企業出海：從價格戰到價值戰

本文來自微信公眾號：王智遠，作者：王智遠，原文標題：《聊聊4個出海中最常見誤解》，題圖來自：視覺中國

每次提到出海，很多人腦子里蹦出來的第一個詞就是：成本戰略。

好像只要中國企業走出去，一定靠著“便宜”打天下。但問題是：這套打法，現在還管用嗎？

中國在人工和原材料方面確實還有一定優勢，但早就不是“白菜價”了。

過去10年，中國制造業的用工成本幾乎翻了一倍，有些行業甚至漲得更多。原材料價格也受全球供應鏈、能源政策和環保要求的影響，一路上漲。

這些變化倒逼企業必須升級，推動自動化、智能化技術的普及，而在海外，競爭也不再只是拼價格那么簡單了。

所以，如果還覺得“便宜就能贏”，那這條路只會越走越窄；我認為，真正推動中國企業走出去的，是供需錯配帶來的結構性機會。

一

什么是供需錯配？別著急，我跟你講幾個案例：

2015年，一家叫影石的中國公司剛剛成立。那時，運動相機市場幾乎被GoPro壟斷；這家初創企業沒有硬剛，也沒有靠價格戰去拼，而是找到了一個別人沒做、但用戶需要的場景缺口：滑雪拍攝。

滑雪者高速滑行，動作劇烈，普通相機抖得根本沒法看。而影石就抓住痛點，做出了全球第一款自帶超強防抖功能的運動相機，這一下子戳中了Vlogger、極限運動愛好者的心窩。

幾年后，它不僅站穩了腳跟，還反向打入美國市場，成為GoPro的勁敵，這不是靠便宜贏的，而是靠“精準滿足需求”。

這就是我說的“供需錯配”：國內積累的能力，剛好能解決國外市場的缺口。而這些缺口，要么別人沒發現，要么別人做不了。

所以，影石Insta360的開始，是利用“小切口”突圍。

從經濟學角度來說， 供需錯位指某個市場，存在明顯的供給不足或需求沒有被滿足；這個時候，如果有外部力量帶著更高效、更低成本、更懂用戶的解決方案進入，就能迅速占據一席之地。

這才是中國企業要在海外做的事情，不是說你有一瓶礦泉水，你帶到國外去賣，是帶著能力，這種能力，可能是技術、場景理解、也可能是供應鏈效率的組合。

說到這里，我想到了DeepSeek， DeepSeek怎么火的？ 準確講，他走的AI普惠路線。

歐美玩家動輒幾十億美金砸進去，訓練成本高得嚇人，而且開源之后，很多企業、開發者使用時也覺得算力成本太高。

而 DeepSeek 呢？憑著更低的算力成本、開源策略，快速在全球開發者圈子里打開局面。

怎么打開的？海外開發者需要高性能、低成本的大模型，但本地供給跟不上，DeepSeek 正好填補了這個空缺，所以，它用中國效率的方法，解決世界難題。

你可能不信，一輛電動車能在歐美市場賣得這么好？

國內騎自行車為了通勤，國外騎自行車為了健康生活；九號公司把 E-bike 做成了“騎行+健康管理”的設備，內置 AI 算法，可以識別路況自動調節助力大小，還能和手機 App 聯動記錄運動數據。

這種產品設計，在歐美很受歡迎，但在國內反而不是主流需求，這就形成了典型的“場景型供需錯配”。你說是不是很抽象？

泡泡瑪特，就更通俗了。

歐美 Z 世代對 IP 文化的接受度正處在上升期，泡泡瑪特沒有照搬中國打法，而做了本地化改造，比如：推出“哈利波特聯名款”，再結合社交媒體做內容種草。結果呢？海外年輕人也愛上了“開盲盒”的情緒價值。

所以，你有沒有發現，這些成功出海的企業，背后都踩中了幾個關鍵點。

一是，技術紅利來了，AI、新能源、柔性制造這些領域的突破，讓中國企業不再只能賣“便宜貨”，而能輸出更高附加值的產品，這是過去想都不敢想的能力。

二是，政策和資本在推也在背后助力，RCEP、一帶一路這些政策降低了跨境門檻，而投資人呢？他們越來越喜歡聽“全球化故事”，也倒逼企業必須講得更大、走得更遠。

當然，到現在全球化還沒結束。雖然有逆流，但數字時代的信息流動、消費習慣趨同的趨勢，還在加強。只要你能創造價值，世界就會有機會。

所以，你看，出海是帶著能力走出去的，帶著解題思路去填補空缺的。

二

現在市場上東西供大于求，那我們怎么才能脫穎而出？怎么做出別人做不到的東西？

很多人會說，靠技術。這話也沒錯，那些出海成功的企業好像都有點技術含量。

但你要以為光靠技術就行，那就太天真了。技術，只是個入場券，有了它你才能進賽場，但能不能贏，還得看別的。

真正能從一堆競爭對手里冒出來的，是怎么用好這個技術，給誰用，解決了啥問題。

你知道Shein吧？

一家中國公司，在歐美市場上把H&M和Zara都給比下去了。它靠什么？一開始，它做了一件別人沒做好的事兒，就是7天快速上新。

這背后有一整套技術在撐著，比如：用大數據選品、AI來輔助設計、自動化生產，還有實時庫存管理。

但我覺著，真正厲害的地方是，它把所有這些技術打包成一個系統，就為了服務一個核心目標——滿足Z世代“快節奏消費”的需求。

他們最開始在廣州建了一個超級大的服裝數字工廠，每7天就上新一次，每次能推出幾千款新品。這種“小單快反”模式，其實是AI預測和自動化生產深度結合的結果。

年輕人，都不想穿撞衫的衣服，也不想等太久。Shein就抓住了這一點，推出大量小批量、更新快的產品，讓用戶總有新鮮感。

而且，它不只是賣衣服，還打造了一個完整的“出海生態”：自己工廠保證效率，海外倉庫保障物流，再通過TikTok、Instagram這些平臺種草吸引用戶，數據中臺還能不斷優化爆款預測。

你看，Shein成功關鍵，把技術、場景、生態這三樣東西結合在了一起，這才是真正的“差異化優勢”。

你可能會覺得，Shein這個例子不太好模仿。那我講一個輕量級的單品。

昨天我還跟朋友提到過，這家中國企業，靠ChatGPT集成和多傳感器融合，搞出了一個家庭陪伴型機器人，叫Loona寵物機器人。

這玩意兒既能“撒嬌賣萌”，又能“專業對話”，結果在國外眾籌平臺上一下子拿下了300多萬美金。

它沒去堆花里胡哨的參數，就做了三件“小事”：

支持多種語言，能用英語、德語、法語跟人交流；還有本地功能定制，比如提醒清理貓砂、記錄寵物飲食；再就是跟亞馬遜云科技合作，打通了Alexa語音系統，用戶體驗直接拉滿。

這些功能在國內可能沒啥人需要，但在北美和歐洲卻特別受歡迎。為啥？因為它不是在“賣硬件”，是在“提供解決方案”。

所以，我想說的是什么呢？

技術創新確實是構建差異化優勢的重要路徑，但不是唯一的。真正厲害的企業，是能把技術、場景、生態這三樣東西結合起來的。

它們不光有技術，還知道怎么用；不光懂產品，還懂用戶；不光是賣貨，更是在輸出一種解決方案。這才是真正的“差異化”。

你可以對照下自己的產品，思考下如何做差異化？差異化，是站在對方的市場想問題。

三

說到這，還有一個細節，特別值得講一講：本土文化。

很多企業第一反應是：“我們有技術、有產品、有供應鏈，直接把中國的模式搬到國外就行。”

但現實往往是，你覺得特別牛的產品，到了國外，用戶可能完全不買賬，覺得“看不懂、用不來、也不想買”。

這就是典型的“水土不服”。說白了，你以為你在給別人創造價值，其實你只是換個地方自嗨。

那怎么辦？還拿 Shein 舉例，我對這家挺熟的。

Shein 在歐美市場把快時尚品牌都比下去了，可它一開始在巴西也栽了跟頭。因為它照搬了中國的爆款款式和歐美的流行風格。結果呢？沒人買賬。

后來，Shein 干了一件關鍵的事：開始認真調研巴西人的穿衣習慣和審美偏好。

這一調研才發現，巴西人喜歡寬松剪裁，偏愛亮色搭配，還特別注重防曬設計。畢竟氣候炎熱，穿著方式也不一樣。

于是，Shein 推出了“熱帶風情”系列，主打輕薄面料 + 鮮艷配色 + 功能性防曬。結果銷量翻了好幾倍；這不是技術問題，也不是產品問題，而是對當地文化的理解出了問題。

我查了一下，截至2024年，Shein 在巴西的銷售額已經達到了80億雷亞爾，約合15.6億美元。

而且，它在圣保羅的海外倉也在2024年3月正式投用了，覆蓋巴西90%的人口，從下單到收貨只要3～5天，比之前的15～30天快多了。

2025年，Shein 還打算通過拓展品類、吸引更多本地賣家，進一步提升在巴西的市場份額。

所以你看，什么是真正的本地化？

很多人以為本地化就是把語言翻譯成當地話，再找個本地代理賣貨。那就大錯特錯了。

真正本地化，不是簡單地“把中國產品換個包裝”，是要以用戶為中心，重新調整你的產品邏輯、品牌表達、渠道策略。

換句話說：你要讓當地人覺得——這不是一個外國品牌，而是一個真正懂我的品牌。

小米在印度市場的做法，也是個很好的例子。

它沒有簡單地把中國生產的手機運過去賣，而選擇在當地建廠。這樣不僅降低關稅成本，也提升了交付效率，滿足了印度消費者對速度的需求。

除此之外，小米還在當地設立了研發中心和技術支持團隊。營銷方面，它充分利用 Facebook、Instagram 等社交平臺，結合印度的文化特點進行內容傳播。

所以我想說什么？

一句話總結：出海本地化是換一種思維方式，讓當地人覺得：這個品牌，是為我量身定做的，這才是真正的“落地”。

四

不過，光懂用戶還不夠，還得懂規則、守底線會借力。因為到了國外，面對的還有法律、監管、社會價值觀。

換句話說，政策和合規，可不是什么負擔，而是一種必須掌握的能力。

寧德時代，早些年進入歐洲市場時，可不是直接把電池運過去賣；它選擇在德國圖林根州建廠，但很快，它就發現一個問題：德國對新能源企業的審查特別嚴格，尤其是環保、勞工保護、技術安全這些方面。

怎么辦？

它們做了一件事：主動設立聯合實驗室，和當地高校、研究機構合作，把技術標準對接到歐盟體系中；這一招，既滿足了監管要求，又贏得了政府信任，最終不僅拿到了生產許可，還獲得了德國政府的產業補貼。

你看，這就是合規變成了競爭力。

說到合規，很多做跨境電商的人容易誤解，以為合規就是“找律師簽個合同”“看看當地法律別亂來”。其實不是這么簡單。

真正的合規，是企業在海外生存的一套操作系統。法規底線可能包括稅務問題、用工問題；社會規則包括消費者權益、社會責任，還有公眾對企業的認知等。

至于更大的企業，可能還要考慮政治環境，比如：貿易壁壘、技術封鎖、地緣關系；要是忽視這些，哪怕產品再好、本地化做得再到位，也可能一夜之間“翻車”。

你聽說過傳音手機嗎？

2024年，手機業務營業收入達到了631.97億元人民幣，出貨量達到2.01億部。

根據IDC的數據，它在全球手機市場的占有率為14.0%，在全球手機品牌廠商中排名第三。今年第一季度，它的營收達到了130.04億元，今年第一季度，傳音控股營收達到130.04億元。

傳音在非洲賣手機，靠的不只是價格低、拍照好，還有一個很多人沒注意到的關鍵點：數據隱私合規。

非洲很多國家沒有完善的數據保護法，但這反而成了傳音的機會。他們在系統層面做了三件事：

默認關閉不必要的權限收集；內置本地加密存儲功能，減少用戶數據上傳；明確標注數據使用范圍，讓用戶知道自己信息怎么用。

結果呢？用戶覺得“這家公司靠譜”，愿意長期使用它的產品，甚至衍生出了自己的支付、社交平臺。這說明什么？合規是建立信任的起點。

還有一個例子，雖然不算特別大，但特別有啟發。

2025年3月，深圳福田區為了讓企業更高效地出海，推出了“簽證+公證+認證”一站式服務，把原本需要跑三個部門的流程，整合成一窗通辦。

結果呢？企業辦理對外業務節省了30%的時間成本。這就說明，政策紅利是可以被利用的。只要你懂規則、會借力，合規也能變成效率優勢。

好了，一口氣說了這么多，其實我想表達的一件事：

中國企業出海，已經不是靠低價、靠規模就能贏的時代了；想出去，得抓住供需錯配帶來的機會；想打好，得有技術、場景、生態的組合優勢；想站穩腳跟，得懂本地化；想扎下根，那必須得明白法規。

這四點，缺一不可；說白了，出海，是換個維度去競爭賣貨。

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