該業務單元相關的變動成本都精準地歸屬其上。

經過這樣的掃描，管理者會得到一張清晰的“盈利地圖”，地圖上會明確標出哪些是創造價值的“利潤高地”，哪些是消耗資源的“虧損沼澤”。基于這張地圖，淘汰負邊際利潤業務、聚焦正邊際利潤業務的決策，才有了堅實的數據依據，實現了從“追求收入”到“追求有利潤的收入”的認知轉變。

2 、建立紀律——“卡率、控額、鎖收”，構筑盈利的防火墻

看清問題之后，就需要建立一套嚴格的運營紀律，將盈利能力固化下來。

這套紀律由三個核心動作構成：

首先，是卡死變動成本費用“率”，保證邊際利潤率。這是盈利的“生命線”。它要求對所有變動成本建立一個鐵律：“收入多少才能花多少”。在銷售價格一定的前提下，鎖死變動成本占收入的比例，就是鎖死了邊際利潤率，確保了每一筆生意都有穩定的正向貢獻。

其次，是控降固定成本費用“額”，保證邊際利潤能覆蓋。這是生存的“底線”。固定成本是企業每天睜眼就背負的債務。通過公式“盈虧平衡點=固定成本總額÷邊際利潤率”，管理者能清晰算出必須跨越的“生存線”。控降固定成本總額，就是降低這條生存線，為企業贏得更大的安全邊際。

最后，也是從被動生存到主動盈利的“臨門一腳”，是建立邊際利潤業務組合，鎖定固定收入。它要求管理者顛覆傳統的“預計”式銷售預算，轉而構建能夠帶來穩定、可復制、風險可控的業務組合。這些業務產生的確定性邊際利潤，必須能輕松覆蓋固定成本。這是企業經營的“壓艙石”，是抵御市場不確定性的核心能力。

3 、優化系統——從基因、血液到效率，打造持續增長的引擎

當企業通過紀律性運營解決了當下的盈利問題后，邊際利潤思維將引導管理者進行更深層次的系統性優化，打造企業的長期競爭力。

優化的起點，是設計投資的財務模型，讓業務“盈”在起跑線上。

邊際利潤揭示了資產負債表與損益表之間清晰的鉤稽關系：固定資產決定固定成本，流動資產影響變動成本。這意味著，一項投資的資產結構，在很大程度上已經預設了其未來的盈利能力。在投資之前構建財務模型，就是從“基因”層面設計盈利，避免先天不足。

接下來，是優化企業的“血液系統”。從采銷兩頭調整資產負債結構，改善現金流。它進一步打通了與現金流量表的關系。通過延長應付賬款、縮短應收賬款等方式，可以在不增加銷售的情況下，大幅減少營運資本占用，實現“用別人的錢來周轉”，極大改善現金流的健康度。

最終，優化的落腳點回歸到生意的本質——效率。通過構建戰略訂量和次數，提高周轉效率，企業就擁有了可復制、可預算的基礎生意模式。通過定義核心業務的“戰略訂量”與“周轉次數”，管理者不僅能精確鎖定收入，更能以此為基石，制定戰略、指導預算，并作為與供應鏈伙伴談判以實現系統性低成本的終極砝碼。

“邊際現金流”：從管理混亂到精準制導的思維躍遷

當一家企業陷入現金流困境時，其內部往往呈現出一種“部門墻林立，責任無人扛”的混亂狀態。這種“頭痛醫頭，腳痛醫腳”的救火式管理，其根源在于缺乏一個能統攝全局、穿透部門壁壘的統一決策語言。

銷售只管賣，采購只管買，財務只管卡，一個完整的業務鏈條被人為割裂，沒有人對最終的“投入產出比”負責。這種管理模式的必然結果，就是采購端為了追求看似有利的“長賬期”而接受更高的采購價，銷售端為了做大流水而容忍低利潤，最終導致企業整體陷入“高周轉、低利潤、現金流緊張”的惡性循環。

在下面這家渠道銷售公司，新任總經理到任第一天就面臨著這樣的典型困局：銷售部門催著付款保供貨，采購部門按“誰催得急”的原始標準排計劃，財務部門則無奈地表示資金不足。

要打破這種困局，必須進行一場深刻的思維躍遷：從混亂的管理中提煉出一個清晰、可被業務人員理解和執行的決策模型。這位總經理敏銳地意識到，傳統的財務報表語言過于復雜，無法指導一線作戰。他創造性地提出了“邊際現金流”這一概念，其本質是將公司整體的現金流狀況，精準地分解到每一個獨立的業務單元上。

他摒棄了按產品SKU的微觀視角，而是抓住公司業務的核心——渠道，確立了“一個渠道，一個模型”的分析原則。這個模型的構建，不是大鍋燴，而是采用“開細挖”（打開、細分、深挖）的方法，先從貢獻最大的TOP10業務入手，逐一進行沙盤推演。

這個被簡化為“三板斧”的“邊際現金流”公式，成為了指導所有業務決策的“指揮棒”：

全年邊際現金流 = 每批次（邊際利潤額（總收入-所有變動成本） + 應付賬款 + 預收賬款 - 存貨 - 應收賬款）× 周轉次數。

這個公式的精妙之處在于，它將影響現金流的九個關鍵指標（售價、數量、采價、應收、預收、應付、預付、庫存、周轉）全部整合進一個統一的框架內，并賦予了業務負責人——“線長”（銷售）一個完整的決策權和責任。考核標準也隨之變革，從過去只考核銷售額，轉變為同時考核邊際利潤和邊際現金流。這一變革，瞬間打通了采銷兩端的“任督二脈”，讓業務團隊從“只管賣”，轉變為“像CEO一樣思考”，主動尋求采銷兩端的最優解。

正是基于這一全新的思維模型，該公司對不同類型的業務進行了精準的“手術式”優化。通過這一系列精準制導的組合拳，該公司不僅迅速擺脫了現金流危機，更重要的是，建立起了一套能夠持續自我優化、驅動健康增長的強大運營系統。

《邊際利潤》這本書，正如寧高寧所評價的，“看似滿是財務名詞，實質上講的仍是經營管理。”它最大的價值，在于將復雜、混沌的企業運營，還原為一個極其清晰、可計算的盈利模型。它并非一本束之高閣的參考書，而是一份可以直接上手操作的“施工圖”。

從毛利潤到邊際利潤，這絕非一次簡單的會計科目調整，而是一場深刻的管理思想變革。它要求管理者放棄對規模和收入的盲目追求，轉而聚焦于盈利的質量和可持續性。在一個充滿不確定性的時代，建立這樣一個以邊際利潤為核心的、邏輯清晰的內部運營系統，或許是企業能夠擁有的最確定的競爭優勢。它不能保證每一次決策都完美無瑕，但它能確保企業始終航行在正確的軌道上，將每一次努力都積累為通向長期繁榮的堅實階梯。

《邊際利潤》

找盈點、卡變率、降固額、鎖收入、

輕資產、負資本、快周轉

一套為創業者和管理者設計的盈利增長模型

找到被忽視的盈利增長點

作者：張楠

出版社：中信出版集團

出版時間：2025年9月