從賣鹵味到開餐廳，鹵味巨頭為何“不務正業”？

城市街頭，周黑鴨、絕味食品和煌上煌的門店依舊隨處可見，但它們傳遞出的信息卻早已不再是高歌猛進的擴張傳奇。對于那些曾經依靠一根鴨脖、一只鴨掌構建起龐大商業帝國的鹵味巨頭們來說，這個夏天卻夾雜著一絲寒意。

從長沙新開業的“絕味plus”小酒館，到絕味旗下品牌盛香亭推出的百家“轉轉熱鹵”門店，再到煌上煌早已布局的“沸騰鹵”產品線。巨頭們紛紛放下身段，開始試水“餐廳”，一場從“零售”到“餐飲”的跨界遷徙正在悄然上演。

僅靠“賣鹵味”的傳統商業模式，已經難以支撐起巨頭們對未來增長的雄心。而跨界開餐廳，究竟是它們在增長困境下的無奈之舉，還是一次深思熟慮的戰略遠征？

鹵味巨頭為何“不務正業”？

商業決策的背后，是源于對現狀的焦慮與對未來的渴望。鹵味巨頭們之所以愿意放下身段，從熟悉的零售領域跨入陌生的餐飲戰場，本質上是迫于商業模式的飽和。

以絕味食品為例，其賴以成功的“直營為引導，加盟為主體”的“跑馬圈地”模式在全國開出超過15000家門店后已經觸碰到了物理邊界。門店過度加密，不僅未能帶來營收的同比例增長，反而攤薄了單店收入，導致閉店現象普遍。

公司財報中也透露出，絕味已從追求開店數量轉向“精耕細作”，注重提升單店營收這本身就是對過往模式的修正。而周黑鴨長期堅持的直營模式，雖然保證了品牌和品控，但其重資產屬性限制了擴張速度，在市場下沉和快速覆蓋上始終落后于絕味。

但是當消費者的錢包收緊，作為非必需品的休閑鹵味，其消費頻次和客單價自然受到影響。賽道內的競爭也日益白熱化，不僅有紫燕百味雞、煌上煌等老對手，還有無數地方性品牌和新興的線上鹵味品牌，它們瓜分著極其有限的市場份額。

更何況傳統鹵味的消費場景更是具有明顯的局限性，它被牢牢定義在“休閑零食”的范疇內成為看劇、旅行、下午茶或宵夜的“配角”。這種定位決定了其消費的低頻和低客單價屬性。一個消費者可能一周吃幾次正餐，但很難一周吃幾次鴨脖。

這種單一的“即買即走”零售模式，使得品牌與消費者的連接非常短暫，難以形成更深度的互動和更高的品牌溢價。為了突破這一天花板，巨頭們必須創造新的消費場景，將鹵味從“佐餐”或“零食”升級為“正餐”的一部分，甚至是“主餐”本身。

所以開設餐廳，提供一個完整的就餐環境，也是品牌價值提升的重要路徑。當消費者可以在一個舒適的空間里坐下來，享受一頓以鹵味為核心的餐食時，品牌就不再僅僅是食物的提供者，更是一種生活方式的倡導者。

這不僅有助于提升品牌形象，構建社交屬性，從而在消費者心智中建立更穩固的地位。例如，絕味嘗試的“絕味PLUS”小酒館，就是一次從“賣產品”到“賣空間”“賣體驗”的戰略升級。

“鹵味+”的星辰大海

盡管轉型之路充滿未知，但“鹵味+餐飲”模式所展現出的市場潛力和機遇，足以讓巨頭們甘愿冒險。這不僅是對現有業務的簡單延伸，更是一場基于核心優勢的“降維打擊”。

一個簡單的“鹵味+主食”套餐，比如一份鹵鴨腿飯或一碗鹵味拌面，其售價遠高于單買一份鴨脖。這直接將平均客單價從幾十元提升至三四十元甚至更高。更何況正餐是高頻剛需，將鹵味融入其中，極大地提高了產品的復購率。

以紫燕百味雞的“夫妻肺片”為例，其早已成為許多家庭餐桌上的“硬菜”，這就是一個成功的場景延伸案例。周黑鴨、絕味等品牌顯然也看到了這一潛力。

從前的鹵味消費者主要是年輕人和休閑人群。而一旦進入正餐領域，目標客群就擴展到了廣大的上班族、學生和家庭用戶。他們追求的是方便、快捷、美味且有品質的餐食解決方案，而鹵味巨頭們標準化的產品恰好能滿足這一需求。

無論是朋友小聚、情侶約會，還是簡單的獨自放松，一個設計得當的餐飲空間都能增強消費者的品牌體驗和好感度。絕味嘗試的“絕味PLUS”小酒館模式，正是瞄準了“夜經濟”和年輕人的社交需求。

“鹵味+酒”的組合，能夠創造出一種全新的消費場景，其利潤空間和品牌想象力遠非傳統鹵味店可比。而且這種沉浸式的體驗，能夠建立起比單純的產品購買更深厚的情感連接，從而提升用戶黏性和忠誠度。

并且經過多年的發展，絕味和周黑鴨都建立起了強大、高效的全國性供應鏈體系。它們的鹵制品可以由中央工廠標準化生產，再通過冷鏈物流配送至全國各地的餐廳。

這種集約化的生產模式，不僅能保證產品口味的穩定和食品安全，更能極大地降低原材料采購和初加工成本。相比之下，一個獨立的餐廳需要自己處理繁瑣的后廚工作，成本和效率都無法與巨頭們抗衡。

這使得新開餐廳的模式可以被快速復制和擴張，就像它們過去復制加盟店一樣。餐廳只需要完成主食的簡單加工和加熱出品即可，大大降低了對廚師的依賴和后廚的運營難度。這種“工業化”餐飲的思路，正是它們對傳統餐飲業的“降維打擊”。

跨界的迷霧與陷阱

從零售到餐飲，看似一步之遙，實則跨越了兩個截然不同的商業邏輯。鹵味巨頭們手握供應鏈和品牌兩大王牌，但前方的道路依然遍布迷霧與陷阱。鹵味巨頭們的成功，建立在“零售基因”之上，即標準化、高效率和規模化，而餐飲業的核心，卻是充滿變量的“服務邏輯”。

餐廳的運營涉及前廳服務、后廚管理、顧客溝通、翻臺率、餐損控制等一系列動態環節。例如，顧客對菜品溫度、上菜速度、服務員態度的反饋，都是零售模式中很少遇到的問題。

鹵味巨頭習慣了用標準化的SOP管理成千上萬的加盟店但這種模式能否有效管理好每一張餐桌上的個性化體驗，是一個巨大的問號。成功的餐飲運營需要大量的專業人才，包括優秀的店長、廚師和服務人員。

鹵味巨頭們現有的組織架構和人才儲備，大多圍繞供應鏈、渠道和營銷展開，缺乏深厚的餐飲運營經驗。如何建立一套能夠吸引、培養和留住餐飲人才的體系，將是它們必須補上的一課。

品牌形象也是一把雙刃劍。強大的品牌認知度能為新業務帶來初始流量，但也可能成為轉型的障礙。在絕大多數消費者心中，周黑鴨、絕味就是“賣鴨脖的”。讓他們接受在周黑鴨吃一頓正餐，或是在絕味的小酒館里社交，需要一個漫長的市場教育過程。

如果新餐廳的產品、體驗或性價比未能超出預期，消費者很可能會給出“不專業”“還不如買點鴨脖回家吃”的負面評價。餐飲業是口碑驅動的行業，尤其是在社交媒體時代。一次不愉快的就餐體驗，很可能通過微博、小紅書等平臺被迅速放大。

由于消費者對餐飲品牌在口味、質量、衛生等方面的高要求是普遍存在的。更何況巨頭們本身就擁有極高的知名度，其新業務的任何瑕疵都會被置于聚光燈下，稍有不慎就可能對主品牌造成傷害。

跨界開餐廳，表面上是“不務正業”，實質上是面對行業瓶頸的必然選擇。從賣產品到提供用餐體驗，從單一時段到全時段運營，從零售空間到社交空間，這一轉型涵蓋了商業模式、品牌定位、供應鏈整合等多維度的創新。

雖然短期內面臨業績壓力和運營挑戰，但長期來看，這是構建未來競爭力的必要投入。成功的轉型不是放棄主業，而是讓主業與新業務相互賦能，即鹵味產品為餐廳提供特色差異，餐廳渠道為鹵味產品擴大消費場景。