征伐全球市場，中國企業(yè)憑什么贏？

我們看現(xiàn)在的企業(yè)講出海，已經(jīng)不再覺得有多么高大上或者下意識認為這個企業(yè)有多牛了。

出海，成了很多公司生存與發(fā)展不得不走的道路。

但成功出海的關(guān)鍵到底是什么？

是更低的人力成本，更便宜的資源，還是更大的市場？

答案可能遠超想象。

最近兩條消息放在一起讀，格外有意思。

一邊是戴爾在中國傳出裁員消息，涉及存儲和客戶端業(yè)務(wù)，延續(xù)其全球收縮策略。

另一邊，是聯(lián)想在墨西哥的工廠獲評“燈塔工廠”，成為中國制造在美洲點亮的第一座“燈塔”。

兩件事看似無關(guān)，卻共同指向一個結(jié)論：中國企業(yè)出海真正依靠的，不再是“便宜”，而是“扎根”。

過去二十年，中國企業(yè)出海經(jīng)歷了從“產(chǎn)品出海”到“品牌出海”，再到如今“價值鏈出海”的深刻變革。

早期憑借成本優(yōu)勢與規(guī)模效應(yīng)橫掃全球的粗放模式儼然已經(jīng)舉步維艱。

貿(mào)易摩擦升溫、地緣政治變局、文化鴻溝難以逾越——全新國際環(huán)境下，舊有經(jīng)驗紛紛失效。

萌生了解“企業(yè)出海”這個話題之后，我發(fā)現(xiàn)，卻也不乏一大批優(yōu)秀企業(yè)逆勢崛起，在出海的過程中，攫取了巨大的品牌收益或利潤收益……

而它們的成功，也有意思。

其關(guān)鍵不在于體量之大、價格之低，而在于一種深植于本地市場的組織韌性——在地韌性。

這，恰好也是我今天想要和大家分享的內(nèi)容。

1. 什么是在地韌性？

所謂“在地韌性”，是指企業(yè)真正融入目標市場，獲得持續(xù)創(chuàng)造價值、抵御風(fēng)險并實現(xiàn)增長的綜合能力。

這種能力讓企業(yè)能夠像本地企業(yè)一樣思考和行動，同時又能調(diào)動全球資源形成競爭優(yōu)勢。

就像一棵樹，把根深深扎進異國的土壤里，吸收當(dāng)?shù)氐酿B(yǎng)分，抵抗多變的風(fēng)雨，最終長成一棵既能獨立生存、又能庇蔭一方的巨木。

回顧中國企業(yè)出海歷程，最早期的出海大多呈現(xiàn)“被動型”特征。

企業(yè)依托中國作為"世界工廠"的制造成本優(yōu)勢，將產(chǎn)品銷往海外，主要目的是消化國內(nèi)過剩產(chǎn)能或追逐更大市場空間。

那個階段的出海具有鮮明的“中國中心”色彩，本質(zhì)上是將國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品賣到國外去。

然而，現(xiàn)在的國際環(huán)境已經(jīng)發(fā)生根本性變化。

逆全球化暗流涌動、新冠疫情沖擊全球供應(yīng)鏈、數(shù)字技術(shù)重構(gòu)商業(yè)形態(tài)，這意味著企業(yè)不能再簡單地將國內(nèi)模式復(fù)制到海外。

新階段的中國企業(yè)出海，必須是一種“主動型”、深耕式的戰(zhàn)略選擇。

它要求企業(yè)真正融入當(dāng)?shù)亟?jīng)濟生態(tài)，成為價值創(chuàng)造者，而非僅是產(chǎn)品輸出者。

“在地韌性”不是簡單設(shè)個辦事處、聘幾個本地員工，也不是把國內(nèi)的模式生硬照搬。

它體現(xiàn)在企業(yè)是否真正理解當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅芊駱?gòu)建符合當(dāng)?shù)靥攸c的商業(yè)模型，是否尊重并融入本地文化，以及能否建立可持續(xù)的本地化供應(yīng)鏈和合作伙伴關(guān)系。

以聯(lián)想墨西哥工廠為例，這家2008年落地蒙特雷的企業(yè)沒有把自己封閉成一座外來技術(shù)的“飛地”，而是真正踐行了“在地韌性”的理念。

工廠雇傭兩千多名本地員工，與當(dāng)?shù)卮髮W(xué)合作培養(yǎng)人才，尊重本地文化，甚至讓本地管理者真正擁有話語權(quán)。

他們還搭建起全球人才流動機制，讓墨西哥員工能來到中國交流，中國專家也可前往墨西哥支援。

雙向奔赴、彼此滋養(yǎng)的模式，遠超“設(shè)廠降本”的簡單邏輯。

相比之下，一些傳統(tǒng)跨國企業(yè)仍沿用“總部控制、全球復(fù)制”的思路。一旦戰(zhàn)略調(diào)整或成本波動，地區(qū)業(yè)務(wù)就成為被削減的對象。

這些企業(yè)往往只能算是“在場”，卻從未真正“在地”。

它們?nèi)狈φ嬲捻g性，因此在面對當(dāng)?shù)厥袌鲎兓瘯r往往反應(yīng)遲緩，甚至被迫退出市場。

中國企業(yè)的出海已經(jīng)有了非常大的轉(zhuǎn)變，從早年賣產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向后來建渠道，再到今天——輸出能力、共建生態(tài)、制定標準。

“在地韌性”真正的內(nèi)核正在于此。

不只是物理上存在，更要在能力上扎根、文化上認同、命運上共同。

不確定性的時代里，更要做確定性的事。

在地韌性不再是一種選擇，而是一種必需，也是一種確定性的大戰(zhàn)略。它決定了企業(yè)能否在不同的土壤里真正活下來、活得好，能否真正稱得上“世界的企業(yè)”。

2. 企業(yè)成功出海的共性

在全球化的市場里，中國企業(yè)出海已邁入深水區(qū)。

縱觀整個國際環(huán)境，成功的企業(yè)不僅僅滿足于輸出產(chǎn)品，更多的是傾向輸出一種與當(dāng)?shù)厣鐣⒔?jīng)濟、文化深度融合的價值模式。

以比亞迪為例，其進入歐洲市場并沒有沿用國內(nèi)的中低端定位，而是直接切入高端領(lǐng)域。

除了推出適配當(dāng)?shù)匦枨蟮母叨塑囆停P(guān)鍵的是其在本地建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)中心，甚至計劃或?qū)嵤┙◤S。

一系列動作遠超市場開拓的范疇，更是深度嵌入歐洲汽車產(chǎn)業(yè)價值鏈的體現(xiàn)，也就是從合規(guī)標準、服務(wù)模式到供應(yīng)鏈合作，都體現(xiàn)出長期扎根的決心。

TikTok也是一個很見成功的范例。

雖然在美國遭遇挫折，但其成功，不容置疑。

面對復(fù)雜多元的全球市場，它采用高度分權(quán)的運營模式，在世界各地設(shè)立本土團隊，這些團隊不僅負責(zé)內(nèi)容運營，還深入?yún)⑴c產(chǎn)品本地化適配與合規(guī)建設(shè)。

從數(shù)據(jù)保護條例到文化敏感性的處理，TikTok讓“本地人做本地決策”，從而實現(xiàn)文化層面的無縫融入，這是頗為高明的手段，是其穿透不同市場壁壘的核心。

與此形成對比的，是某些傳統(tǒng)跨國企業(yè)依然沿用高度中央集權(quán)的全球化模式。

這類企業(yè)往往強調(diào)全球統(tǒng)一流程和成本控制，卻弱化了地方適應(yīng)性和響應(yīng)速度。

一旦全球市場出現(xiàn)波動或區(qū)域政策調(diào)整，其本地業(yè)務(wù)容易陷入被動，甚至成為被削減的對象。

它們?nèi)狈Φ模沁@種“既全球又本地”的辯證能力。

就像戴爾，近年來持續(xù)推進全球范圍內(nèi)的降本增效措施，人員縮減成為其顯著舉措之一。

數(shù)據(jù)顯示，其全球員工總數(shù)已從12萬人下降至約10.8萬人，累計減少1.2萬個崗位。

這一趨勢在中國市場同樣得到體現(xiàn)——近期戴爾在中國區(qū)的裁員消息引發(fā)廣泛關(guān)注，涉及存儲業(yè)務(wù)和客戶端解決方案部門。

戴爾在不同市場采取的策略表現(xiàn)出高度的一致性，正如其在官方回應(yīng)中強調(diào)的：“這是全球戰(zhàn)略的一部分。”

類似的“一刀切”全球化模式，已經(jīng)開始顯露出其局限性，在全球經(jīng)濟不確定性加劇、地緣政治因素交織的背景下，過于剛性的全球策略難以適應(yīng)不同市場的特殊性。每個市場都有其獨特的文化背景、消費習(xí)慣、政策環(huán)境和人才特點，忽略這些差異性的全球擴張，往往難以建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

而我較為看好未來的，是聯(lián)想。它所走過的路為中國企業(yè)提供了另一種啟示。

從早期自建出海到通過并購整合實現(xiàn)國際化，聯(lián)想逐漸摸索出“全球資源、本地交付”的雙軌模式。它不追求全球一律，而是強調(diào)在全球范圍內(nèi)整合優(yōu)勢資源——美國的創(chuàng)新、日本的精益制造、中國的產(chǎn)業(yè)鏈、印度的軟件人才——同時又賦予區(qū)域市場高度自主權(quán)，使其能依據(jù)本地需求做出敏捷決策。

這種模式已經(jīng)不是簡單的“放權(quán)”了，可以算得上有意識地系統(tǒng)性地進行全球本地化架構(gòu)設(shè)計。

聯(lián)想在全球建立多個供應(yīng)鏈中心、研發(fā)基地和市場樞紐，確保每個區(qū)域既能調(diào)用全球資源，又能自主響應(yīng)本地變化。

也就是說，它的韌性不是單一節(jié)點上的強韌，而是網(wǎng)絡(luò)式的、分布式的、多中心的抗風(fēng)險能力。

可以設(shè)想得到，其索要“研發(fā)”的“系統(tǒng)”是多么宏大。

在這幾個企業(yè)的經(jīng)驗里，我大概能夠得出一個結(jié)論，即真正的地韌性，意味著企業(yè)必須同時具備兩種能力：一是全球資源整合能力，二是本地價值創(chuàng)造能力，兩者缺一不可。沒有全球整合，本地業(yè)務(wù)難以形成規(guī)模優(yōu)勢；沒有本地創(chuàng)造，全球資源無法有效落地。

這也提示我們，出海的競爭，以前是“誰更大”誰吃香，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)向“誰更韌”誰成長，也從“誰更快”轉(zhuǎn)向了“誰更穩(wěn)”這一系列相對較大的變化中去。在地韌性，肯定是要成為下一階段全球化企業(yè)最核心的競爭力的了。

3. 企業(yè)應(yīng)該怎么做？

所以，中國企業(yè)要想真正扎根海外，就必須要有構(gòu)建“在地韌性”的意識和方法。

“韌性”，沒有任何一個企業(yè)是與生俱來的，在發(fā)展過程中，企業(yè)必要有意識、有步驟地錘煉出的生存與成長的能力，也就是所謂的企業(yè)“韌性”。

“在地”之說，也一樣。

我認為，它具體體現(xiàn)在四個相互關(guān)聯(lián)的維度上，共同支撐企業(yè)跨越文化、制度和市場的鴻溝。

第一，企業(yè)必須培育深度的市場融入力。這遠不止于尊重當(dāng)?shù)匚幕且笃放颇軌蛘嬲斫獠⒑魬?yīng)本地消費者的情感與價值認同。

從產(chǎn)品設(shè)計、品牌故事到營銷活動，都需要融入本地元素，避免生硬的直接移植。

能否跨越文化隔閡、實現(xiàn)情感共鳴，決定了品牌是被視為“外來者”還是“自己人”。

第二，要具有與之相輔相成的組織自適應(yīng)力。這是什么意思嗯？即企業(yè)需打破傳統(tǒng)金字塔式的集中管控模式，轉(zhuǎn)向一種兼具全球協(xié)同與本地敏捷的混合型架構(gòu)。

不要求都去學(xué)聯(lián)想，或者tiktok，只需要總部充分授權(quán)一線團隊，使其能夠針對區(qū)域市場的快速變化自主決策；同時，通過有效的機制設(shè)計，確保本地行動與全球戰(zhàn)略不發(fā)生偏離。

這樣，以組織能力去讓企業(yè)在保持整體一致性的時候，又不失局部靈活性。

第三，要有供應(yīng)鏈應(yīng)變能力，這至關(guān)重要。近年來，地緣政治和突發(fā)事件不斷沖擊全球供應(yīng)鏈，“把雞蛋放在一個籃子里”的風(fēng)險日益凸顯。

領(lǐng)先企業(yè)紛紛推進供應(yīng)鏈的區(qū)域化和多元化策略，例如采取“中國+1”布局。

意思即是在海外近岸或鄰國建立備用產(chǎn)能和倉儲體系。

這樣不僅能更快響應(yīng)市場需求，也更有效抵御斷供、物流延遲等不確定風(fēng)險。

最后一項關(guān)鍵能力是合規(guī)驅(qū)動力。

在許多企業(yè)眼中，合規(guī)往往被視為成本負擔(dān)，但真正具備在地韌性的企業(yè)則將其轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢。

它們主動研究并滿足甚至超越所在國在數(shù)據(jù)安全、環(huán)境保護、勞工權(quán)益等方面的法規(guī)要求，將合規(guī)深度融入業(yè)務(wù)流程，這樣做不僅降低了經(jīng)營風(fēng)險，更贏得了消費者、政府和合作伙伴的長期信任，成為真正的“負責(zé)任參與者”。

這四大核心能力共同構(gòu)成了企業(yè)出海的“韌性鎧甲”。

它們不是孤立存在的，而是相互強化、系統(tǒng)作用的有機整體。

唯有如此，企業(yè)才能在國際市場的風(fēng)浪中不僅存活下來，更能持續(xù)成長，最終實現(xiàn)從“走出去”到“走進去”的關(guān)鍵跨越。

4. 最后的啟示

未來五到十年，中國企業(yè)出海會徹底進入一個“系統(tǒng)戰(zhàn)”階段。

光賣產(chǎn)品、設(shè)個分公司已經(jīng)遠遠不夠了，你得真正在別人的地盤上長出能力來。

而接下來，整個出海的游戲規(guī)則會進一步變化，我認為，會主要體現(xiàn)在三個越來越明顯的趨勢上。

趨勢一，企業(yè)不能再一個國家一個國家零散布局了，必須把整個區(qū)域當(dāng)作一盤棋來下。比如東南亞、歐洲或者中東，你要建立的是集研發(fā)、制造、營銷于一體的區(qū)域中心。

以前或者只是點狀試探，現(xiàn)在則趨向于板塊運營，既要效率提升，又要做好風(fēng)險管控和響應(yīng)速度的全面升級，單點爆款的時代過去了，系統(tǒng)支撐的時代快要到來。

第二個趨勢，是世界各國，乃至各大型企業(yè)都在說的“ESG”。目前多數(shù)企業(yè)在出海的經(jīng)營上，都抱著“可做可不做”的態(tài)度，無可厚非，但在未來這十年里，若不加以重視，則很難深度入場。

尤其在歐美這類成熟市場，環(huán)保、社會責(zé)任和公司治理直接關(guān)系到你是否能合法經(jīng)營、能否拿到訂單、能否被當(dāng)?shù)叵M者信任。

ESG做不好，不只是形象問題，已經(jīng)能夠影響企業(yè)“在地”之發(fā)展——譬如融不到資、聘不到人、進不了主流圈子。

某些國家，甚至還會將這個事情從“道德選項”變成了“經(jīng)營前提”。

而最大的一個趨勢，是中國出海主體的競爭力會慢慢升維。

以前輸出性價比高的商品，或者依賴商業(yè)模式的創(chuàng)新，之后，勢必會越來越多地輸出核心技術(shù)、行業(yè)標準，甚至整個生態(tài)體系。

新能源、人工智能、數(shù)字化解決方案……

很多中國企業(yè)已經(jīng)在參與甚至主導(dǎo)國際標準的制定。

“技術(shù)話語權(quán)”的出海，才是真正深度的、可持續(xù)的全球化。

這一切也就意味著未來的競爭，不再是“大公司”打“小公司”，而是“先進系統(tǒng)”與“落后系統(tǒng)”之間的較量。

你有沒有區(qū)域整合的能力？

能不能達到全球共識的合規(guī)要求？

是否具備定義技術(shù)趨勢的實力？

這些才會決定你能走多遠。

“在地韌性”從來都不是一個簡單的本地化問題，它是一種全方位的能力重構(gòu)，涉及到戰(zhàn)略思維、組織架構(gòu)、技術(shù)研發(fā)和價值觀層面的深度調(diào)整。

只有持續(xù)進化、扎根系統(tǒng)、主動擁抱規(guī)則的企業(yè)，才有機會在這場新出海時代中成為真正的全球選手。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 騰訊新聞圖庫

編輯/出品 | 東針-知識頻道（未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載）