奧樂齊要開始動手了

作者| 方喬

編輯| 劉漁

10月1日，德國硬折扣超市奧樂齊宣布中國區管理層調整。原CEO Christoph Schwaiger卸任，由董事總經理陳佳接棒，直接向全球總部匯報。同時，中國區主席陳有鋼將在年底榮休。

時間點頗為微妙——超盒算NB已開出近300家店，美團、京東都在加碼硬折扣，奧樂齊入華六年只有79家門店。

新任CEO陳佳有20多年零售經驗，在沃爾瑪和麥德龍都做過自有品牌和供應鏈。她接手后把奧樂齊自有品牌占比拉到90%，今年還主導了江蘇擴張，四個月在蘇錫昆開了7家店。

這次換帥，外界普遍理解為奧樂齊要從“試點”切換到“規模化”了。能不能跑得更快，同時把品質守住，是陳佳眼下最大的挑戰。

奧樂齊這次調整管理層，說到底是被行業節奏推著走。2019年在上海開首店到現在，Schwaiger確實把德國那套硬折扣模式搬過來了。

中國連鎖經營協會的數據顯示，奧樂齊單店年銷3600萬元，這個數字在1000平米左右的店型里算不錯。但問題在于開店太慢，六年下來主要守著上海，去年底也就55家店。

再看看同行，《2025中國零售行業展望》提到，去年硬折扣市場規模已經破了2000億。超盒算NB兩年多就鋪了快300家，是奧樂齊的好幾倍。這種速度差距不只是丟市場份額的問題，更直接的影響是成本降不下來——店少了規模效應起不來，供應鏈優勢也發揮不出來。

陳有鋼要退休，某種程度上也意味著奧樂齊在中國的第一階段結束了。這位前麥肯錫顧問當初主要負責搭框架、定方向，把“社區平價”這個定位確定下來。但現在競爭激烈到什么程度？各家都在搶社區點位，拼供應鏈效率。這時候需要的是能快速拍板、抓執行的人。

陳佳的經歷剛好對上這個需求，她2011年進零售圈，先在麥德龍待了六年，2017年當上副總裁兼采購總監，那會兒麥德龍正在推自有品牌，她負責的就是這塊。2019年跳到沃爾瑪做首席商品官，把“惠宜”這個品牌的銷售占比從不到10%拉到20%，還喊出“天天低價”的口號。

2023年2月加入奧樂齊后，她做的幾件事都挺實在。自有品牌占比從80%推到90%，開發了13個自有品牌，覆蓋從生鮮到日用品。去年底推9.9元系列，一下子把低價SKU做到總量的四分之一，消費者心智一下打開了。

今年3月啟動江蘇擴張，4月蘇州和無錫同時開店，開業當天都是排長隊。到9月底，江蘇已經有7家店了。線上這塊她也在推，現在即時零售占比能到30%多。

Schwaiger在領英上交接時說得很明白，兩年前還有人問“為什么去中國”，現在大家問的是“能從奧樂齊中國學什么”。這個轉變背后，就是陳佳這兩年交的答卷。

陳佳接手后要解決的第一個問題就是開店速度。目前看，長三角是主戰場。上海、蘇州、無錫、昆山、常州都有店了，南京那邊也成立了商業發展公司做區域總部。按這個打法，明年應該會進杭州、寧波這些大城市，目標是2026年開到200家。

之所以選擇長三角的，因為這一帶消費能力強，但消費者又比較理性，既要品質又看價格，剛好適合硬折扣模式。江蘇十三個地級市經濟都不錯，蘇州、無錫人均收入高，社區密度大，一家店輻射三公里正合適。

供應鏈這塊，奧樂齊9月份在上海普陀啟用了華東配送中心，覆蓋上海和江蘇的所有門店。陳佳之前說要建“上海研發+江蘇生產+區域配送”的閉環，計劃是兩年內再開15家江蘇店，把省內采購占比做到30%，物流成本壓到5%以內。

這個5%對標的是盒馬江蘇區4.8%的成本，差距不大但還得繼續擠。

不過擴張快了，管理問題就出來了。黑貓投訴平臺的數據顯示，截至10月10日，奧樂齊相關投訴有221條，今年的就占了四成多。消費者投訴的主要是品質問題，食品里有異物、水果壞了這類。

更麻煩的是，有消費者說維權時店員還質疑《食品安全法》的規定，這就不只是品控的事了，是服務意識的問題。蘇州、無錫的新店也有類似情況。硬折扣本來就是靠低價吸引人，要是品質出問題，消費者轉身就走。

競爭環境也在變緊，超盒算NB背靠盒馬的供應鏈，生鮮占比超過60%，自有品牌占35%，價格比市場低15%-20%。京東折扣超市走的是大店路線，5000平米，5000多個SKU，靠自有品牌加直采把價格壓到傳統超市的六折。

奧樂齊的優勢還是在精簡SKU和高占比自有品牌，每家店控制在2000個SKU，只有行業平均的十分之一，這樣能提高周轉、降低成本。自有品牌90%的占比在行業里算很高的，這是議價能力的來源。但這些優勢要轉化成市場份額，還得看開店速度和品控能不能兩手抓。

陳佳現在要做的，就是在擴張和品控之間找平衡。未來兩年能不能在長三角開到200家，把物流成本降下來，同時守住品質口碑，基本決定了奧樂齊在中國硬折扣賽道的位置。

跑快了容易翻車，跑慢了會被對手甩開。這個節奏怎么把握，考驗的是陳佳的執行力和判斷力。

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