超級(jí)APP之爭：“京美淘” 的硬折扣博弈

作者：賈賀輝 | 編輯：小魚

“從硬折扣看京東、阿里、美團(tuán)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。”

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圖源自電視劇《私藏浪漫》

進(jìn)入9月，阿里、美團(tuán)和京東的「硬折扣」商超爭奪戰(zhàn)進(jìn)入加速模式。

8月29日，美團(tuán)旗下聚焦硬折扣賽道的“快樂猴”超市首店在杭州開業(yè)；就在當(dāng)天，盒馬旗下的社區(qū)商業(yè)“盒馬NB”正式更名為“超盒算NB”，并在江浙滬10城集體亮相，一口氣開出17家新店。

京東在硬折扣商超布局方面也毫不遜色，繼8月16日在河北涿州市開啟首店后，8月30日在江蘇宿遷再下一城，4家新店同步開門迎客。

阿里、京東、美團(tuán)三家平臺(tái)瞄準(zhǔn)「硬折扣」蛋糕的背后，既是消費(fèi)需求轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求，也是中國零售業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)行業(yè)變革的必然趨勢(shì)。

在需求端，特殊三年后我國消費(fèi)市場(chǎng)呈現(xiàn)出兩極分化的K型曲線特征，越來越多消費(fèi)者攥緊手中的錢包，審視每一分錢的價(jià)值，質(zhì)價(jià)比成為選擇產(chǎn)品的重要標(biāo)準(zhǔn)。

在供給端，增量在哪里，戰(zhàn)場(chǎng)就在哪里。數(shù)據(jù)顯示，2024年中國硬折扣市場(chǎng)規(guī)模已突破2000億元，但滲透率僅為8%，遠(yuǎn)低于德國的42%與日本的31%。陷入增長焦慮的巨頭們，亟需硬折扣市場(chǎng)這一巨大的增量。

或者說，本次折扣超市業(yè)態(tài)的集體爆發(fā)，不只是一次簡單的商業(yè)模式上比拼，而是一次我國商超體系“人貨場(chǎng)”的全維度價(jià)值重塑。

巨頭硬折扣“生態(tài)卡位戰(zhàn)”

近兩年，“折扣超市”商超在國內(nèi)遍地開花。

折扣超市大體可以分為兩種「硬折扣」和「軟折扣」，硬折扣即通過重構(gòu)供應(yīng)鏈、精簡中間環(huán)節(jié)、優(yōu)化運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)極致低價(jià)。與此相對(duì)應(yīng)的則是軟折扣——通常以低價(jià)營銷為賣點(diǎn)而非競爭力，如銷售臨期產(chǎn)品，其發(fā)展依賴于上游尾貨的剩余量。

阿里、美團(tuán)和京東卷入的便是硬折扣賽道。

具體來看，阿里是三巨頭中入局硬折扣賽道最久的一個(gè)。

8月29日，盒馬旗下平價(jià)社區(qū)超市盒馬NB正式更名為“超盒算NB”(Neighbor Business)，品牌標(biāo)語也從此前的“天天低價(jià)，件件爆款”更換為“真實(shí)惠，夠放心”,同時(shí)，17家新店在蘇浙滬10個(gè)城市集體開業(yè)，強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入寧波等新市場(chǎng)。這也意味著其已經(jīng)進(jìn)入到加速擴(kuò)張的階段。

超盒算NB延續(xù)了平價(jià)社區(qū)超市的定位，主打“極致性價(jià)比”。極致性價(jià)比，意味著極簡商業(yè)模式，故而超盒算NB將“省”字運(yùn)用到極致。

在選址，超盒算NB采取小店經(jīng)營模式，門店端從員工作業(yè)方式到裝修風(fēng)格，也遵循極簡，能省則省；在選品上，遵循“寬類窄品”的邏輯，平均1500個(gè)SKU，同一類型的商品豐富性上非常克制，聚焦高頻剛需商品，契合家庭日常消費(fèi)需求。

在產(chǎn)業(yè)鏈上，采取“產(chǎn)地直采+自有品牌”模式，輕量化包裝，從源頭優(yōu)化供應(yīng)鏈降低成本。

與超盒算NB同一天面世的，是美團(tuán)自營超市“快樂猴”全國首店于杭州正式開業(yè)。

美團(tuán)此前上線的快樂猴小程序，就打出了“好貨不貴，省錢不累”的口號(hào)。

美團(tuán)快樂猴模式與超盒算NB類似，以社區(qū)運(yùn)營為基礎(chǔ)，門店面積大約在700平方米左右，SKU在1600左右。從地理位置上看，其將杭州作為首店落地城市，是因?yàn)楹贾莸墓?yīng)鏈和物流基礎(chǔ)設(shè)施相對(duì)完善，能為超市提供生鮮和標(biāo)品的高效支持，同時(shí)“快樂猴”在此已成功運(yùn)營，直接對(duì)標(biāo)驗(yàn)證商業(yè)模式。

目前，美團(tuán)給快樂猴初步定下的門店數(shù)量目標(biāo)是1000家。

當(dāng)阿里和美團(tuán)如火如荼開店時(shí)，京東迎來大動(dòng)作，在江蘇宿遷一口氣開了4家硬折扣超市。京東集團(tuán)創(chuàng)始人劉強(qiáng)東親臨開業(yè)助陣。

區(qū)別于阿里和美團(tuán)的社區(qū)商業(yè)模式，京東硬折扣超市規(guī)模更大，采取了“大店型、多SKU”的運(yùn)營策略，單店面積均超5000平方米，商品超過5000只SKU，實(shí)現(xiàn)家庭日常的一站式采購需求 。目的是通過大包裝、低成本的白牌商品鎖定價(jià)格敏感型客戶，

總體來看，三者最大的共同點(diǎn)是撲面而來「價(jià)格沖擊力」。比如9元12瓶的礦泉水，8.9元500克的蘇打餅干，4.5元5L的飲用水……成為吸引大爺大媽、小年輕、家庭主婦的共同法寶。

但相較而言，阿里更具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)鏈體系及自有品牌上更具優(yōu)勢(shì)；而京東和美團(tuán)，都擁有做硬折扣零售店的條件——都擁有高月活的APP和高黏性用戶以及擁有完善的物流配送體系和豐富的供應(yīng)鏈資源，但由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，還有一段路要走。

博弈背后，各有神通

硬折扣超市通常以低毛利、高周轉(zhuǎn)、極致運(yùn)營效率來實(shí)現(xiàn)極致性價(jià)比，其成功往往倚仗供應(yīng)鏈優(yōu)化與自有品牌兩大支柱。

目前來看，阿里系、美團(tuán)系、京東系各自路徑和優(yōu)勢(shì)都截然不同。

先來看阿里旗下的超盒算NB。超盒算NB前身是盒馬鄰里，其歷史最早可以追溯到2021年，侯毅在內(nèi)部信中宣布成立NB（Neighbor Business）事業(yè)部，并推出“盒馬鄰里”業(yè)態(tài)。

歷經(jīng)多次迭代，2023年初，盒馬NB在上海試點(diǎn)硬折扣模式，并驗(yàn)證了盈利可行性。2024年，盒馬CEO嚴(yán)筱磊提出“盒馬鮮生和盒馬NB”雙輪驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略，明確了其發(fā)展定位。

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，盒馬鮮生提供全品類商品，覆蓋中高消費(fèi)群體，盒馬NB則側(cè)重“硬折扣”與社區(qū)觸達(dá)，覆蓋價(jià)格敏感型消費(fèi)者。如今超盒算NB的命名升級(jí)，與盒馬鮮生區(qū)分度更加明顯，也意味著超盒算NB商業(yè)模式趨于成熟，進(jìn)入獨(dú)立發(fā)展快車道。

盒馬NB優(yōu)勢(shì)之一在于自有品牌占比。據(jù)盒馬相關(guān)工作人員透露，當(dāng)前，“超盒算NB”自有品牌商品銷售占比已經(jīng)達(dá)到60%，且每季度商品汰換率在15%-20%，保證商品的新鮮度和吸引力。

作為對(duì)照組，有著“硬折扣鼻祖”之稱的德國連鎖超市ALDI奧樂齊，其自有品牌比例高達(dá)90%。這意味著，超盒算NB通過自有品牌實(shí)現(xiàn)更低價(jià)格的策略也初見成效。

此前阿里巴巴集團(tuán)2025財(cái)年年報(bào)也在驗(yàn)證其商業(yè)模式可行性，盒馬2024年4月—2025年3月的2025財(cái)年GMV（商品交易總額）超750億元，首次實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA盈利，其中鮮生與NB業(yè)態(tài)貢獻(xiàn)超八成收入。

同時(shí)，超盒算NB在江浙滬地區(qū)形成了一定的區(qū)域壁壘。更關(guān)鍵的是，隨著“超盒算NB”順勢(shì)接入淘寶閃購，在阿里生態(tài)資源加持下，其線下+線上協(xié)同開始凸顯。

反觀美團(tuán)快樂猴和京東略顯“青澀”。

快樂猴同樣是爆品路線，依托美團(tuán)數(shù)年間搭建起來的即時(shí)配送體系，主打“動(dòng)態(tài)定價(jià)+近場(chǎng)配送”，提供“線下提貨/快速配送到家”服務(wù)，在履約效率和服務(wù)響應(yīng)上具備天然優(yōu)勢(shì)。

但其短板在于線下運(yùn)營復(fù)雜度高，需要在采購、倉儲(chǔ)、庫存管理、品控等環(huán)節(jié)進(jìn)行大量的投入和精細(xì)化管理；且自有品牌建設(shè)尚處早期——這需要深厚的供應(yīng)鏈整合與商品開發(fā)能力，并非一日之功。

在超盒算NB已驗(yàn)證的商業(yè)模型中，通過“寬類窄品”，縮小SKU實(shí)現(xiàn)規(guī)模化是一條可行之路，但對(duì)于美團(tuán)而言，在定位趨同情況下，如何建議自己的差異化優(yōu)勢(shì)是必須要面對(duì)的考題。

京東核心競爭力是核心競爭力在于其產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)，即發(fā)揮多年所積累的自營采銷、物流倉配、供應(yīng)商資源等優(yōu)勢(shì)，以規(guī)模優(yōu)勢(shì)壓低進(jìn)價(jià)，以高效率控制損耗，從而在保證低價(jià)的同時(shí)兼顧商品豐富度。

但高質(zhì)低價(jià)本質(zhì)上是用極致的供應(yīng)鏈效率換取極致性價(jià)比，實(shí)現(xiàn)“擴(kuò)大規(guī)模-低進(jìn)貨價(jià)-低售價(jià)”，其中規(guī)模是撬動(dòng)供應(yīng)鏈的關(guān)鍵。而京東多SKU策略，對(duì)供應(yīng)鏈提出了更高要求，其能否在高性價(jià)比與盈利之間找到可持續(xù)平衡，仍需市場(chǎng)驗(yàn)證。

三家對(duì)比下來，各有優(yōu)劣：盒馬強(qiáng)在成功經(jīng)驗(yàn)和阿里生態(tài)，美團(tuán)強(qiáng)在配送網(wǎng)絡(luò)、京東則強(qiáng)在供應(yīng)鏈。擁有500多家門店的盒馬NB門店，在經(jīng)歷了三年慢慢探索才找對(duì)路子，美團(tuán)和京東還有很長的路要走。

本質(zhì)仍是超級(jí)APP之爭

審視巨頭們的“硬折扣”商超競爭，不能只停留在門店布局、SKU廣度等層面，更應(yīng)看到其背后的戰(zhàn)略深意。

復(fù)盤今年阿里、美團(tuán)和京東的動(dòng)作，不難發(fā)現(xiàn)，無論是堪稱“殘暴”的外賣大戰(zhàn)，還是如今的硬折扣商超大戰(zhàn)，阿里美團(tuán)和京東三巨頭爭奪的焦點(diǎn)始終是即時(shí)零售或本地生活閉環(huán)。

換而言之，巨頭們想借助即時(shí)零售這把“鑰匙”，構(gòu)建一個(gè)“30分鐘什么都能滿足”的超級(jí)消費(fèi)APP。

這背后的底層邏輯是：在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)流量見頂?shù)臅r(shí)代，尋找新增量市場(chǎng)固然重要，更重要的是激活存量用戶的活躍度。

留住用戶的關(guān)鍵一步，就是反復(fù)“刷存在”——爭奪用戶時(shí)長，并為用戶提供“包辦一切”——養(yǎng)成消費(fèi)心智同時(shí)形成購物習(xí)慣。

從這個(gè)角度來審視，外賣大戰(zhàn)本質(zhì)是入口爭奪，通過大量補(bǔ)貼，搶占消費(fèi)者注意力和使用時(shí)長；硬折扣商超之戰(zhàn)，則是在下沉市場(chǎng)尋找增量的同時(shí)，補(bǔ)足即時(shí)零售線下“最后一公里”拼圖。

從外賣大戰(zhàn)的戰(zhàn)果來看，阿里暫時(shí)領(lǐng)先。據(jù)第三方最新數(shù)據(jù)顯示，目前，美團(tuán)市場(chǎng)份額從年初的70%降到了44%左右；在并入淘寶閃購之后，餓了么的市場(chǎng)份額從年初的30%增至基本與美團(tuán)持平；京東外賣份額則約為11%。

新一輪硬折扣商超競爭，三大巨頭雖各有優(yōu)劣——淘寶強(qiáng)在“全域”，京東強(qiáng)在“貨與鏈”，美團(tuán)強(qiáng)在“即時(shí)達(dá)”，但也各自面臨短板待破。

先來看阿里，隨著餓了么、飛豬、盒馬等阿里系資源貫通，一個(gè)以淘寶全新大會(huì)員體系為核心的，涵蓋吃喝玩樂、衣食住行的超級(jí)消費(fèi)閉環(huán)即將形成。

即時(shí)零售的本質(zhì)是短距離+快速履約，而“超盒算NB”的社區(qū)門店扮演了天然前置倉角色，不僅提升了淘寶閃購的倉儲(chǔ)密度，更縮短配送半徑、降低履約成本，強(qiáng)化其“一站式消費(fèi)平臺(tái)”的定位。

而作為超級(jí)APP，最終的決勝戰(zhàn)場(chǎng)將覆蓋“吃喝玩樂”的全方位場(chǎng)景。阿里的最大優(yōu)勢(shì)也恰恰是其最大的挑戰(zhàn)。

這個(gè)龐大的“超級(jí)消費(fèi)閉環(huán)”能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)，關(guān)鍵在于其內(nèi)部協(xié)同能力。如何打通不同業(yè)務(wù)板塊的數(shù)據(jù)與資源，避免“各自為戰(zhàn)”，從而將生態(tài)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的運(yùn)營效率和成本優(yōu)勢(shì)，是決定阿里能否在這場(chǎng)硬折扣戰(zhàn)中勝出的終極考驗(yàn)。

京東動(dòng)作與阿里類似，從高調(diào)宣布入局外賣，到發(fā)展酒旅，再到加碼傳統(tǒng)零售硬折扣店，這一系列舉措從本質(zhì)上講，都是圍繞著供應(yīng)鏈整合與重塑所開展的富有創(chuàng)新性的業(yè)務(wù)探索。

京東和淘寶兩者皆在“貨”層面具有優(yōu)勢(shì)，在倉儲(chǔ)物流等方面起步較早，但主要是配合“中心化”貨架電商的布局。

因此，近年京東也開始加碼前置倉建設(shè)，比如京東七鮮推動(dòng)“1+N”店倉協(xié)同模式等等，皆是在彌補(bǔ)末端履約短板。但多線作戰(zhàn)也意味著高昂的投入成本，京東如果要跟進(jìn)市場(chǎng)競爭就需要有足夠的“子彈”，做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

美團(tuán)也是如此，基于多年配送體系建設(shè)，“30分鐘送達(dá)”讓美團(tuán)成為用戶心中“即時(shí)滿足”的代名詞。如今，這一用戶心智也成功遷移到了美團(tuán)的即時(shí)零售業(yè)務(wù)上，為其業(yè)務(wù)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的用戶認(rèn)知基礎(chǔ)。

但美團(tuán)在不斷加密閃電倉布局的過程中，也需要妥善應(yīng)對(duì)諸多現(xiàn)實(shí)問題，如加盟商之間可能產(chǎn)生的競爭壓力、合作閃電倉在標(biāo)準(zhǔn)化、信息化方面的實(shí)際執(zhí)行能力等，這些都是影響其能否持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的關(guān)鍵因素。

折扣店的競爭，本質(zhì)上是一場(chǎng)圍繞效率與成本的韌性長跑。核心壁壘在于四個(gè)方面：供應(yīng)鏈的極致優(yōu)化、自有品牌的建設(shè)能力、數(shù)字化運(yùn)營水平，以及跨場(chǎng)景的生態(tài)協(xié)同。

超級(jí)App的終局，不僅是流量的匯聚，更是會(huì)員體系、業(yè)務(wù)板塊與數(shù)據(jù)智能的深度融合。

對(duì)于三大巨頭而言，走到最后的不一定是跑得最快的，而是耐力最好的，誰能率先補(bǔ)齊短板，率先將優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成可持續(xù)的商業(yè)模式，誰就能就能在這場(chǎng)“近距離鏖戰(zhàn)”中笑到最后。

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