理想汽車業績大變臉：盈利28億轉凈虧6億，CEO李想罕見認錯

在新能源汽車市場從藍海邁入紅海的2025年，曾經的新勢力銷冠理想汽車正經歷著前所未有的成長陣痛。

三季度財報虧損、核心車型銷量集體啞火、市場份額被競品不斷蠶食，一系列負面信號疊加，讓這家早已實現盈利的車企陷入輿論漩渦。

是短期調整還是深層危機？這場自上而下的改革風暴，又能否讓理想重拾增長動能？

一年前，理想還是動輒二十八億元的凈利潤，交付量高達五十萬臺的狂歡，是幾乎從未失手的爆款制造機。但這一夜，展現在公眾面前的是高達6.24億元的凈虧損。

從幾十億的盈利到幾億的虧損，盡管有人試圖用“召回成本”挽回11億元損失。但資本市場從來不聽假設，更何況毛利率從二季度的19.4%滑落至15.5%，這個實打實的數據跌幅，正在宣告著某種“安全墊”的破裂。

在邁向2025年這個新能源汽車真正的“紅海決戰”前夜，理想汽車仿佛被人突然抽走了最堅硬的那根脊梁骨。十月的數據對于習慣了“霸榜”的銷售團隊來說簡直是觸目驚心：七大核心車型，竟然沒有任何一款能夠單月銷量突破一萬臺。

曾經的旗艦啞火了，就連銷量最好的車型也只是在門檻外徘徊。這種全線失守的局面，逼迫著這家企業必須回頭審視，自己究竟做錯了什么？

于是，那個關于“回歸”的決定被拋了出來。不再迷信所謂的職業經理人體系，不再糾結于繁復的流程匯報，而是要像“倒車”一樣，重新掛回創業公司的檔位。

回想當年，理想是如何在一眾不看好的眼光中殺出重圍的？靠的就是那股錙銖必較的狠勁。那是創業初期見了一百多個投資人都拿不到錢、被逼出來的生存智慧。

這種“把錢花在刀刃上”的基因，曾經造就了2023年僅有7.89%的管理費用率——這個數字比蔚來和小鵬低了十幾個百分點，曾是他們最引以為傲的護城河。

然而過去這三年，順風順水的日子或許真的讓他們“飄”了。學習那些高大上的職業經理人管理模式，雖然PPT做得越來越精美，匯報流程越來越規范，但在李想看來，這些“虛頭巴腦”的東西并沒有換來用戶一句“這車用著爽”。

權力開始被重新收回核心團隊，因為在戰火紛飛的戰場上，并不需要層層轉包的指揮鏈，需要的是能夠聽得見炮火聲的直接決策。

他甚至搬出了英偉達和特斯拉作為論據：如果這兩個全球最強的大腦都還在用創業模式管理公司，自己又有什么理由去模仿那些低效的模式？

不過，如果你以為這只是一次單純的“收緊褲腰帶”過冬行動，那就太低估了這位超級產品經理的野心。誰也沒料到，車還沒完全“穩住”，他們居然要去造眼鏡了。

在這個消息傳出之前，幾乎所有人都在猜測，作為車機互聯的一環，理想會不會像蔚來那樣去造手機。但李想的思路顯然不在常規軌道上。

他不僅堅決否認了造手機的可能性，還認為智能眼鏡是人工智能的最佳載體。早在去年，這個代號“穿戴機器人”的項目就已經在內部秘密啟動，到了今年6月更是專門為此成立了新的部門。

在外部看來，純電車型的轉型之戰已經打得灰頭土臉，三季度純電交付量同比暴跌超過50%，僅有9.3萬臺的數據讓所謂的“雙能戰略”顯得有些瘸腿。

更要命的是，理想賴以生存的增程市場正在被后來者瘋狂蠶食，隨著友商紛紛推出雙動力版本，增程車型的銷量占比已經降至58%，曾經的獨家優勢變成了大路貨。

在這樣一個基本盤動搖的關鍵時刻，不僅不收縮戰線，反而要跨界去做什么“具身智能”，這難道不是一種甚至可以說是“玩命”的冒險？

但在他們看來，現在的汽車競爭已經不再是簡單的堆配置，AI技術的賦能才是那張通往未來的門票。

研發投入的數據印證了這種近乎瘋狂的執著：第三季度僅僅一個季度的研發費用就燒掉了30個億，全年預計要砸進120億，其中有超過60億是專門喂給人工智能這個“吞金獸”的。

自研的AI推理芯片M100已經進入了路測階段，哪怕要等到2026年才能裝車，這筆錢也必須現在就花。

這更像是一種對未來的搶跑。他們試圖通過智能眼鏡，將AI的能力從駕駛艙延伸到用戶的日常生活中，實現那個聽起來很玄乎的“24小時陪伴”。

按照李想嘴里常常念叨的“具身智能機器人”理論，汽車不過是大家族里的老大，智能眼鏡則是老二，未來的形態絕不止步于一家傳統的汽車制造商，而是要進化成一家真正意義上的智能科技公司。

但現金流雖然目前看起來還算健康——989億元的儲備確實是很多車企難以企及的“余糧”，足以支撐這種高強度的燒錢速度一陣子。

可問題在于，資本市場和普通消費者的耐心是有限的。當你把下一代產品定義為“機器人”，把未來押注在兩三年后才能成熟的技術上時，眼下的銷量滑坡卻是實實在在的痛。

特別是對于那些因為“增程好用”、“空間大”而買單的家庭用戶來說，什么“M100芯片”、什么“智能眼鏡”，遠沒有一款現在就能買到、質量過硬、價格合適的爆款車來得實在。

純電車型的集體“啞火”，核心車型沒有一款能扛起月銷過萬的大旗，這說明用戶投票的邏輯依然很傳統，也很現實。

一邊是需要持續輸血的芯片、眼鏡、AI算法等多個深不見底的“無底洞”，另一邊是核心造血業務面臨競爭對手的瘋狂圍剿和自身銷量的斷崖式下跌，這種“兩頭受壓”的局面，對企業的現金流管理和戰略定力都是地獄級的考驗。

回歸創業模式，也許能解決內部效率低下的問題，找回那股子“光腳不怕穿鞋”的拼勁。這確實需要莫大的勇氣，畢竟承認自己過去三年的路線是錯誤的，對于任何一個像李想這樣個性鮮明的創始人來說都不是一件易事。

權力的回收和組織的扁平化，或許能在戰術層面上讓這艘大船掉頭更快一些，少一些無效的PPT，多一些直擊用戶痛點的決策。

但風險同樣在于，這種“回歸”會不會連帶著復發創業公司那種“四面出擊、缺乏聚焦”的老毛病？

在汽車業務還沒把護城河修得固若金湯的時候，就急著去開辟消費電子和人工智能的新戰場，這究竟是高瞻遠矚的生態布局，還是為了掩蓋主業瓶頸而制造的新的故事泡沫？

2025年的紅海近在咫尺，留給理想調整呼吸的時間窗口正在急速收窄。市場份額被一點點切走是不爭的事實，友商們不會因為你要做智能眼鏡就放慢進攻的步伐。

相反，趁你病要你命，才是商業戰爭的常態。那些已經對新能源概念產生審美疲勞的投資者，是否還有足夠的耐心等待李想口中的“機器人夢”在2026年乃至更遠的未來開花結果，這是一個巨大的問號。

歸根結底，無論是回歸創業初心的管理變革，還是押注AI眼鏡的激進轉型，這所有的動作都指向了一個焦慮：單純的造車已經很難講出更性感的故事，也很難支撐起更高的估值。

但諷刺的是，支撐他們去講這些新故事的底氣，恰恰還是來源于必須把車賣好賺來的那些真金白銀。沒有今天賣車回流的現金，就熬不到明天那個充滿了智能眼鏡和機器人的美麗新世界。

是否能如愿以償，還是最終淪為又一個“傷仲永”的商業案例，或許只有等到M100芯片真的裝車、那副智能眼鏡真的戴在用戶臉上，而財報上的赤字重新變回黑色的那一刻，答案才會真正浮出水面。