福特、豐田同日變革在華渠道，能否成為跨國車企轉型“范本”？

引子

能平衡品牌優勢與終端效率的企業，才能在市場調整中站穩腳跟。

文丨樂雯萱

圖片丨網絡

外資品牌在華轉型已步入“2.0時代”，福特與豐田的渠道變革，正成為跨國車企戰略轉型的“試金石”。

9月23日，福特中國宣布在上海正式設立全資的福特銷售服務（上海）有限公司，統一管理福特品牌乘用車和皮卡車型在中國市場的營銷、銷售和服務業務。

就在同一天，媒體曝出豐田中國正在試點渠道整合，在約10個“單城單店”城市授權一家4S店同時銷售廣汽豐田和一汽豐田的全系車型。次日，豐田中國也對此進行了回應，稱“目前僅是一種嘗試”。

這兩場看似巧合的渠道動作，實則是跨國車企在華市場遭遇2025年“生死考題”的必然回應。乘聯會數據顯示，2025年6月自主品牌國內零售份額已達64.2%，同比增長5.6個百分點。中國汽車流通協會數據則印證了渠道端的劇烈變動：2024年合資品牌4S店總數同比銳減13.5%，退網數量達4419家。在這樣的格局下，渠道變革成為了跨國車企守住市場基盤的關鍵一步。

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渠道變革路徑各異

從福特和豐田的選擇上可以看到，跨國車企在華的渠道整合表現出了明顯的策略差異，這種差異既源于企業自身的市場處境，也是各車企對行業趨勢的不同判斷。

先來看福特。福特此次整合堪稱跨國車企在華“最激進”的渠道改革。新成立的福特銷售服務公司由福特100%控股，將于2025年10月1日正式運營，全面接管原分屬長安福特、江鈴福特的營銷、銷售與售后業務。這一舉措也使其成為了首個實現外方全資主導，并且雙合資渠道統一的國際品牌。

這次的整合規模也遠超市場預期。江鈴汽車負責人透露，目前江鈴福特擁有110家經銷商，長安福特則有270家網點，整合后形成300多家網點的統一網絡。值得注意的是，江鈴汽車公告明確，渠道整合并非其完全退出乘用車銷售環節，而是委托新公司進行銷售運營管理并制定考核目標，雙方共同承擔銷售拓展責任，“不存在話語權降低問題”，這一安排有效平衡了合資方的利益。

另外，為推動變革落地，福特啟用了深諳本土市場的管理團隊——曾任長安福特新能源科技公司副總裁、全國銷售服務機構執行副總裁的陳曉波出任新公司總裁，并直接向福特中國CEO吳勝波匯報，其豐富的本土經驗被業內解讀為“確保整合平穩落地的關鍵籌碼”。

而與福特的“全面整合”形成鮮明對比的，豐田選擇了“最小范圍”的測試路徑。在部分“單城單店”區域（即一個城市僅余一家豐田合資品牌4S店），豐田中國牽頭啟動渠道調整試點，允許這些門店同時銷售廣豐、一豐全系車型。豐田中國官方回應稱，此舉“不僅是為給消費者提供更好的服務，也是從效率、環保等角度的考量”。據相關人士透露，該調整已在7、8月開始實施，目前在約10個城市試點。

據報道，豐田此舉的核心是填補服務空白。因為在部分三四線城市，單一合資渠道往往難以覆蓋全系車型，消費者需要跨城購車。數據顯示，2025年1-8月南北豐田累計銷量約98萬輛，經銷商網絡約1400家，在三四線城市難免存在覆蓋盲區，試點恰是對這一問題的精準回應。

這種小范圍試水的方式，或許與其穩健的市場表現密切相關。2025年上半年，豐田在華銷量達83.77萬輛，同比增長6.8%，其中一汽豐田上半年累計銷量37.7821萬輛，增速高達16%；廣汽豐田上半年累計銷量36.4218萬輛，同比增幅同樣表現亮眼。兩大合資板塊均保持增長態勢，成為合資品牌中的“優等生”。因此，豐田無需通過激進的整合救市，當前的渠道試點更多是應對行業渠道萎縮趨勢、提前優化網絡布局的預防性措施。

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變革背后的擠壓

事實上，福特此次渠道變革并非首次嘗試。2018年，福特曾試圖將三網歸一，成立NDSD（全國經銷服務發展機構）統一渠道，但因長安、江鈴兩大合資方的利益分歧無果而終。六年后重啟整合，根源或許在于，如今的市場形勢已經從“發展問題”變為“生存問題”了。

數據顯示，2025年前5個月，長安福特的銷量整體呈波動下滑的態勢，長安汽車在產銷快報中也開始停止單獨披露長安福特的銷量數據，其銷量承壓的現狀可見一斑。而渠道的問題更加突出，2024年合資品牌4S店整體退網率達13.5%，而福特屬于退網比較集中的品牌之一。

盈利層面同樣不容樂觀，據江鈴汽車財報數據，江鈴福特科技2022年虧損1.06億元、2023年虧損8.39億元、2024年虧損6.77億元，2022年至2024年累計虧損約16.22億元。旗下福特縱橫品牌雖坐擁F-150猛禽等核心車型，但市場表現未達預期，第三方平臺數據顯示，其8月銷量最高的車型為烈馬，僅售出591輛。

再來看豐田的渠道調整，看似未雨綢繆，實則也面臨著隱性的壓力。盡管2025年上半年整體銷量增長6.8%，但經銷商端的盈利困境已逐漸顯現：2024年一汽豐田退網經銷商超50家，北京地區經銷商從巔峰時的24家縮減至20家以下，部分經銷商存在“進銷倒掛”，每賣一臺車平均虧損約1萬元；廣汽豐田雖增速尚可，但2024年也因庫存壓力下調經銷商銷量目標約20%，緩解終端運營壓力。

而更深層的問題在于，廣豐與一豐在供應鏈上存在顯著差異。數據顯示，廣豐供應商本土化率已達95%，而一豐仍依賴電裝、愛信等日系供應商，這種差異導致資源難以共享，形成了潛在的內耗。

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渠道整合或是轉機

合資品牌在這樣的壓力之下，渠道整合或許是這些跨國車企尋求破局的重要嘗試。正如業內人士分析，在智能電動化轉型大勢下，渠道變革“有利于經銷商降本增效，進而穩定市場基盤”，既能緩解短期成本壓力，更能為長期轉型埋下伏筆。

福特渠道整合后，降本增效的效果已可預見。根據公開信息，渠道合并預計一年能省下5個億的運營費，大幅壓縮營銷成本。更關鍵的是，整合解決了此前的產品分治問題——福特縱橫的越野車型可通過長安福特網絡觸達更多用戶，而長安福特經銷商也能借助豐富產品線提升盈利能力。艾睿鉑大中華區汽車咨詢業務合伙人章一超指出，這種集中管理模式能提升終端效率，而外資總部直接主導運營，更能依托品牌力深度鏈接消費者。

更重要的是，渠道整合為品牌戰略轉型提供了“載體”，可能成為差異化競爭的突破口。福特依托統一渠道升級的“福特縱橫”生活體系，已形成清晰的落地路徑：不僅有涵蓋“體驗空間、戶外社群、個性改裝、車輛服務”的四大板塊，還規劃了24條官方體驗路線，每年開展2400+場專業活動，甚至開發了近3000種周邊精品。重慶已開業的福特縱橫縱享空間，通過沙漠場景模擬、車尾箱體驗區等設計強化用戶感知，吳勝波曾表示，統一渠道讓福特能集中資源打造用戶生態，這是分治模式下無法實現的，有望成為“第二增長曲線”。隨著江鈴福特科技的清算注銷，這一生態的落地效率將進一步提升。

反觀豐田的試點，同樣暗藏對未來的布局。盡管當前僅在三四線城市推進，但本質是在測試“多品牌同店運營”的可行性。豐田計劃在2026年推出全新電動平臺及多款電動車型，而三四線城市正是未來新能源市場的增量空間。此次試點可提前磨合廣豐、一豐的產品管理流程，為電動化車型落地后快速覆蓋三四線市場積累經驗，避免重蹈傳統燃油車時代的渠道分治覆轍。

從行業視角來看，福特與豐田的探索或許會形成示范效應。2025年以來，奔馳宣布未來2年推進低效能網點合并，保時捷計劃將經銷商從160家縮減至100家，渠道優化已成為跨國車企的共同選擇。在自主品牌強勢崛起的市場中，這些老牌車企沒有固守傳統模式，而是以務實變革適配中國市場，這種“大象轉身”的勇氣，或許正是其穿越周期的關鍵。

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