誰將是下一個劈開海外萬億市場的中國黑馬？

作者｜周月明

題圖｜視覺中國

中國企業的出海敘事，早已不再平淡。

2025年上半年，當中企海外并購總額同比飆升79%至196億美元時，當中國對外承包工程新簽合同額同比增長12.4%至1299億美元時，當速賣通在韓國用戶激增、KeeTa在中東外賣市場熱火朝天時，激蕩的旋律早已暗藏。

一股尋找“中國黑馬”的熱潮，開始興起。

全球的資本市場、咨詢公司和競爭對手們，都在用放大鏡尋找這個答案。中國企業在全球經濟版圖中的角色，也已發生了根本性的變化。他們不再是沉默的打工者，而是帶著資本、技術和方法論，嘗試搭建賽場、制定規則的人。

中企出海的三個歷史切面

若回顧中企的出海歷程，大致可分為三個歷史切面，這里暗藏著每代成功企業崛起的密碼。

第一階段：出海1.0：“制造出海”的沉默年代

這是“世界工廠”的時代，也是中國企業在全球價值鏈中最低微、沉默的時代。

這個階段的核心模式是 OEM/ODM代工。

中國企業不擁有品牌，不接觸消費者，唯一的競爭力是龐大的產能和廉價的勞動力。他們在珠三角、長三角的廠房里，為沃爾瑪、耐克、蘋果生產商品，賺取微薄的加工費。

這個階段也沒有“明星企業”，只有無數匿名的工廠。他們是全球化的基石，也是隱藏在背后的群體。唯一的“案例”，就是那些至今仍在為海外品牌代工的“隱形冠軍”們。

這是中國出海的“前傳”，也是一部“資本原始積累史”。雖然處于價值鏈底層，但鍛煉出了全球最強大、最柔性的供應鏈體系，這塊“肌肉”為日后所有的出海故事，奠定了不可動搖的基礎。沒有1.0時代的“賣苦力”，也沒有后來的一切。

第二階段：出海2.0：“品牌出海”的覺醒年代

金融危機撕開了全球市場的裂縫，也給了中國企業遞上自己名片的機會。一批覺醒者開始意識到，沒有品牌，就永遠是“案板上的肉”。

這個階段的核心模式是技術驅動、性價比突圍。

中國企業開始將自己的LOGO印在產品上，通過技術創新和極致的成本控制，提供“比肩國際品牌“的產品。

比如華為用強大的研發投入，硬生生從愛立信、思科口中搶食；聯想通過并購IBM PC業務，坐上了全球PC的頭把交椅；海爾、TCL則用可靠的質量和遍布全球的渠道，讓“中國家電”登堂入室。

又比如以小米、大疆為代表的科技新貴。小米不僅賣手機，更用“IoT生態鏈”的打法，將中國供應鏈的優勢發揮到極致；大疆則用絕對的技術優勢，直接定義消費級無人機這個全新的品類。

一個個在垂直細分領域“稱王”的出海品牌也是2.0時代的進化體。

這些品牌的創始人往往是產業老兵或者技術極客，他們對某個細分領域的理解遠超常人。他們發現，許多海外市場的傳統行業，幾十年如一日地“躺平”，產品迭代緩慢，用戶痛點被長期無視。

他們不追求顛覆整個行業，而是用一款“極致單品”，像一把鋒利的手術刀一樣精準切開高價值、高利潤的細分市場。這種打法要求企業在研發、供應鏈和用戶洞察上做到極致的垂直深耕，一旦成功，便能迅速形成“品類即品牌”的強大護城河，讓后來的模仿者望而卻步。

這是中國企業第一次在全球舞臺上，以“挑戰者”的身份，與國際巨頭同臺競技。他們學會了市場營銷、品牌建設和渠道管理。在這個階段里，將技術與產品做到極致，成為圭臬。

新一代黑馬是誰？

如今，我們已進入了出海3.0：“生態出海”的時代。新一代的“黑馬”們，其打法和野心已截然不同。他們不再只滿足于賣出一個個產品，而是試圖輸出一整套“系統”和“模式”。

路徑一：品類“爆破手”

這是2.0時代“性價比突圍”的進化版。

這類企業不再滿足于在一個垂直賽道深耕，而是致力于打造一個“爆款制造底座”。

他們的核心能力，是通過技術創新和對消費者需求的精準把握，在某個細分賽道打造出一個“大單品”，迅速占領市場，建立品牌認知。成功后，他們并不會就此止步，而是試圖將這套“方法論”復制到其他相關的垂直賽道，形成一個由多個“大單品”構成的品牌矩陣。這種打法的可怕之處在于其“可復制性”和“規模效應”，它將偶然的成功，變成了必然的增長。

安克創新就是一個典型案例。在其廣為人知的“淺海戰略”支撐下，它從一個充電寶起家的公司，已擴展到音頻設備、智能家居、安防等多個領域。安克想要售賣的不再是某一個產品，而是一套創造爆款的成熟體系。

路徑二：文化“煉金師”

“文化煉金師”的核心，是新一代品牌不再生硬地輸出“中國風”，而是將東方文化元素進行現代化、潮流化“轉碼”，創造出能讓全球年輕人共鳴的新審美體系。

這種模式的崛起，標志著中國品牌自信的質變。他們不再滿足于扮演一個沉默的制造商，而是開始嘗試成為全球流行文化的定義者。

成功的“煉金師”都做對了一件事：解構與重構。他們將中國元素（如萌、茶、武俠）打碎，提取出其中能夠引發跨文化共鳴的內核（如收藏、健康、力量），再用現代的、全球化的商業語言（如盲盒、新茶飲、電子游戲）進行重新包裝。

這種模式的成功，需要創始人團隊具備極高的審美能力和對全球青年文化的深刻洞察。他們賣的不是產品，而是一種“身份認同”和“情感連接”。

比如泡泡瑪特的成功，與“中國文化”的直接輸出關系不大，它更像是創造了一種基于“收藏癖”和“驚喜感”（盲盒機制）的全球通用流行文化。紐約時代廣場的霸王茶姬門口排起長隊，也并不是靠復制傳統茶館，而是用“新中式茶飲”的概念對標星巴克，將喝茶變成一種全球化的潮流生活方式。

路徑三：生態“創造者”

這些企業輸出的不再是具體的產品或品牌，而是平臺、基礎設施、商業模式本身。

他們將在中國這個全球最復雜、競爭最激烈的市場中，“卷”出來的極致效率、超低成本和精細化運營能力，打包成一套可以直接應用于全球任何市場的“方法論”。

無論是電商的“全托管”模式，還是即時配送的“運力調度”算法，這些在中國被認為是“常規操作”的東西，在許多海外市場卻是“降維打擊”。他們不直接面對終端消費者，卻是所有出海品牌的“生命線”和“操作系統”。通過掌控基礎設施，他們最終掌控了整個生態。

比如極兔正試圖把國內的效率，變成海外的“標準”。2025上半年，其在東南亞包裹量增速57.9%，它想輸出一套成本最優化的增長模型。美團KeeTa在中國香港用10個月登頂市場第一后，閃電殺入中東四國，它想輸出的是中國最成熟的即時配送體系。各大跨境電商平臺的“全托管”模式，本質上也是模式輸出。

路徑四：新興市場的機會“淘金客”

隨著歐美等成熟市場競爭日趨白熱化，以及地緣政治風險加劇，越來越多的中國企業開始將目光投向東南亞、中東、拉美、非洲等新興市場。

這些市場通常具備人口紅利大、互聯網滲透率快速提升、本地競爭不充分等特點，為中國企業提供了巨大的增量空間。

這里的“淘金客”打法更為靈活，他們或將國內已經驗證過的成熟模式（如社交電商、直播帶貨）進行“平移”，或利用中國強大的供應鏈優勢，為當地市場提供更具性價比的產品和服務。這種路徑的核心在于“快”和“準”，即快速發現市場空白，并用精準的產品或服務迅速填補。這是一場效率之戰，考驗的是企業對市場的敏感度、快速決策能力和本地化執行力。

比如被稱為“非洲之王”的傳音，它沒有在巨頭林立的歐美市場硬碰硬，而是深耕非洲市場，針對當地用戶的痛點（如深膚色美顏自拍、多卡多待、超長待機）研發，最終占據非洲手機市場的半壁江山。

終局與拷問

從1.0的“賣苦力”，到2.0的“賣品牌”，再到3.0的“賣生態”，中國企業的全球化之路，是一部不斷向上攀爬、改寫命運的進化史。

當然，這場波瀾起伏的集體遠征并非一路坦途。合規的“緊箍咒”、本地化的“深水區”、地緣政治的“黑天鵝”，每一個都是足以致命的挑戰。

但這并不能阻擋歷史的車輪。

誰將是下一個劈開海外市場的黑馬？答案已經顯而易見。

它將不再是一個孤立的品牌，而是一個“生態物種”。它可能是一個在多個垂直賽道做到極致的“爆破手”，可能是一個引領全球審美的“煉金師”，也可能是中國企業自己搭建的“生態系統”。

在這場全球化的終極競爭中，中國企業不再僅僅滿足于成為一名優秀的“選手”，他們正從全球化的“參與者”，變為“操盤手”。

這盤棋，比以往任何時候都更加宏大，也更加驚心動魄。

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本文來自虎嗅，原文鏈接：https://www.huxiu.com/article/4790811.html?f=wyxwapp