周其仁：要在全球市場網絡里找到自己的節點

題記：本文原為周其仁教授2023年1月在第14屆財新峰會上的發言，后經作者本人增補內容和修訂，收入2025年的新作《尋路集：在全球網絡中尋找合適節點》。

“三明治”困境與突圍之難

2017年，筆者有過一個“突圍說”，意思是經濟被圍住了，面臨能不能突出重圍的挑戰。

當時遠觀全球市場競爭格局，覺得很像一個“三明治”：頂部擁有原創技術與產品，掌控獨到性優勢；底部是新興市場里的后發經濟，成本優勢更具競爭力；夾在中間難上難下的，就是我們這里為數不少的產業與企業，改革開放較早，多年高速增長，成本優勢不再，向下難敵低成本新勢力，向上斗不贏科創獨到性。

由此，高速增長無可持續。近年國際上貿易戰和科技戰疊加疫情，不但讓“經濟圍局”雪上加霜，還陡然增添諸多非經濟壓力。以我所見，相當多的地區、產業和企業，遭受多年沒有過的切膚之痛。這當然是真問題了。

面對真問題，知道自己的書生之見沒有用武之地。不過，我從來相信，但凡有人真難受，他們中一定有人盡力減輕難受，擺脫困境。這是說，若圍局為真，突圍也必為真。至于終局如何，要看力量對比孰強孰弱，也要看運用力量的策略孰高孰低。事后才有諸葛亮。

放眼全球市場找自己的切入點

這幾年的經濟觀察與研究，于我而言不過就是尋尋覓覓，到處觀察企業實踐的突圍之舉，比照意圖與效果，體會其間甘苦與成敗得失。幾年下來，倒也看到經濟突圍的幾個可能方向。今天向各位報告一個題目—“在全球市場網絡里尋求合適節點”。

最早讓我注意制造業出海動向的，是美的集團。我們上門討教，方洪波先生請分管國際布局的王建國和他的兩位同事介紹情況。中國的“世界500強”公司不少，但像美的這樣海外營收占總營收之比超過40%的，并不是很多。更為特別之處是，美的外銷總量的20%（即250億元人民幣），系在海外制造。公司戰略演示里赫然有這么一句：“從中國供全球，轉到區域供區域?！庇幸馑?，“世界工廠”賣全球，不是賣得好好的嗎，為什么要轉向出海制造，轉向“區域供區域”？

無獨有偶，位于寧波的申洲國際，也早早就在東南亞布局制造。等我到訪公司總部時，這家全球針織服裝代工巨頭，僅越南一地的工廠規模就遠超總公司。問起緣由，老總馬建榮說始于國際客戶持之以恒的要求。那還是2010年前后，遠沒有特朗普打貿易戰這碼事，為什么那些大客戶非讓在寧波北侖區越做越好的申洲國際，去到人生地不熟的國度重新建廠呢？

去現場看看吧。從胡志明市世通工業園（申洲國際在越南的第一個生產基地）開始，近兩年，筆者到訪越南、柬埔寨、埃及、土耳其、東非、印度尼西亞等的多個制造業出海項目，今年暑期還訪問了設在芬蘭、丹麥、瑞典等地的跨國研發中心。邊看邊問邊理解，“到全球更寬處布局”的突圍路線越來越清晰。

最早令我產生頓悟之處，是越南一個制造車間。應該是在佛山獵豹公司的出海制造基地，畫面如下：新安裝的機器前，一名戴斗笠的女工正走到工位。這不就是越南農民工嗎？農民工從農民而來，由農民轉為農民工，收入數倍增加。農轉工人數夠多，制造品市場容量才夠大。農民工再轉城鎮市民，城市化加持工業化，分工深化，效率提升，潛藏在傳統經濟里的能量才得以激發。

這也是中國自己走過的路。不妨一問，要是珠三角永遠是?；~塘，長三角永遠是魚米之鄉，那么，兩地人口再多再密，能有多少工業品購買力？還能不能從服裝到建材，從家電到手機，從自行車到摩托車再到汽車，一輪又一輪消費升級，帶動一輪又一輪產品換代？不能吧。道理是，傳統農業收入斷斷續續，播種之后，莊稼曬太陽，農民也曬太陽，有一搭沒一搭搞些副業，趕個集、擺個攤，能掙下幾個錢？工業不同，它有規模經濟、批量生產、連續作業，工人天天上班，天天有收入。為什么早年傳統農村聽聞工廠招工，年輕人無不躍躍欲試？收入數倍增長，才是硬道理。20世紀40年代，前輩學者張培剛先生在哈佛大學的博士論文《農業與工業化》，主題就是農業國工業化，闡釋的就是“工業化不可逾越”這一放之四海而皆準的經濟發展邏輯。

傳統經濟不容易自發生成工業技術、機器設備與知識技能。因此，搞工業化，開放遠勝封閉。農業常與定居綁定，但是，制造業天生就有“游牧性”，逐成本優勢—特別是作者最為看重的體制成本優勢—移動，不斷到新興市場布局。經驗說，“世界工廠”從來不曾偏安一隅。英國最早發生工業革命，可是，曾幾何時，制造業從英國游向西歐、北美、中歐，再到日本、“亞洲四小龍”，再往后在中國，特別是珠三角、長三角，遍地開花?！笆澜绻S”名頭很中聽，但僅在一地制造銷全球，總有一天銷不動。

“世界工廠走世界”才是常理

“世界工廠”在任何地方固然能紅一時，但“世界工廠走世界”才是常理。地球上的產業轉移，永遠不會止步于任何一國一地。

得此感悟，每到一處，我總問新招的本地工人原來是做什么的。絕大多數答案，是這些員工從沒有當過產業工人。還不是小數目，像申洲國際在越南招8萬人，在柬埔寨招1.4萬人，巨石集團在蘇伊士經貿合作區招2187人，C&D公司在盧旺達招7000人，江蘇德龍在印尼蘇拉威西的VDNI公司招聘4萬員工，差不多都是制造業新人?？撮L遠，大批農轉工增加收入，本地需求開始啟動，對全球經濟來說是妥妥的需求增量！很明白，那些農民、街邊商鋪小販和手工業者，唯有大規模轉工，才有更多購買力來增加對他們本國及外國制造產品的需求！

如何走進“大而薄”的市場

萬事開頭難，制造出海不例外。東非坦桑尼亞、烏干達和盧旺達三國，人口近億，但人均GDP皆不過1000美元。新辟市場如此“一大二薄”，出海企業要怎么做才易于切入又可持續開拓，與那里由薄變厚的經濟一起成長？

滿街的“TECNO”（傳音旗下手機品牌）廣告與手機攤位，給人啟迪。中國在人均GDP1000美元那個階段，手機斷無可能飛入尋常百姓家。但是，當代技術進步大幅降低全球后發經濟里的新品類消費門檻，即使收入很低，也能匯聚支撐新產業發展的起步容量?？上гL東非日程太緊，除了當街看廣告和店鋪，無緣拜訪鼎鼎大名的傳音公司?；貒髮ｉT去深圳，才有機會聽創始人竺總和他的幾位同事細說重頭。

傳音非洲戰法堪稱經典。他們進入大而薄市場的第一重點，不是賣手機，而是建本地售后服務網絡。當地人看懂了：這家公司不會賣低價劣質貨后就跑路。傳音手機開售價不高，但性價比絕不低。當年平均售價62元人民幣的功能機，不但待機時間夠長，還支持一機多卡（緣因非洲電信營運商多，換一個地方就要換卡）。此外，手機本土化要做到極致——天熱汗多要防滑，喇叭聲量要大，外形要符合當地人審美！轉向智能手機，傳音一樣有別于三星等其他“大牌”做派，精準為本地客戶定制，如能在夜間把非洲兄弟姐妹拍得神采動人的攝像算法，能在供電不足地區保證超長待機，甚至擺太陽能硅板的攤位給手機充電！

最可圈可點的，是傳音打開非洲市場后，很快啟動制造端前移，先運零部件到當地組裝，再帶動供應鏈出海布局，發展非洲本土制造。這是增加當地人收入、創造當地需求增量的長遠之舉。傳音經驗很明了，提升非洲本土工業化水平，幫助大而薄的本地市場逐步增厚，并讓自己這家初創企業在日益增厚變大的市場里茁壯成長。2022年，傳音年銷1.56億部手機，年收入466億元人民幣，成就了一個“非洲手機大王”的傳奇。

對創業精神旺盛的企業家而言，一大二薄的市場很適合小公司初創。我們在烏干達訪問過一家摩托車輪胎廠，創始人陳帆來自重慶，做摩托車零配件貿易起家，后聚焦輪胎，并由貿轉工，成為烏干達最早、非洲唯一的摩托車輪胎制造商，目前在烏干達的市場份額占到90%，并在東非多地建廠。陳總說他決意“在很多不同地方做同樣的事”，意思是多地匯聚小水也能養大魚。陪佛山企業團訪問東非的全程向導龔武，世紀之交創業進入鋼構行業。2008年，盧旺達國家移民局蓋辦公樓，在廣交會上訂得他們工廠的制品。不料發貨過去，對方要求派員提供售后服務。公司總工龔文率員第一次遠赴非洲，親身感受當地對工業品的歡迎，以及“對技術勞務的極度尊重”。隨后，兩兄弟領導的公司連連中標當地建設項目，相繼在東非數國建立制造基地，從肇慶制造走向非洲制造。這類故事正在非洲各地源源不斷地往外冒。相信假以時日，曾經的草根公司有機會長成參天喬木，過往的小魚群也有機會再出大魚與巨魚。

當然，市場由薄變厚非一日之功。早在2015年就聯手廣州森大公司到非洲開創陶瓷制造的科達集團，畫出漂亮的第二增長曲線。成功激發競爭，來自溫州的旺康集團也大手筆投資在非洲制造陶瓷與玻璃。豈料兩家公司未及放手大干，市場銷量就走平了。講到底，薄市場還是薄，難容頭部企業大展拳腳。上文提到傳音“與非洲市場一路成長”，隨著手機在非洲普及率過半，銷售增長率也變得平緩。問及未來發展，竺總在深圳講了一句，“傳音要從非洲再出?！薄?/p>

對比而言，開設在盧旺達的服裝公司C&D，招工5000名還嫌人手不夠，我們到訪時，正要擴招2000名工人。安廠長是位能干的女將，好幾年沒回國了?！扒皫啄暌驗橐咔椋ㄓ唵尾欢啵?，最近是訂單多到怎么擴張產能也忙不贏。”原來這家公司主做外銷，在非洲制造服裝出口歐洲。

訪談時恰逢公司谷董事長到工廠視事，交談下來了解到，這家公司早先的模式是在香港接外單，在內地生產制造。隨著成本優勢動態變化，邊轉邊走，就把制造基地移到盧旺達。谷先生感言：“盧旺達沒有外匯管制，但國家極缺外匯，你幫它創匯，它還能不支持你？”其實，立足薄市場做制造，產品外銷做厚市場的生意，一直就是“亞洲四小龍”、“珠三角”和“長三角”起飛的秘訣。

如何切入“厚”市場

這里所謂“厚”市場，指的是人均收入高、消費購買力強的發達市場。物理世界水體深厚之處，浮力總比較大，經濟世界也如此。那里還不單是勞動密集型產品最希望進入的目標市場，更是先進制造業理想的目標市場。后發經濟體舉凡汽車、船舶、醫藥和新能源等所謂先進制造，誰不想在全球品質品牌高地占一席之地？但是，經驗證明，頭部企業出海，第一著眼點還不是馬上外銷產品，而是把研發觸角伸向那些集聚全球高端科研、技術、設計和人才的節點，率先出海吸納，出海融合。

在赫爾辛基訪問芬坦達海事工程咨詢有限公司（Deltamarin），給我們很大啟發。這家全球知名專業船舶設計公司從事各類船舶和海洋工程產品的設計、技術研發以及項目建造咨詢和管理服務。公司擁有工程師400人，已為全球客戶提供超過5000個船舶和海工項目的可行性分析與定制化創新概念設計，以及貫穿整個項目執行過程中的設計和管理等服務。

Deltamarin品牌扎根全球造船業高端客戶，多個項目榮獲國際大獎和世界之最稱號。該公司于2012年被中航國際收購，后者的船舶海工業務又于2019年被整合到招商局工業集團旗下。此次出場介紹的鐘春梅女士，是該公司的一位技術高管，曾在國內造船廠任工程師十年，2007年受聘到赫爾辛基工作。我問鐘女士，作為造船工程師，如何參與歐洲知名設計公司的管理。她回應，造船廠本來就是設計企業的基本客戶，從制造端提出痛點和難點，才能激發設計公司提供更高水準的服務。反過來，離開高端技術服務的支撐，制造廠家也滿足不了自己客戶—船東和船務營運公司—的高端需求，只能陷于低價走量，占據不了全球造船制高點。

哥德堡坐落在瑞典西海岸，是一座風光秀麗的海港城。地處哥本哈根、奧斯陸和斯德哥爾摩三個北歐國家首都的地理中心，方圓300公里內覆蓋北歐三國工業最發達地區，是北歐工業聯通全球的樞紐。2010年吉利收購沃爾沃之后，此地成為寧波、深圳及東南亞汽車市場網絡里的一個重要節點。我們的北歐之行訪問此城，重點是成功收購案的續篇—吉利把研發觸角從東亞太平洋之濱布局到歐洲西北角，究竟意義何在？

吉利當地老總魏剛介紹，踏足哥德堡，最早看重的是這個“汽車界硅谷”及周邊地區聚集了數萬名汽車人，囊括近98%的瑞典乘用車企與50%的卡車企業，是當之無愧的全球汽車業高品質制造的一個重鎮。吉利汽車設到哥德堡的中歐汽車技術中心（CEVT），成長速度遠超預期，很快空間就不夠用。2015年，吉利考慮要不要造一個瑞典之家，李書?，F場拍板，決定不是只建一座研發中心大樓，而是建造由一組建筑綜合體構成的科學園！“科技與商業在這里碰撞，西方文化與東方文化在這里融合”“為創新提供新的靈感”。今天，五座現代化大樓在約塔河畔拔地而起，魏總帶我們參觀已開業的UNI3（吉利歐洲創新綜合園區），介紹說除了承載移動出行的硬件和軟件研發，這個美輪美奐的科學園還包括吉利與哥德堡市政府及當地企業共同創設的孵化器，為當地諸多工業和知名企業（沃爾沃、愛立信、哈蘇相機、SKF軸承等）、兩所歐洲名校（查爾姆斯理工大學和哥德堡大學）的人才提供多學科領域的創新基地。從魏總辦公室俯瞰生機勃勃的海港，想到300年前哥德堡號帆船正是從此地遠航廣州，不由贊嘆李書福和他領導的吉利，在歐亞大陸的西北端，做下一個了不起的“未來之眼”。

到發達地方行并購，設研發，付費共享科學實驗平臺，不少頭部公司早有所為。但是，更多企業還是望而卻步，理由也顯見——“太貴了”。是的，動輒數萬歐元年薪的員工，怎么用得起？厚市場里運營成本從來高得令人咋舌。途中幾番研討，以為算法或有誤，要點是不可以脫離生產率孤立比較薪資的高低。是的，絕對來看人工極貴，加上生產率一起算，究竟如何怕要另說。10月上旬又去過一趟埃因霍溫，曾在荷蘭南部這座僅25萬人的小城留學、工作并創業的張少先提供的一組數據發人深省：當下名滿天下的阿斯麥共有員工3.9萬，平均每人每年創營收53.4萬歐元，創利潤14.3萬歐元；以每年每名員工平均工作1600小時計，每人每小時創利約90歐元。我問平均小時薪資是多少，少先說約為35歐元，加上社保福利也就50歐元?？疵靼祝喝斯こ杀久吭?0歐元，利潤增90歐元，這到底算貴還是算便宜？那是厚市場里做企業之道，用很貴的生產要素，創更高的產出與利潤。一步登天不容易，先把觸角伸過去試試水，練練手，換換氣，不是很好嗎？

企業要敢于也善于到更寬處布局 切忌畫地為牢

訪企業出海，時不時看世界地圖。地圖上的世界，不同國家被標為大小不等的塊塊，邊界清晰，著色相別。不過，真實世界里，人們的活動并沒有全部被框在任何行政塊塊之內。從古到今，人類來來往往，跨界活動從來不少。越到現代，跨界范圍越廣，頻次越高。

若把商貿、投資、旅游、遷徙及學術、文化和信息交流等各種來往軌跡，悉數投影于地圖之上，涇渭分明的國別世界怕要面目全非，被層層疊疊的來往網絡線覆蓋。這樣看，地圖上任何一個行政塊塊，幅員大小、人口多寡尚在其次，在科技、投資、貿易、文化等方面是不是與世界相通，來來往往的質量與密度夠不夠高，才更為重要。市場經濟以企業為本，而企業不同于行政機構，無須也絕不應該作繭自縛，畫地為牢。在全球市場網絡里選擇合適節點，敢于也善于到更寬處布局，是極不確定環境里企業突圍的一條可選路徑。

《尋路集：在全球網絡中尋找合適節點》

周其仁著

中信出版集團，2025年9月出版