閃耀慕尼黑車展！亮相海外前，車企需要做對這些……

9月初，德國國際汽車及智慧出行博覽會（簡稱“慕尼黑車展”）吸引了全球目光。比展會更引人注目的是“中國品牌”的強勢亮相——據統計，參展的中國汽車制造商和鏈上企業達到了116家，數量上在國際展商中位居首位，是品牌與產品實力的雙重展示；與此相互印證的是，2025年上半年，中國汽車出口量超過300萬輛，有力印證中國車企的全球競爭力與韌性。在這一數據背后，中國汽車的出海戰略正經歷一場深刻演變：從單純追求貿易出口量的增長，轉向致力于構建可持續的全球本土化布局。海外直接投資、建立生產基地已成為新一輪出海的主流趨勢。

對于初涉海外直接投資的中國車企而言，潛藏在選址決策、社群/本地政府關系、勞資管理和項目建設中的隱性成本，已成為影響出海征程的關鍵變量。仲量聯行基于服務全球車企的經驗以及深度洞察，甄別并總結出了出海征程上的“暗礁”，助力企業做好預期管理，并給出相應的行動指南。

當前，全球經貿環境波動加劇，中國車企出海面臨關稅壁壘、政策多變、信息不對稱等多重挑戰。歐盟的碳邊境調節機制（CBAM）、美國《通脹削減法案》（IRA）等政策，都在不斷重塑著全球汽車產業鏈的投資邏輯。

為應對上述系統性風險，仲量聯行建議車企采取更具彈性的“1+N”備選選址模型：即企業在確定首要目標市場的同時，應同步規劃多個備選方案，并從區位優勢、政策穩定性、成本結構、物流效率及市場準入等維度進行綜合評估。這不僅增強了企業在與當地政府及合作伙伴談判時的議價能力，更能在出現突發情況時快速啟動預案，有效對沖單一市場依賴的風險。

在投資模式上，“輕資產、快周轉”的運營思路備受推崇。仲量聯行中國區產業與物流服務部總監尹鴻指出：“除非有特殊的工藝流程要求，我們通常建議客戶優先考慮租賃或收購當地現有的工業物業，通過改造升級實現快速投產。這種方式能顯著縮短項目周期，降低初始資本投入，為企業在瞬息萬變的市場中保留戰略靈活性。”

打造戰略靈活性不僅需要企業自身的快速應變，也可考慮引入第三方專業機構作為企業在海外市場的外腦。通過專業服務機構的全球網絡與本地知識，企業能夠有效彌合“信息差”。例如，針對各地政府不斷更新的產業補貼、稅收優惠或環保標準，專業服務機構能夠提供動態追蹤與解讀，協助車企提前規劃，使選址談判從“被動應對變化”轉變為“主動駕馭機遇”。

車企布局海外的挑戰不僅在于硬件選址，更在于軟性融合。在歐洲，許多優質工業地產為家族或基金長期持有，交易信息并不完全公開。缺乏本地網絡的企業可能難以獲取這些“私域”機會，導致選址選項受限、成本增加。在東南亞、中東等文化多元地區，宗教節日、工會制度等差異若處理不當，極易引發勞資糾紛，影響生產效率和企業聲譽。

針對上述挑戰，成熟的第三方專業機構能夠通過充分調動信息，構建起穿透私域市場的“資源雷達”。仲量聯行曾在買賣雙方語言不通的情況下，與匈牙利當地團隊協作，第一時間聯系到業主，憑借多年來與業主良好的關系以及對客戶需求的精準理解，順利完成交易。此外，專業機構也可承擔“總部聯絡窗口”的角色，搭建不同地區的項目管理體系，并確保充分調研、適配本地需求，實現“由總部統籌當地”和“多點鋪開、同步推進”。例如，某汽配企業在進軍歐洲的過程中，因前期調研不充分，導致其廠房設計標準遠超當地現有物業規格，后由仲量聯行協調雙方溝通，引入多方資源后，該汽配企業有效止損。

此外，房地產策略本身也是品牌價值塑造的重要工具。在成熟的歐美市場，中國車企常面臨品牌認知度不足的挑戰。企業的制造基地、旗艦展廳、辦公職場的選址與品質，直接向當地消費者、合作伙伴、員工社群及政府傳遞著企業的實力與承諾。

“選址即品牌。”仲量聯行中國區產業與物流服務部總監尹鴻分享道，“將展示空間或辦公地點布局于核心商業區，不僅是功能的實現，更是一種強有力的品牌聲明：展示了企業融入本地商業生態的決心，有助于提升品牌高端形象并吸引頂尖人才。”

車企海外項目往往投資巨大、周期長，任何一個環節的疏漏都可能被放大為系統性風險。因此，貫穿項目全生命周期的精細化管理至關重要。在海外項目推進期間，企業應以“周”為單位管理項目進度，并設置關鍵節點。在實踐中，上述項目管理理念也得到了檢驗：例如，在五菱汽車印尼子公司60公頃汽車制造工業用地收購項目中，仲量聯行憑借廣泛網絡與談判專長，成功協助五菱以其預期價格完成了60公頃工業用地的土地交易，在整個項目推進期間，以“周”為單位對盡職調查、談判、交割、設計施工等各階段進行精準把控，確保項目如期推進。

中國車企的出海已經超越“整車制造品牌走出去”，演變為車企產業鏈的協同出海；這意味著，核心部件如主機、動力電池企業的選址決策必須具有全鏈條視角，為其關鍵供應商的落地創造有利條件，否則就會增加額外成本，影響投產進度。

例如，某動力電池企業在海外投資建廠前未充分盡職調研，快速簽約購買了大片土地，并要求供應鏈企業集體入駐，而在推進過程中發現當地電網無法承載集群生產需求，部分供應商面臨承擔高額成本或客戶流失的兩難抉擇。仲量聯行依托在當地的資源優勢為該動力電池公司重新落址在了一座更匹配其需求的園區，幫助企業及時止損的同時也讓其運營盡快走上正軌。

實踐經驗證明，車企出海時，對其鏈上供應商進行分類考量十分必要，因為一級供應商、電池廠、技術導向企業在選址上各有側重：電池廠會優先考慮電力供應、環保審批以及地方政府和民眾態度；而原材料供應商則更看重核心資源的獲取；輔助駕駛等技術則需要考慮當地技術兼容性及數據合規性。因此，企業在進行投資決策時需要針對不同類型的供應商制定差異化策略。

結語：

當中國汽車產業的全球化進入深度布局新階段，土地、廠房、門店等企業房地產的戰略價值已遠超其作為生產要素的物理屬性：它們是企業應對地緣博弈、實現品牌價值提升、管理運營風險的戰略性支點。

面對日益復雜的國際環境，中國車企必須將企業房地產策略提升至公司戰略高度，以更成熟的投資模式、更全面的風險審視和更精細的全生命周期管理，賦能海外征程。唯有如此，方能在瞬息萬變的全球市場中規避隱性成本的暗礁，真正邁向“中國智造，全球共享”。

*本文標題插畫部分為AI生成后二次創作