小米拋棄澳洲分銷商 渠道拓展不利市場擴容受限？

澳大利亞分銷商Panmi 首席運營官喬治·薩阿德 (George Saad) 或許怎么也想不到，自2019年4月成為小米在澳大利亞分銷合作伙伴之后，不到6年時間，就被小米“拋棄”——

10月3日，澳洲媒體channelnews報道稱，Segway（一家中國公司，小米是其戰(zhàn)略投資人）和小米已經確認2024年時就在澳大利亞建立了自己的子公司。

這意味著小米從授權進入直營、從借船出海到造船出海進入了新賽道。

這對Panmi來說無疑是當頭棒喝。成立于2018年的本土公司Panmi的模式是科技與創(chuàng)新產品代理商（分銷商），其愿景是將“全球優(yōu)質產品”引入澳洲市場。其中包括Xiaomi, Segway-Ninebot, Viomi, Unagi, Surron等。同時為消費者提供本地保修、替換零件、售后支持等服務。

為什么雙方合作還未到“七年之癢”就分道揚鑣？另一個主角Segway和他們之間又是怎樣的關系？

這則故事，實際上是跨國企業(yè)本土化運作時，不同階段訴求點的差異化，以及雙方利益訴求、產品策略和市場策略出現巨大鴻溝時的產物。

澳洲市場小米“尋人”

2018～2019年是小米在全球快速擴張的時期。當時澳洲對于小米的吸引力在于，人均收入水平高、智能手機滲透率高、消費升級明顯。并且品牌集中度主要是蘋果和三星，這給小米帶來了機會。

小米進入澳洲的策略，不急于直接全盤自建渠道，而是先通過本地合作伙伴實現“輕資產試水”。以小米手機作為切入點，帶動智能家居、可穿戴與生態(tài)鏈，繼而推動 IoT 與生態(tài)化落地，以驗證市場反應、建立售后體系，并降低消費者教育成本。

此時，Panmi進入小米的視野。Panmi可以幫助小米快速打通零售渠道，雙方一拍即合。

Panmi與渠道商的分歧

然而，這段合作關系在外界看來“蜜月期”并不長。

Panmi首席運營官喬治·薩阿德曾經抨擊零售商對小米智能手機的要求過高，引來零售商的不滿。

2021年8月，channelnews報道稱，Panmi 首席運營官喬治·薩阿德 (George Saad) 曾多次向 ChannelNews 承諾將在澳大利亞推出小米高端智能手機，但他卻聲稱“智能手機賺不到錢”。

而且，薩阿德經常抨擊零售商的參與行為。他曾帶著小米智能手機型號和零售商接洽，他說，“零售商要價太高了，如果零售商想和我做生意，他們就必須按照我的條件來做。”

Panmi 的高調公關與強硬立場（如對零售商“要求按其條件合作”）在業(yè)界引發(fā)爭議，更影響了小米與零售商的合作深度。

Segway是誰？

要理解Panmi的處境，必須先看清另一個關鍵角色——Segway-Ninebot。

Segway原本是一家美國公司，2001年因推出兩輪自平衡電動車而走紅。2015年，中國企業(yè)九號機器人（Ninebot）收購了 Segway，合并成立 Segway-Ninebot。

而小米正是九號機器人的早期戰(zhàn)略投資者與重要渠道合作方，而且小米為九號產品提供流量入口和銷售渠道。小米平衡車其實就是九號機器人為小米生產貼牌。

在澳洲市場，Panmi同時代理小米與Segway品牌，一度形成“互為補充”的格局。然而，當Segway在2023年決定在澳大利亞設立子公司、轉為直營模式后，小米也將加速“去代理化”，實現渠道統(tǒng)一。

分手的前兆

其實，合作伊始雙方埋下了矛盾的種子。

2019年11月，channelnews報道稱，Panmi曾向媒體抱怨市場上有很多“非授權”的 Segway / Xiaomi 產品從國外直運入澳洲，繞過官方分銷渠道，且這些產品不符合認證標準。認為這些現象損害品牌信譽，造成價格混亂和品牌風險。

雖然表面上是維護品牌利益，但這也暴露出Panmi在“控制渠道”和“合規(guī)管理”上的局限，令品牌方對其掌控力產生疑慮。

雙方的不滿情緒正在加大。2022年8月，channelnews報道稱，雖然Panmi公司在澳大利亞是小米的分銷商，該公司未能在澳大利亞為其小米智能手機或智能家居技術建立市場，影響小米在澳洲的銷售額下降了 20%，凈利潤下降了 67%。

2023年2月，Segway解除Panmi電動自行車經銷商的權利，準備在澳大利亞建立自己的子公司，轉向直接供應模式。這一舉動，無疑也加快了小米直營的步伐。

小米單飛

從全球視角看，小米與Panmi的分手并非“過河拆橋”，而是全球化階段性轉型的結果。

Panmi分銷小米產品，并沒有達到小米的預期，這是解除合作的導火索。

當品牌認知、用戶基礎與渠道經驗成熟后，轉向自營模式、強化品牌掌控，是每一家中國出海企業(yè)的必然選擇。

對小米而言，自建子公司打通渠道壁壘，其優(yōu)勢有二：

一是減少中間費用增加競爭優(yōu)勢。通過自主渠道、小米官方電商和實體旗艦店，小米可以減少中間分銷商（如 Panmi）帶來的利潤割裂與利潤擠壓。

二是提升速度與效率。如果小米自建公司并且自己運營，那么從倉儲物流配送、營銷等各種費用，都可以掌控，并且服務也會更加完善，提速增效更加明顯。

隨著小米全球化的深入，減少對分銷商的依賴，希望與電商平臺、零售商建立直接的關系是小米的必然。其目標從“渠道驅動”轉向“品牌自營”，希望通過直營體系更好地掌控價格、服務與用戶數據。

小米與Panmi解除分銷商關系，并不能理解為小米是“過河拆橋”，而是戰(zhàn)略取向不一致。

Panmi強調多品牌經營，追求銷售組合多元化以分散風險；而小米則強調統(tǒng)一品牌生態(tài)，推行“小米+生態(tài)鏈”的一體化體系。

這種差異，使雙方在品牌定位、價格策略與市場傳播上越來越難協(xié)調。

此外，小米全球化的節(jié)奏不斷加快，其商業(yè)模型正在從“渠道驅動”轉向“品牌自營+線上直銷”。

對Panmi而言，小米的自建體系直接切斷了其利潤來源；對小米而言，繼續(xù)依賴代理則意味著成本高企、響應遲緩。

兩種邏輯的碰撞，最終導致合作自然解體。

客觀而言，Panmi在小米進入澳洲早期階段確實發(fā)揮了重要作用。它幫助小米完成了從零到一的市場探索——打通認證體系、建立倉儲網絡、建立售后標準，為品牌落地鋪平了道路。

但隨著小米全球化的深化，這種代理模式已無法滿足其規(guī)模化、效率化的訴求。這并非“背叛”，而是商業(yè)進化。

跨國合作本身就是動態(tài)平衡，當雙方階段性利益和戰(zhàn)略節(jié)奏出現錯位，調整乃至分手，往往是下一階段發(fā)展的起點。