年銷千萬的旅行社門店老板，10年轉(zhuǎn)型升級成年入1億的景區(qū)服務(wù)商

近幾年以來，尤其是今年開始，傳統(tǒng)旅游的生意越來越難做了，不管是景區(qū)，還是旅行社，旅游企業(yè)老板和業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級，已迫在眉睫。
不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)型找死，成為擺在廣大旅游企業(yè)創(chuàng)始人面前的頭等難題。
前段時間，老魏和自在游創(chuàng)始人陳宏禹深度交流了一次，我還是先說結(jié)果，陳總從上大學(xué)時的校園旅游代理做起，畢業(yè)后做旅行社門店，后來做景區(qū)門票分銷，再到做景區(qū)活動內(nèi)容綜合服務(wù)商，再到自建上萬平米的圍繞景區(qū)產(chǎn)品內(nèi)容設(shè)計制作的現(xiàn)代工廠，年總銷售額過億。
今天這篇文章就給大家詳細(xì)拆解一下，陳總這十余年時間里，跌宕起伏的創(chuàng)業(yè)過程，和他轉(zhuǎn)型升級之路的創(chuàng)業(yè)方法論。

緣起：校園里的“旅行社”試水
2011年，還在讀大學(xué)的陳宏禹代表學(xué)校參加了蘇州市第一屆創(chuàng)業(yè)大賽。他和團隊?wèi){借“自在游”項目拿下第二名。這個品牌從那時起便正式誕生，專注做大學(xué)生旅游市場。
“我們在學(xué)校里做了三年旅行社業(yè)務(wù)，主打江浙滬大學(xué)生市場。還沒畢業(yè)，學(xué)校就給我們提供了一間位于創(chuàng)業(yè)園里的門店，算是自在游最早的雛形。”陳宏禹回憶道。
之所以選擇旅游行業(yè)，正是看中了大學(xué)生群體龐大的出行需求，以及校園市場的封閉性、高傳播性。他和團隊一步步打通了在江浙滬高校的渠道通路，積累了第一桶金和寶貴的運營經(jīng)驗。
走出校園：傳統(tǒng)旅行社的瓶頸
2012年畢業(yè)之后，陳宏禹于2013年加盟了蘇州的一家品牌旅行社，正式開設(shè)了第一家實體旅行社門店。
他從最基礎(chǔ)的門店業(yè)務(wù)做起，采購批發(fā)商的旅游產(chǎn)品，再銷售給散客和企業(yè)客戶。他除了接上門散客，更重要是做企業(yè)團建。做到了一年超過1000萬的銷售額，那時候在蘇州算是頭部旅游門店了。
但很快，他意識到了傳統(tǒng)門店模式的天花板。因為門店輻射的范圍有限，業(yè)務(wù)模型決定了，他的年銷售額很難突破2000萬。畢竟線下流量就本就有限，再加上線上平臺的沖擊，傳統(tǒng)旅游的路越走越窄。
那時候他才20多歲，他還想繼續(xù)往上拼。
轉(zhuǎn)型：從“票販子”到“活動運營方”
2016年，陳宏禹決定轉(zhuǎn)型。
他深入分析整個旅游產(chǎn)業(yè)鏈：酒店、用車、導(dǎo)游、門票……哪一個環(huán)節(jié)可以快速復(fù)制、做成規(guī)模呢？最終他選擇了景區(qū)門票。
陳總回憶說：“最開始我們做的是包票業(yè)務(wù)，說難聽點就是個‘票販子’。景區(qū)給低價，我們走量，但除了放低價，沒有給景區(qū)帶來任何增量。景區(qū)也不傻，長期低價他們也不干。”
在做兩年景區(qū)票務(wù)分銷之后，團隊開始思考，如何真正為景區(qū)創(chuàng)造價值。2016年底，他們開始嘗試做景區(qū)活動。從采購物料、策劃方案到落地執(zhí)行，一步步摸索。
他發(fā)現(xiàn)，純粹的門票銷售沒有出路，但如果能幫景區(qū)做活動、引流量，價值就完全不一樣了。他們開始給景區(qū)做燈會、夜游、節(jié)慶活動，從策劃到執(zhí)行全包。
結(jié)果2018—2019年，銷售額做到了數(shù)千萬，是之前做門店時的數(shù)倍，并且毛利率要高得多。
翻譯過來，就是，賺錢了。
關(guān)鍵一躍：從執(zhí)行方到投資方
真正讓自在游實現(xiàn)質(zhì)變的，是陳宏禹做了一個大膽的決定：從活動執(zhí)行方轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y方。
他們不再只賺執(zhí)行的錢，而是投入真金白銀和景區(qū)共擔(dān)風(fēng)險、共享收益。風(fēng)險越高，分成比例也越高。
最經(jīng)典的案例是2021年春節(jié)濟南的一個樂園型景區(qū)的燈會項目。
“那個時候正值口罩期間，長江以北的主題樂園冬天基本都閉園。但我們判斷，疫情期間人們更需要出口，春節(jié)又是個大節(jié)點。我們投入數(shù)百萬做燈會，結(jié)果33天做了15萬人、數(shù)千萬銷售額。景區(qū)和我們，雙方都賺了錢，也打開了北方冬季開園的先例。”陳宏禹回憶道。
這個項目之后，自在游徹底跑通了“投資+運營”的模式。
之后他們又陸續(xù)包下了某小鎮(zhèn)型景區(qū)全年夜場、多個景區(qū)黃金周活動等，逐漸成為景區(qū)倚重的合作伙伴。
口罩下的應(yīng)急轉(zhuǎn)型：“賣菜”求生
2020年初口罩暴發(fā)，旅游行業(yè)瞬間停擺。
“大年初二我就覺得不對，擔(dān)心被封。初五我們就決定轉(zhuǎn)型，初六已經(jīng)拉了十幾車蔬菜到蘇州，初七產(chǎn)品上線開始賣。”
之所以選擇賣菜，陳宏禹有他的邏輯：“第一，公司必須活下去；第二，我們的銷售通路是現(xiàn)成的，難的是供應(yīng)鏈，但可以解決；第三，口罩期間蔬菜是剛需。”
他們快速推出蔬菜禮包，通過順豐發(fā)貨，賣了近三萬份，撐過了旅游業(yè)務(wù)停擺的兩三個月。
“賣菜只是為了過渡，但我們從沒忘記主業(yè)。那幾年景區(qū)日子難過，OTA也沒錢包場包票了，反而給我們機會從幕后走到臺前。很多活動景區(qū)直接找我們合作，因為我們敢投資、能執(zhí)行。”陳宏禹自信的說起那段艱難階段。
自建工廠：掌控供應(yīng)鏈，構(gòu)建壁壘
2021年，隨著業(yè)務(wù)量越來越大，陳宏禹又做了一個重要決定：自建工廠。
“我們一年光采購活動物料就要數(shù)千萬，這些東西活動結(jié)束就拆掉，要么浪費，要么要維修存放。原來我們在蘇州有個農(nóng)莊當(dāng)倉庫，后來東西越堆越多。”
他在宿遷買地建廠，成立了旗下的“頁?dān)椫悄堋惫荆瑢ｉT生產(chǎn)彩燈、美陳裝置、網(wǎng)紅打卡設(shè)施等活動物料。
“建廠最初90%是為了自用，但我要求獨立核算。慢慢地，外部訂單越來越多，現(xiàn)在自有業(yè)務(wù)只占60%，外部占40%。未來我希望自有業(yè)務(wù)降到50%以下”陳宏禹回憶道。
這個工廠成了自在游的核心競爭力之一。
很多旅游目的地政府和景區(qū)發(fā)現(xiàn)，他們不光能做文旅活動的策劃執(zhí)行，還能生產(chǎn)制造，就更愿意跟他們合作。甚至有些項目是因為先找到頁?dān)椫悄芄S，再反向推薦給自在游做活動策劃執(zhí)行的。
自在游從此，就成為了：
在景區(qū)目的地活動執(zhí)行領(lǐng)域里，工廠做的最好的，
在活動物料裝置生產(chǎn)工廠領(lǐng)域里，最會做活動的。
模式復(fù)盤：如何一步步構(gòu)建“護(hù)城河”
回顧自在游的發(fā)展，老魏總結(jié)出幾個關(guān)鍵點：
一、始終圍繞用戶需求，但不斷切換價值點
從賣旅游產(chǎn)品到賣門票，再到做活動、做投資，自在游始終堅守在旅游大行業(yè)、大賽道內(nèi)，但不斷調(diào)整自己的價值定位。
二、敢于從“輕”做“重”，掌控核心環(huán)節(jié)
很多公司追求輕資產(chǎn)，但自在游反而主動建工廠、搞生產(chǎn)。為的是把控質(zhì)量、降低成本、構(gòu)建壁壘。
三、風(fēng)險共擔(dān)，利益共享
敢投資、共擔(dān)風(fēng)險，讓自在游拿到了更多優(yōu)質(zhì)項目。景區(qū)也更喜歡這樣的合作伙伴，而不是單純的付費找執(zhí)行方。
四、不斷跨界融合
用互聯(lián)網(wǎng)思維做票務(wù)，用制造業(yè)思維做活動，用投資思維做旅游。文、商、旅、廠、科技，跨界融合，讓自在游區(qū)別于傳統(tǒng)制造同行和活動策劃公司。
未來布局：科技+文旅，瞄準(zhǔn)全國市場
現(xiàn)在，自在游已經(jīng)開始布局全國市場，很多省份都設(shè)立了分公司。
2024年，公司總銷售額過億，做了100多個項目，客戶包括各類型景區(qū)、主題樂園、地方國企、文旅主管機構(gòu)、市縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府等。
接下來，陳宏禹最看重兩件事：一是人才，二是科技。
“我們現(xiàn)在項目接不過來，卡住的是人才和產(chǎn)能。所以我們在擴工廠、招人才。”陳宏禹說。
科技方面，他們正在嘗試用AI設(shè)計內(nèi)容、用裸眼3D做展品、引入機器人互動等，讓傳統(tǒng)文旅項目變得更科技化、互動化。
他說，未來一定是科技+文旅的結(jié)合。他們雖然不懂高科技，但擅長把高科技，翻譯成老百姓喜聞樂見的文旅產(chǎn)品。這才是他們的價值。
創(chuàng)業(yè)心法：主動轉(zhuǎn)型，不斷創(chuàng)新
陳宏禹認(rèn)為，一家企業(yè)要想持續(xù)發(fā)展，必須在活得還不錯的時候就主動尋求轉(zhuǎn)型，而不是等到被迫改變。
“轉(zhuǎn)型的過程很痛苦，因為你要帶著原來的團隊做新事。但必須不斷嘗試，可能四個方向中只有一個能成，但只要成了，就可能帶來爆發(fā)式增長。”
他也不認(rèn)為創(chuàng)新一定是創(chuàng)造全新的東西。“更多的是跨行業(yè)組合創(chuàng)新。用游客需求的思維做花燈，用互聯(lián)網(wǎng)的思維做景區(qū)運營。這種組合創(chuàng)新往往能打出差異化。”
從旅行社小門店到文旅綜合服務(wù)商的蛻變之路
從2012年畢業(yè)到今天，陳宏禹帶領(lǐng)自在游走過了十多個年頭。
從一間大學(xué)創(chuàng)業(yè)園里的小旅游門店，到如今擁有自家工廠、全國布局的文旅綜合服務(wù)商，自在游的蛻變背后，是一個持續(xù)進(jìn)化、敢于重倉、不斷創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)故事。
當(dāng)我問他有什么經(jīng)驗可以給文旅創(chuàng)業(yè)者分享時，陳宏禹說：
“很多時候干掉你的不是同行，是行業(yè)外的顛覆者。就像擠壓攜程酒旅市場空間的不一定只是美團，還可能是抖音、小紅書、AI。所以必須保持開放，主動跨界，在風(fēng)險可控的前提下不斷嘗試。這才是創(chuàng)業(yè)最大的樂趣和意義。”
或許，正是這種心態(tài)，讓陳宏禹和他的自在游團隊在激烈的市場競爭中，走出了一條屬于自己的路。