學不會的唐吉訶德：中國折扣店還缺什么？

前言：

巴菲特曾評論道：“零售業是一個非常艱難的行業。在我的投資生涯里，我見過很多零售生意曾經擁有相當高的增長率和凈資產回報率。但后來，數據可能突然間暴跌，很多就直接跌成破產，就像一顆流星劃過天空。”

然而在日本經濟“失去的30年”中，有一家企業實現了銷售額連續36年增長的商業奇跡，成為與7-11、永旺比肩的零售巨頭。那便是“日系折扣店大王”唐吉訶德。

在美團、京東等互聯網巨頭紛紛布局折扣超市的當下，“折扣店”已成為國內零售業爭相布局的新焦點。近日，唐吉訶德宣布推出“食品超市”新品牌，計劃2035年前開設300家門店，再度引發行業關注。

回顧中日零售業發展軌跡，總能發現諸多相似之處。唐吉訶德從一間僅18坪的尾貨雜貨鋪，到如今年營收超2萬億日元的零售帝國，其蛻變歷程堪稱商業教科書。在經濟增速放緩的當下，這位日本“前輩”的成長路徑，正為中國零售企業穿越周期提供了值得借鑒的折扣樣本。

01

逆襲史

從“小偷市場”到零售巨頭的三級跳

1978年，東京西荻窪。一位名叫安田隆夫的創業者租下了一家僅有18平米的小店取名“泥棒市場”（小偷市場）。這家店最初主要售賣廢品和尾貨，他從倒閉的渠道商或者工廠手中低價購買尾貨，并以低于市場平均價格出售，做到所有商品全市場最低價，由于資金緊張，安田隆夫無法租用倉庫，只能將所有貨品堆放在店內，

這家雜亂小店，卻意外地創造了一種全新的購物體驗——顧客們在堆積如山的商品中“尋寶”，樂此不疲。誰也沒有想到，這間不起眼的小店，日后會成長為擁有742家門店的零售巨頭唐吉訶德。

創始人安田隆夫的起步堪稱艱難。在《顧客主義：唐吉訶德的零售設計》一書中，作者坂口孝則這樣描述早期的唐吉訶德：“它從誕生之初就決定走一條完全不同于零售常識和權威的全新道路。”

除了創造了獨特的“壓縮陳列法”，他還親自手繪POP廣告，用夸張的語言和價格標簽吸引顧客。這種看似雜亂的陳列方式，卻讓顧客體驗到了在“商品叢林”中淘金的樂趣。

“如果與同行中的其他公司做同樣的事情，將不會產生新的需求，”安田隆夫后來回憶道，“并且由于資本實力不同，后來者將永遠無法取勝。”

1989年3月，第一家正式命名為“唐吉訶德”的折扣店在東京都府中市開設。品牌標志取自西班牙文豪塞萬提斯筆下大戰風車的騎士，象征著不屈從于常識和權威，對零售業傳統規則的反叛精神。

此時正值日本泡沫經濟破裂，進入“失去的30年”。經濟衰退導致消費端購買力萎縮，消費者消費意愿及能力出現雙重下降；同時，供給端持續出清，市場上大量尾貨流通，這為唐吉訶德提供了獨特的市場機會。

唐吉訶德抓住了這一機遇，開始了逆勢擴張。

2007年，唐吉訶德收購了主營綜合超市業務的長崎屋，將其部分門店改造成MEGA唐吉訶德。2018年，更是收購了全家控股的連鎖超市集團UNY，進一步強化了供應鏈和零售網絡。

進入21世紀，唐吉訶德開始將目光投向全球：2006年，通過收購日本大榮零售Daiei的美國業務進入美國市場；2017年，在新加坡開設亞洲首店；2019年，進入中國香港、泰國市場；2021年，布局中國臺灣、中國澳門、馬來西亞市場。

截至2024年6月底，唐吉訶德在全球擁有742家門店，其中日本本土632家，海外110家。其獨特的“CV+D+A”（便利+折扣+樂趣）經營理念愈發成熟。

《新消費時代：摸著日本過河》一書中提到，堂吉訶德的變廢為寶邏輯讓它的商業模式變成了，由把商品變廢為寶，向把土地變廢為寶，再向把企業變廢為寶的模式。這項對于市場被低估資產的發現和起死回生的能力，使堂吉訶德變得越來越像是一家產業并購投資機構，而非單純的零售企業。

02

模式之辯

唐吉訶德是“硬折扣”還是“軟折扣”？

唐吉訶德很難被簡單地歸類為硬折扣或軟折扣店，它選擇了一條獨特的中間道路。

與硬折扣（Aldi、Lidl）對比，硬折扣模式的核心是極致效率。唐吉訶德卻反其道而行之。

SKU極高，每家店擁有4-10萬個SKU，是典型硬折扣店的10倍以上。且貨架堆滿商品，通道狹窄。運營復雜，采用“滾動采購”以及高度分權的采購模式，采購團隊小批量、多頻次地采購各種尾貨、滯銷品和特色商品，保持商品的新鮮感和獨特性。門店負責人直接負責約70%商品的訂購，千店千面，效率并非其首要追求。

與軟折扣相比，軟折扣的核心是價格折扣驅動，商品來源主要是品牌尾貨、滯銷品、臨期品，商品不穩定。唐吉訶德則有所不同。

據零售行業投資人介紹，尾貨和滯銷品并非唐吉訶德的全部。它同時擁有穩定的全球直采渠道，并發展了自有品牌供應鏈。自有品牌（PB）產品在唐吉訶德的銷售額中占比高達19.8%。其2009年推出原創品牌“Jounetsu Price情熱価格（激情價格）”至今仍是唐吉訶德的王牌，產品覆蓋食品、家居、服裝、家電、玩具等多個品類。

唐吉訶德的核心壁壘不僅僅是價格，更是其獨特的“CV+D+A”（便利+折扣+樂趣）經營理念，并通過一系列精細化運營將其落到實處。

（圖源：啟承資本）

便利（ConVenience）：

《零售圈》日本零售研究專家王琦提到，在選址策略上，國內企業傾向于選擇人流密集的黃金位置，而唐吉訶德卻專門尋找“別人看不上的地址”或“接盤”很多其他零售商關閉的店鋪，通過降低房租成本來構建競爭優勢。并且抓住當時日本零售業的時間空白，許多店鋪是24小時營業。創始人安田隆夫曾指出，他們鎖定的夜間經濟消費者，需求并非有目的性的復購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。

啟承資本提到，在其舉辦的內部分享會中，原唐吉訶德特別顧問反復強調的一個核心思維是：

“在存量市場的線下零售競爭中，只有打贏了門店和門店之間的肉搏戰，才能有機會獲得陣地戰的勝利，在供應鏈、營銷、物流配送等方面上得到更大的優勢。”

（唐吉訶德不同店型，圖片來源：唐吉訶德）

折扣（Discount）：

唐吉訶德早期秉持約60%正規商品+40%特價商品的產品組合。特價商品秉持“進貨便宜的，往高價賣；進貨貴的，往低價賣”的信條。為應對尾貨供給的不穩定性，后逐步推出的自有品牌（PB）。

庫存管理上，唐吉訶德采用“委托式庫存”模式，貨物在到達門店前所有權歸屬供應商，由供應商管理庫存并承擔配送成本，這幫助唐吉訶德實現了低斷貨率和零庫存風險。

此外，唐吉訶德與上游被稱為“Rack Jobber”（貨架服務型供應商）的伙伴深度綁定，這些供應商不僅提供貨源，還會協助陳列和補給商品。

據原唐吉訶德高管描述，很多貨架供應商和唐吉訶德的合作時間久，從只有兩三人的小企業，一路成長為了數百人的尾貨供應商，對唐吉訶德渠道有著很強的忠誠心。早期唐吉訶德對供應商以現金結算僅有2~3天的賬期，供應商會把好產品先推薦給唐吉訶德。比競爭對手更先一步獲得好的、稀缺的貨源成為了其早期的重要競爭壁壘之一。

樂趣（Amusement）：

壓縮陳列、尋寶動線、手繪“POP洪水”戰術不僅傳遞了促銷信息，更營造了熱鬧、親切和緊迫的購物氛圍。招牌吉祥物的藍色企鵝和員工創作的主題曲，共同作用增強了和消費者情感連接。

唐吉訶德的模式證明，折扣零售并非只能比拼價格底線。通過將娛樂性（Amusement） 與便利性（Convenience） 和折扣（Discount） 深度融合，它成功地在提供性價比的同時，創造了難以被線上替代的獨特線下體驗，這才是其最深的護城河。

03

對標與鏡鑒

中國折扣店的進化與未來

中國折扣店的發展歷程，恰如一面鏡子，映照出零售業態的自我革新。回顧過去二十年，中國折扣店經歷了從街邊"折扣特賣"的雛形期，到國際硬折扣品牌涌入的探索期，再到如今臨期軟折扣與本土硬折扣并存的爆發期。據行業數據顯示，2020年中國折扣零售市場規模已達1.6萬億元，預計2025年將突破3萬億元。

然而繁榮背后暗藏挑戰——軟折扣受限于貨源穩定性且毛利微薄，硬折扣則陷入同質化競爭與供應鏈建設投入巨大的雙重壓力。在這個關鍵節點，唐吉訶德的發展路徑顯得尤為值得借鑒。

《零售圈》日本零售研究專家王琦指出：“國內折扣店還停留在初級階段，過度強調供應鏈優勢，卻忽略了折扣業態的本質是全方位成本控制。”

他提到，與日本唐吉訶德相比，中國折扣店確實存在明顯差異。運營模式上，唐吉訶德采用的“單店經營”理論讓人耳目一新。每家店都擁有獨立的選品、定價和營銷權，這種高度放權的模式依靠強大的員工培訓和激勵機制支撐——其員工福利比行業平均水平高出20%，且建立了完善的"老帶新"機制。反觀國內，大多數企業仍然堅持中央集權式的連鎖經營，缺乏對門店員工的主觀能動性激發。

和業內“太卷了”的普遍認知不同的是，王琦直言：“國內零售還不夠“卷”。在日本，零售商和制造商經過30年的博弈后已經形成共生關系，而國內雙方大多處于對立狀態。”

這一點在定價權上表現得尤為明顯。日本自90年代經濟下滑后，零售商逐漸獲得定價主導權，而國內目前仍是制造商掌握定價主動。不過王琦表示，一些頭部制造商如金龍魚已開始主動了解零售端需求，未來雙方關系可能從博弈轉向合作。

商品經營方面，日本折扣店普遍涉足生鮮和熟食領域，唐吉訶德也在不斷加強食品業務布局。相比之下，國內折扣店在這方面卻“慎之又慎”。“即便是永旺這樣的企業也花了20年才把熟食做出起色，”王琦提醒道，“雖然現在國內都在做全品類拓展，但生鮮都還沒做好的情況下，盲目跟風做熟食存在很大風險。”

（唐吉訶德泰國門店）

王琦認為，唐吉訶德給中國企業的最大啟示在于：折扣不僅僅是供應鏈的競爭，更是運營效率的全方位比拼。日本企業會在每一個環節思考如何降低成本——從選址拿店、商品陳列、人員配置到物流系統。而國內大多企業只關注商品成本壓縮和裝修簡化，這種單一維度的競爭難以持久。

零售賽道專業投資人則指出，對中國企業而言，中國折扣店需要找到"效率與體驗"的最佳平衡點，而非簡單復制海外模式。要探索出如何將硬折扣的供應鏈效率、軟折扣的靈活選品能力，與本地化的娛樂體驗相結合，創造出具有中國特色的折扣業態。

展望未來，《零售圈》相信，中國折扣店的發展不會是對任何一個模式的簡單復制。正如唐吉訶德在日本經濟下行期找到獨特定位一樣，中國的折扣零售也必將走出一條融合全球經驗與本地創新的道路。在激烈的市場競爭中，終將脫穎而出下一個零售業的創新典范。

結語：

唐吉訶德作為日本零售折扣業態中極具代表性的樣本，其發展路徑與經營哲學遠非一篇文章所能窮盡。國內外已有諸多著作與文章開展過系統研究，如創始人自傳《廉價王:我的“唐吉訶德”人生》、坂口孝則《顧客主義：唐吉訶德的零售設計》、日本經濟產業省相關零售白皮書，啟承資本《日本折扣業態的最優解——解析唐吉訶德》等深度解析，本文僅作拋磚引玉，希望能為零售同行與讀者們帶來一些啟發與參考。