出海四十五年：直掛云帆濟滄海

1979年，天將破曉，中國建筑工人第一次踏上中東的工地，他們或許不知道，自己參與的勞務輸出專案，悄然為中國打開了全球化的大門。

出海四十五年的漫長歲月里，從出口產業工人到出口產品、從參與者變成共建者、再到領跑者，一條波瀾壯闊的中國企業三代出海進化史，緩緩鋪開···民營企業布局制造業與互聯網科技領域，展現靈活與創新；國有企業投向能源、礦產等戰略資源類行業，注重長期布局與國家戰略協同；合資企業聚焦高端制造、生物醫藥等高技術領域，三者合力，在全球商業文明中書寫中國范式。

從義烏駛向全球的集裝箱貨輪?，到資本出海并購浪潮，再到一帶一路重構全球化路徑，無路難呀開路更難，所以后來人，為你感嘆。?

解讀中國企業的出海戰略，以歷史視角，拉遠鏡頭，從宏觀中聚焦微觀樣本，用四十個企業沉淀幾十年的出海案例來窺探每個時間節點，可以借助前輩泛海的微光，照見今天出海創業者在時代拐彎處的泥濘腳印，啟發新浪潮下鮮活而又具體的你、我、他。

畢竟，這條航路從來沒有浪漫的冒險故事、也沒有呼風喚雨的超級巨頭，離開故土，大家都是業務線上的“普通人”，只有持續的技術深耕與文化解碼，才能真正駛入全球港灣。

1979年

1979年，春雷喚醒長城內外，春暉暖透大江兩岸。

沉悶的中國迎來史詩般的轉折，設計師改變世界的八天訪美，讓中國人開始重新調整審視世界的姿態。

整個七十年代，石油危機讓阿拉伯國家攫取了巨額財富，波斯灣的新貴們開始將目光轉向城市基礎建設，優質產業工人逐漸成為中東現代化進程中的稀缺資源。

另一方面，剛剛從動蕩中走出的中國人亟需擺脫“沒錢沒技術”的發展困境，充沛的勞動力成為賺取外匯的重要手段。

這一年，中國銀行提供保函服務，中國建筑工程總公司、中國土木工程集團、中國交通建設集團、中國水利電力對外有限公司承接了大量基建項目，組織一批建筑工人踏上中東的工地。

隨著中建在伊拉克承接“薩達姆城”住宅項目、中土在科威特承接公路項目，中國企業“走出去”戰略，掀起了轟轟烈烈地實踐浪潮。

此后，濁酒一杯家萬里。

這批工人或許不知道，自己參與的勞務輸出專案，正在為中國打開全球化的大門。

他們千淘萬漉，用汗水澆筑波斯灣的摩天大樓，將黝黑的肌膚裸露在中東蒸騰的盛夏，用最硬核的基建能力，書寫凱歌與悲歌交織的“對外開放”。

他們的勤懇，讓長期戴著有色眼鏡的西方人，第一次看到中國人的鮮活與具體。

從此，嶄新的中國經濟體和世界開始產生文化共情與技術共振。

同樣是這一年，國務院提出“允許出國辦企業”，這是中國第一次把發展對外投資作為國家政策，意在突破貿易壁壘，允許部分貿易企業到第三國投資興辦企業。

自此，天地間蕩起滾滾春潮，征途上揚起浩浩風帆。

此后數年，中國與中東國家勞務及工程承包合同約2600個，工程承包總額55億美元，實際營業額達32.4億美元，分別占中國同期對外工程承包合同總額和營業總額的61％和65％.

無路難呀開路更難，所以后來人，為你感嘆···

1980年

1980年代，山谷中已有點點星火，思想轉彎與商業啟蒙如火如荼，鄉鎮到都市，朝氣蓬勃，生機盎然。

帶著23位村民創業十二年、確立了中國家電業最早市場化基因的何享健，敏銳捕捉到外貿機遇，帶著技術骨干蹲守廣州火車站，向香港商人購買二手電機圖紙，逆向研發出第一臺40厘米臺扇，開始涉足電風扇出口業務，并選擇了后來大多數企業的初創模式——為國外品牌代工。

代工模式為美的積累了寶貴的外貿經驗，既熟悉了國際市場的產品標準和質量要求，也建立了初步的海外銷售渠道。

沒過多久，美的與日本三洋合作，引進生產線生產分體式空調，成為國內最早掌握空調核心技術的企業之一，并如愿獲得首張外貿訂單——為香港一家貿易公司生產電風扇配件，盡管出口額不足1萬美元，卻開啟了美的的外貿征程。

也正是這一年，美的電風扇出口量突破10萬臺，產品遠銷東南亞和中東地區。

何享健曾回憶說：“我們當時連像樣的生產線都沒有，只能靠手工組裝，但代工讓我們學到了國際標準和管理經驗。”

讓美的第一次走向世界的這場展會，正是這一年外貿部批準成立的廣州對外貿易中心交易會，業界習慣將其稱為“廣交會”。

歷史的偉大從來不在設計之中，而是從失控的縫隙中冒出來的。

八十年代廣交會

從這一年開始，廣交會現場替換了大型政治口號標語牌，展館序廳不再布置領袖巨幅畫像，不再展出先進單位、模范人物事跡，逐漸擺脫束縛，將不搞形式主義、講求實效的廣東精神傳遞到每個參展的企業基因里，也把嶄新的中國商業形象呈現給了全世界，并深刻影響了未來幾十年中國企業的出海之路。

美的后來的故事大家耳熟能詳，收購榮事達、華凌、小天鵝，建立海外研發中心、設立海外工廠，大規?？鐕①彙ぁぁ崿F海外收入連續六年超過總營收的40%的出海奇跡，一舉打破國外關于“中國制造”的刻板印象。

從順德小鎮到國際市場，美的書寫了傳統制造業出海的完整范式：代工學習、自主創新，產品輸出、品牌輸出，單一貿易、全球運營，先新興市場后發達國家，先周邊國家后歐美市場，先產品出口后本地化運營，擺脫基礎市場擴張，實現技術、管理、人才的系統性升級。

當我們回望中國企業出海史時，代工模式的山巔之上，或許將永遠鐫刻著美的豐碑。

1982年

從人力出海到產品出海，稚嫩的中國商業正在逐步適應國際規則，但是，從全球主要發達國家崛起的歷史經驗來看，金融出海才是一個國家在全球貿易和治理體系的重要基石。

在全球金融自由化的黃金期，華爾街風光無限，投行、對沖基金、PE四處收割時，剛剛產生現代金融萌芽的中國，步伐并不那么鏗鏘有力，當時的主流觀點是，中國是發展中國家，應該是資本流入，而不是流出，到海外投資根本是南轅北轍。

滄桑是正道的素顏，跌宕中更能看清前行者的不易。

幸運的是，有志的先行者早在四十年前，就意識到融入全球金融治理體系的重要性。

盡管他們不知道未來會形成一套“從跨境資金管理，到海外信貸投放，從數字錢包合規接入，到本地數據與風控模型遷移”的金融閉環，但依然在自己所處風高浪急的時代積極探索前進著。

1982年，中信集團在日本發行了100億日元期限12年、年利率8.7%的私募債券，作為中國第一次在海外發行債券，數目雖不大，但意義非凡，打開了新中國在國際金融市場上融資的先河。

1985年，中信集團投資澳大利亞具有世界先進水平的超大型企業波特蘭鋁廠，成為第一家進行海外直接投資的中國企業。

香港一家報紙評論其“充分利用先進的金融手段，基本上不動用任何資金，均用融資籌集，創下了中國進行海外投資的先例。”

這種融資租賃方式也為我國其他企業發展跨國經濟開辟了一條新路。

1986年，中信集團旗下的嘉華銀行成立，成為中國第一家在海外收購商業銀行的企業。

1993年，中信集團在美國成功發行2.5億美元揚基債券，中國企業首次進入美國市場發行的公募債。

1994年，中信實業銀行代理中信集團向日本金融機構發行0.5億美元和50億日元商業票據，這是中國企業首次以自己的信譽在國外發行商業票據、是中國國內銀行業首家開展速匯即付業務的銀行、是唯一承銷國外債券的金融機構。

作為改革開放首個市場化試驗平臺，中信依靠“金融+實業”雙輪驅動模式，涵蓋綜合金融、資源能源、先進制造等五大板塊?。

正是以中信為代表的的金融機構早期探索，與全球政治、監管、技術治理體系深度互動，才為日后大量中資制造、能源、跨境電商等行業深度布局海外提供了資金管理、收付結算、投融資能力的支撐，幫助他們完成了產業鏈安全與資源掌控力。

1984年

1984年，香港群星合唱《百年寄望》：從前踏著前路遠望，南下到這地再苦干，用兩手開創每寸岸，同歷建設也共抗風霜···

那種春意盎然的景象，激勵著每一位干勁十足的拓荒人。

這一年，一艘裝著三萬套汽車零部件的貨輪從杭州蕭山出發，轟鳴的汽笛與滾滾濃煙，劃破平靜地水面，沖出一道道寬闊的波浪，駛向萬里之外的美利堅。

杭州，蕭山鎮，一個叫作萬向節廠的鄉鎮企業，掀起了中國產品出海的滾滾大潮，成為第一個進入美國市場的中國汽車零部件企業，媒體戲稱“鄉土奇葩”。

這艘貨輪，為民營企業的出海夢提供了美好圖鑒，也為中國制造的全球化呈現了具體樣張，在海外市場探索的道路上，領先了時代半個身位。

美聯社發出一組電訊：“一家農民辦的工廠，成了中國第一家在美國汽車零部件市場中獲得成功的企業。”

這是美國舍勒公司在廣交會上與萬向簽下的3萬輛訂單，為了贏得這筆訂單，魯冠球甚至甘愿以虧本10萬美元的價格承接。

畢竟此時，魯冠球在底特律參觀通用汽車車間，親眼看到生產線上一分鐘裝配成功之后，曾一度懷疑自己能否在汽車行業占據一席之地。

最終，靠著“當別人一周工作5天，你365天都不休息；別人過年初一，你還在干——你一定能成功”的玩命精神，稚嫩的萬向贏得了美國市場的尊重。

同年，美國《商業周刊》以《中國新時代的英雄》為題報道了魯冠球和他的萬向節廠，這是魯冠球第一次出現在海外新聞媒體上。

此后，萬向集團開始收到國際關注，陸續接受了來自意大利、法國、澳大利亞與日本等國家和地區的訂單。

六年后，萬向集團正式成立，創始人正是中國第一代農民企業家魯冠球。

十年后，魯冠球把公司開到了美國，在芝加哥的揭牌儀式上，魯冠球當眾宣布了萬向美國公司的使命：在美國樹立萬向形象，把產品打入通用、福特、克萊斯勒等主流市場。

二十年后，萬向的海外業務規模首次超過了國內業務，當年的修車鋪變成了真正意義上的跨國公司。

三十年后，這家鄉鎮企業，已成為特斯拉、通用、福特的Tier1供應商，在美國市場創造的超百億營收中，有98%的訂單來自本土團隊自主決策，全球范圍內擁有30多家公司，通過60多個國家和地區的國際營銷網絡，“萬向制造”已經遍布全球市場。

萬向用自己的方式證明，中國企業完全有能力以資本并購和專業參與，直接“嵌入”全球產業鏈的核心部位。

四十年后，劉潤對年輕的出海創業者說

“出海，已經不是探索新大陸，而是和老出海人會師”

1986年

1986 年，國務院下發《國務院關于鼓勵出口商品生產擴大出口創匯的通知》，并開始貫徹落實一九八五年實行的出口產品退稅辦法、出口商品外匯留成辦法和超計劃出口收匯“倒三七”分成辦法，對出口留成外匯，實行有計劃、有領導的有償調劑使用。

另一個圖層里，隨著改革開放不斷深化，進口車對當時國內汽車市場沖擊很大，曾經的民族汽車工業“長子”一汽，步履維艱，月銷量從輝煌時期的7000輛，下降到不足300輛，很多車間處于停工和半停工狀態，

為了改變頹勢，一汽在政策鼓勵下，厲兵秣馬，換型改造，當年第一次亮相秋季廣州中國商品交易會，成交501輛解放新車型CA141，開啟了中國一汽整車出口的先河，也結束了一汽只有進口沒有出口的歷史。

差不多同一時期，一汽取得德國大眾生產許可證，邁出了合資的歷史性步伐，五年后，一汽大眾汽車有限公司成立，當年捷達A2就成功下線投入市場。

這是一汽發展史上具有里程碑意義的重大時刻，“共和國長子”的榮光與艱難、繁榮與振興、蛻變與新生，都在此時匯聚成宏大敘事里最磅礴的篇章。

九十年代初，中國外交部披露一條來自駐玻利維亞大使館的信息：在玻利維亞首都的大街上，開始出現兩種引人注目的中國產品……其中一個是一汽生產的新解放。

其實此時，中國一汽業務已經覆蓋日本、韓國、馬來西亞等15個國家和地區，出口產品包括整車產品和散熱器、車輪、鍛件、鑄件等汽車零部件產品，累計創匯超1.4億美元。

除整車出口外，中國一汽響應國家號召，積極挖掘對外貿易機會，成功推動了散熱器、車輪、法蘭盤等零部件出口，集團內出口創匯的單位迅速增加到19家。

今天的一汽，海外市場已覆蓋97個國家和地區，擁有24個海外生產基地、170余家海外代理。

“紅旗”終于插到了國外，長者口中“敢與異國較短長，誓教風云變”的壯志豪情，都已然內化成工業出海的轟轟號角聲。

1990年

整個1980年代，中國企業的出海之路躡手躡腳，宛如剛剛走出老家縣城、站在大都市的火車站前還未卸下身上的蛇皮袋的小青年，在川流不息的人潮與高樓林立的建筑中學習和適應未知的生活。

正如吳曉波所說，“第一輪出海的中國企業，其實沒有外貿的概念，有的只是對技術與資本的強烈渴求”。

而改變這一切的，是多年以后被業界定義為出海標桿的海爾。

1990年，海爾將冰箱出海到德國，8000臺冰箱被擋在德國海關禁止通行。

恍惚間，張瑞敏想起十年前帶隊到德國進口設備的那天，德國在價格方面寸步不讓，并傲慢地表示“只有德國才能誕生類似奔馳、寶馬這樣的好品牌”。

但這一次，張瑞敏更從容了。

當德國海關和商品檢驗局不相信中國產品，海爾就請檢驗官把德國市場上所有品牌的冰箱和海爾冰箱都揭去商標，放在一起盲檢。檢驗結果表明，海爾5個項目共拿了8個“+”，排在第一位，甚至比海爾的老師利勃海爾還多幾個“+”。

這一刻，“中國造”完全可以與“日本造、德國造、美國造”一決高下。

海爾的底氣來源于張瑞敏五年前“怒砸冰箱”的海爾人質量意識和創新意識，更來源于從“師夷長技”的謙卑中引進的代表當時全球制造的頂級技術工藝。

遺憾的是，現在的很多企業，早已沉醉在一聲聲“遙遙領先”的贊譽中無法自拔了。

盲檢過后，德國經銷商當場簽訂2萬臺產品的采購合同，這是海爾產品第一次跨出國門。

如今，海爾已連續8年成為歐洲市場銷量增速最快的家電品牌。

令人咂舌的是，1992年美國通用電氣曾計劃到中國收購一家冰箱公司，海爾是目標之一，短短十余年后，海爾以55.8億美元收購了通用電氣家電業務，成為當時中國家電業最大的一筆海外并購。

十年后，美國南卡州政府授予海爾美國工廠“創造就業獎”，給予海爾美國工廠優惠的工資稅返還待遇，市政府無償將市里的一條大路命名為“海爾大道”，成為美國國內第一條以中國企業命名的道路。

時至今日，海爾已連續十五年霸榜全球大型家用電器品牌零售量第一的位置、連續6年作為全球唯一物聯網生態品牌，蟬聯凱度BrandZ全球百強，海外收入占到總營業收入的53%，在全球4大洲、20個國家建立了35個工業園、163個制造中心，憑借強大的全球資源整合能力、跨國運營專業能力，打造了全球家電行業首個燈塔工廠。

和君咨詢評價道：海爾的發展史，不僅是中國品牌成為世界品牌的標桿案例，也是中國制造向中國創造的躍遷，更是中國企業出海闖蕩火種生生不息的縮影。

1991年

九十年代初，憑借巨大的人口紅利和自然資源，中國制造業開始在國際上嶄露頭角，零部件國際采購向國內轉移，中國當時是全球重要的低成本目標國家，國內的零部件企業大量承接海外企業的轉移制造并出口。

雜貨鋪一樣的鄉鎮小廠福耀，就是在這一時期錨定了汽車玻璃的路徑，集資627 萬元，成立了福耀玻璃工業集團股份有限公司。

1991年，福耀集團向加拿大TCG International Inc. 銷售汽車玻璃，將產品出口到發達國家汽車配件市場，這對當時的中國制造業來講，是一件開天辟地的大事，也證明了福耀產品經得起全球質量標準驗證。

三年后，福耀玻璃在美國投資成立美國綠榕玻璃工業有限公司，成為其對外直接投資的開端，福耀品牌首次直接面對美國市場。

但彼時，迷茫的中國企業并不知道如何應對國際商務官司，每當遇到不公正待遇，常用的做法就是認罪認罰、破財免災，直到美國商務部與福耀集團的反傾銷案，才讓中國企業第一次這類難題答出了高分。

當時的曹德旺沒有屈服，花費300萬美元聘請美國著名反傾銷律師團隊，歷時三年，終于答應了這場官司，這是中國企業第一次在反傾銷案中戰勝美國企業，中國企業出海史上，必將為這一頁留下濃墨重彩的批注。

三十年后，福耀玻璃再次征戰全球化，從俄羅斯建立了首個海外生產基地，開始真正意義上涉及海外“制造”的那一刻起，便不再滿足于商品出口或資產并購，而是致力于構建共生共榮的本地生態。

從此，中國企業開始從參與者向共建者。

2014年，當曹德旺在美國俄亥俄州代頓市荒草叢生的通用汽車廠舊址上，撿起一塊銹跡斑斑的汽車零件時，改寫美國“鐵銹帶”命運的起點，以及中美貿易的轉折點，已經隱隱清晰可見了。

這筆當時中國對美制造業最大筆投資之一，卻被一部叫《美國工廠》的紀錄片呈現為全球化淘汰賽的競技切片。

紀錄片里，曹德旺在鏡頭前點燃雪茄說“工會進來，我關門不做了?！睂∏橥葡蚋叱?，也將中國企業積攢三十年的委屈隨著煙圈吹散在全球空氣中。

制度對抗往往適得其反，情感共鳴才是破局關鍵，所有文化的碰撞，最終都會在生存的壓力下，淬煉出新的生存智慧。

最終，在多方努力與妥協下，曹德旺和他的福耀集團，用中國智慧改變了美國工人對“血汗工廠”的偏見。

從福清鄉鎮的高山異型玻璃廠到全世界幾十個個國家建立現代化生產基地和商務機構的全球汽車玻璃頭部企業，如今的福耀集團境外資產237.79億元人民幣，占總資產的比例為37.59%，公司海外業務營收達175.55億元人民幣，已占總營收的44.72%，得到全球知名汽車制造企業及主要汽車廠商的認證和選用，被各大汽車制造企業評為“全球優秀供應商”。

福耀的出海之路證明，“全產業鏈垂直整合+ 全球化屬地化運營”為核心，構建從原材料到終端產品的閉環生態，對中國企業而言，也是一條完全行得通的路子。

如何與國外工人找到共同呼吸的節奏，是福耀玻璃留給中國出海企業并不標準、但行之有效的全球化密碼。

1992年

1992年，首鋼集團以1.18億美元競標收購了秘魯鐵礦公司股份，以及670平方公里礦權區內礦產資源的永久開采權、勘探權和經營權，成立了首鋼秘魯鐵礦股份有限公司，這是中企在秘魯的第一筆大型投資，也是中國國有企業第一次并購外國公司，首鋼也順理成章成為第一家在拉美進行實體投資的大型中國企業。

出海拓荒者各有各的艱辛，但讓中國企業完整體驗過所有出?？良驳牡胤?，可能只有秘魯了。

勞工糾紛、環境保護、技術障礙、非政府組織侵擾、社區關系、資金成本、海運困局、工會干擾···

各種難題此起彼伏，沒有人會料到該礦命運如此多劫。

拉美國家習慣將礦產資源視為主權象征，由此引發了巨大的認知差異，加之能源型小國與生俱來的動蕩基因，首鋼秘鐵的礦石產量一直在盈虧平衡點徘徊，很長一段時間，首鋼集團內部也覺得雞肋，員工們甚至戲稱外派到首鋼秘鐵為“流放寧古塔”。

但在中國企業眼里，這只不過是一次走得更遠些的“擴紅”之路，有握著錘子、斧頭、工兵鏟廝殺的能力，也有拿著名片、手機、紅酒杯斡旋的資本運作手段，更有穿著短袖在當地社區幫居民烤肉串的廚藝。

三十多年來，從馬爾科納一個風雨飄搖的簡陋漁港，到秘魯中南部經濟發展的發動機，首鋼將不足300萬噸的產量提升至如今2000萬噸，中國企業累計投資約300億美元，涵蓋礦業、能源、基礎設施等多個領域，連續多年是秘魯第一大貿易伙伴、第一大出口市場和第一大進口來源地。

當首鋼集團“安全生產”的標語貼在秘魯礦山上的那一刻時，中國企業出海時已然清晰可見的鐫刻了“中國方案”四個大字。

這部中國資源戰略出海經營的微縮樣本，在幾十年的文明對話與戰略博弈中，幫中國企業實現了從資源追隨者到規則制定者的歷史跨越，不僅開啟了央企出海采礦的破冰之旅，也造就了“中國鋼廠養活了秘魯三代礦工”的發展奇跡。

1994年

伴隨著工業化、城市化進程的突飛猛進，此時的中國已經從石油凈出口國變成凈進口國，對外依存度已逾70%，并且規模仍在持續擴大。

此時，中國海油杭州會議開始在戰略層面籌謀海外發展，隨即設立了海外發展部和海外發展技術項目組。

1994年中海油公司花了1600萬美元，從美國阿科國際油氣公司買下印度尼西亞馬六甲區塊的32.58%權益，成為中海油出海的第一個項目，并由此開啟了中國三大石油公司海外收購大幕與中國海油的國際化經營之路。

幾個月后，運載21.7萬桶原油的“丹池號”油輪抵達南京港，從馬六甲區塊運回國內石油企業在國外獲得的第一船份額原油。

此后，東南亞逐漸成為中國海油打通“能源新絲路”的新起點。

這一年起，馬六甲海峽往返中國的“海上絲綢之路”油輪上，中國石油企業在國外獲得的一船又一船原油，正在推開工業2.0的命門，在晚于西方半個多世紀才出發的大背景下，海平面上的中國油輪，逐漸與國際并駕齊驅了。

但中海油的出海之路，并不是鄭和船隊式的弘揚國威之旅，也不是豪華游輪上的度假之旅，而是融合黑珍珠號的冒險精神與泰坦尼克號的悲壯史詩于一體的改寫運勢之旅。

如同后來競購優尼科那樣，一面被《金融時報》比喻為“駛入了一場完美風暴”那樣具有里程碑意義的贊譽，一面遭遇到強烈的政治反彈，在壓力下撤銷了投資，成為中國企業海外并購失敗的典型案例。

歸根結底，那時的中國海洋石油企業的國際化經營總體水平還處于初級階段：

沒有建立起一套完善的國際化經營管理機制，沒有完全按照國際市場的原則和屬地國家的特點進行靈活經營，企業的跨文化管理能力相對欠缺；

跨文化管理仍存在盲區，在東道國實施本土化經營的意識依然不足，缺乏對東道國文化差異的識別和認同，偏重于中國企業擅長的政府公關，而輕視與其他利益相關方的溝通；

在國際上的品牌知名度建設與其發展規模還不相匹配，這些都在相當程度上影響了企業國際化經營發展的質量和效率。

然而，正是挫折和失敗促使中國企業不斷學習、成長，逐漸摸索出適合自己的出海路徑。

雖然雙方都付出了慘重的代價，但中海油在過程中積累的經驗卻沒有白費，“提前游說政府、剝離敏感資產、接受更嚴格監管”這些今天我們習以為常的出海心態，正是中海油用真金白銀為出海企業貢獻的中國智慧。

1995年

1995年，在通訊界的奧林匹克大會——日內瓦電信展上，中興通訊首次亮相國際頂級舞臺，開啟了中國通信的出海征程。

為了省錢，海外業務調研小組負責人史立榮孤身一人前去參展，這場展會既然他看到了自己與國際巨頭的鴻溝，也深刻感受到國際市場的巨大潛力，回國的飛機上，他手寫了一份參展報告，提交給剛剛完成改組的中興總經理侯為貴。

對于彼時在全球通訊市場只有幾十萬美元訂單的中興來說，此時布局全球化戰略，似乎有點癡人說夢。

兩年后，中興在剛果境內經營GSM移動通信業務，這是我國通信企業首次涉足海外電信運營業，也是中興通訊進行國際電信運營的第一次嘗試。

三年后，中興中標孟加拉國通訊工程項目，成為中國通信企業通過國際競標獲得的第一個工程總包項目，斬獲超1億美元的巴基斯坦電信交鑰匙工程，開創了中國通信企業通過國際競標獲得的第一個大規模海外電信全國性總承包項目的先河。

四年后，中興以國內首批部門成員的身份正式加入國際電聯，國際電聯也為中興打開了參與國際標準及規則制定的窗口。在這里，中興得以第一時間接觸全球前沿技術，與各國專家共同探討國際通信標準的演進方向，中國通信企業第一次在國際標準中掌握到部分話語權。

十年后，中興將2005年定位成自己的國際年，確定了“人才國際化為根本，市場國際化為重點，資本國際化為依托”的國際化戰略，制定“MTO戰略”，并完成組織架構的調整，作為中國內地唯一的IT和通信制造企業，成功入選美國《商業周刊》評選的“全球IT百強”榜單。

巔峰過后的故事大家都知道，中興成為中國企業出海合規管理的里程碑式的事件，中興為此付出了非常慘痛的代價。

前有印度電信部以安全名義發布針對中國25家電信企業“封殺令”，矛頭直指中興，后有美國商務部下令禁止任何美國公司向中興通訊出口零部件、商品、軟件和技術，英國國家網絡安全中心警告電信行業不要使用中興的設備和服務。

作為企業，面對這種層面的處罰，任何單一公司都沒有回旋余地，尤其是中興這種出海成功，海外營收占比超過43%，在美國手機市場份額達11.2%（位居中國在美手機品牌第一位）的國際性科技企業。

2018年，卸任許久的老帥侯為貴在機場獨自拉著行李箱奔赴美國談判的畫面，刷爆了朋友圈。

三十年后，企業家們才清醒地認識到，貿易摩擦向技術產業蔓延時，中國企業在出海過程中受挫的窘境顯得愈發清晰。

1997年

隨著中國外貿的爆發式增長和城鎮化的極速提升，廉價勞動力催生的代工生產模式讓中國迅速發展成為世界工廠，在服裝、鞋帽、箱包等消費品領域，涌現出一批專業化程度極高的OEM企業，在勞動力密集型行業，形成了某種程度上的技術壁壘。

其中，能在成本端極致內化的申洲國際，就是典型代表。

1997年，申洲國際拿下了第一個國際大客戶——優衣庫，這家代工行業高水準服裝十余年的企業，在日本樹立起“中高端代工”的聲望。

此后，憑借優衣庫供應商這一名號，申洲國際接連獲得伊都錦，伊藤洋華堂等多個日本服裝品牌的代工項目，成為優衣庫、耐克、阿迪達斯、彪馬等國際知名品牌在中國的代工廠，并逐漸建立了長期的業務合作，將自己的業績與世界消費緊密相連。

真正讓申洲國際踏上全球化道路的，是一種完全有悖于當時出海國情的思路：把世界工廠開到世界各地。

“世界工廠”在任何地方都會紅一時，地球上的產業轉移，永遠不會止步于任何一國一地。

雖然中國一直被稱為世界工廠，但其實，以申洲國際為代表的中國企業出海先驅者們，早就開始在世界開工廠了。

2005年，歐美國家開始對中國紡織品設置出口限額，申洲國際便開始探索產能出海，在柬埔寨建廠，不僅成功避開配額限制，還享受出口到歐美國家的零關稅待遇。

2014年，申洲國際在TPP協議國越南福東工業區建廠，打造雙縱向一體化的布局，讓海外產能占公司總產能40%左右，在東南亞再造了一個自己。

申洲國際越南工廠

如今，申洲國際在全球約9萬名員工，連續十年位居中國服裝行業出口創匯第一位，成為全球唯一將自產面料全部制成服裝出口的跨國型企業集團，是港股目前市值最大的服裝生產企業，紡織服裝行業史上唯一的大藍籌上市公司。

申洲國際的成功，為中國制造業出海提供了一種新的可能性：從低成本勞動力優勢轉向技術驅動和全球化運營的高附加值模式。

隨著時尚產業對供應鏈響應速度和可持續性的要求越來越高，像申洲國際這樣具備垂直整合能力、全球化布局和技術實力的代工企業將擁有更多話語權。

1998年

1998年，美國對沖基金狙擊亞洲各國貨幣，引爆東亞金融危機，中國適時推出“啟動城市化建設”、“開放外貿進出口自主權”、“開放房地產市場刺激內需”等三大經濟政策，廣東、浙江以及江蘇等省的中小企業紛紛轉戰國際市場，“MadeinChina”對全球的制造業格局產生了深遠的、不可逆轉的影響，中國制造業迎來黃金十年。

這一年，深圳布吉冶金大院成立比亞迪實業有限公司，王傳福帶著20個人的小團隊，干了一件不可思議的大事——在荷蘭成立了第一家海外分公司兼歐洲總部。

那個時代，汽車工業出海還是中石油、中海油、中石化這類優等央國企的舞臺，歷史并沒有把考卷交給比亞迪。

但比亞迪，選擇了搶答。

以電池業務破題，短短兩三年時間，比亞迪順利進入美國市場，并成為摩托羅拉在中國的第一家鋰離子電池供應商。

2002年，比亞迪已經是中國第一、世界第二的充電電池制造商，為索尼、飛利浦、諾基亞等國際巨頭提供代工服務，并成功在港股上市。

十年后，比亞迪推出了全球第一款插電式混合動力車型F3DM，這是比亞迪技術創新的重要里程碑，股神巴菲特的投資，更是打響了比亞迪在國外的知名度。

與其他行業一樣，過去的幾十年里，中國車企在海外市場長期扮演著“價格優勢補位者”角色，以更高的性價比切入主流品牌覆蓋不到的市場。

然而，時代的的公平就在于，沒有人會永遠被命運垂青。

當昔日的巨頭將引以為豪的電池轉向電車時，依然會遇到與我們普通人類似的轉型危機。

2021年，比亞迪布局歐洲市場時，欲渡黃河冰塞川，將登太行雪滿山。

殘酷的現實當頭棒喝，比亞迪在英、德、法、意、西五國的月銷量常常只有幾十臺。

為了趕上新能源浪潮，王傳福開始擯棄 “城市公共交通電動化” 戰略，將倫敦的紅色純電公交、洛杉磯的新能源大巴、新加坡的電動出租車等往西的光壞放下，開始征戰乘用車全球化。

隨著比亞迪唐EV 通過挪威經銷商登陸奧斯陸，漢、海豹、ATTO 3 等車型接連亮相歐洲，比亞迪在頂級車展并收獲大量關注，銷量逐年攀升，從“中國車企” 成長為真正的全球化品牌。

截至目前，新能源汽車銷量達427 萬輛，同比增長41.26%，連續三年穩居全球新能源汽車銷冠，同年，其營收達7771.02億元，超越特斯拉同期營收規模，在全球化布局中，其海外新能源乘用車銷量41.7萬輛，境外營收占比達28.55%。

憑借持續創新與全球市場突破，比亞迪已躋身美國《時代》周刊2025 年全球最具影響力企業、GYBrand 2025 年度中國創新與突破50 強等權威榜單。

從南海之濱的電池小廠，到產品遍布全球的巨無霸，成為全球最早研發新能源汽車的企業、唯一進入歐美日韓汽車強國的中國自主品牌。

比亞迪強勢輸出了中國企業對“技術對等”的渴望與成果。

2000年

新舊世紀交替之間，一個瀕臨倒閉的小企業，在自己的公司食堂，謀劃著一件石破驚天的大事。

“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的《市場部海外進行曲》，唱進了每個即將出海拓展業務的華為人心里。

據說，軍人出身的任正非當場落淚，猛然回想起四年前華為市場部第一次在大廈7樓食堂唱這首歌時的場景，以及鎩羽而歸的落寞。

當時中國的交換機市場已經淪為價格戰角逐場，跨國公司以更殘酷的價格戰與華為等本土企業爭奪市場，并把中國企業打得潰不成軍。

另一方面，余承東牽頭做的3G網絡項目，每年投入十幾個億，雖然耗時三年做出了產品，但彼時國內并不向企業發行3G牌照，華為的無線產品線虧到任正非見了產品的負責人就問：“你們什么時候給我把60億拿回來？”

那時的華為，面臨著與當下很多企業相似的境遇，那是一種不出海就要死的困境，壓力大到差一點就要賣掉企業，好在收購方摩托羅拉的董事會出現重大人事調整，收購計劃才被擱置。

我們總期待山重水復疑無路、柳暗花明又一村，但在商業社會里，往往都是屋漏偏逢連夜雨。

那一年，中俄簽署戰略協作伙伴，任正非敏銳捕捉到政治互信帶來的商業紅利，在莫斯科通信展上，華為獲得塔斯社報道，首次以“中國科技企業”形象進入國際視野。

于是順理成章，華為試探性出海，選擇了相對不成熟、對價格敏感和質量要求沒有發達市場高的俄羅斯作為第一站，把中國市場過去的成功經驗復制過去。

然而在愛立信、西門子等巨頭全面撤離俄羅斯的空白市場里，華為前三年銷售額依然為0，第四年才簽下第一個電源模塊合同，達成了一筆38美元的合作，前期差旅、認證、樣品卻燒掉300萬人民幣。

這38美元沒有幫華為俄羅斯團隊起死回生，但卻陰差陽錯地見證了一直優秀的華為海外鐵軍誕生。

長期駐守的過程中，莫斯科代表處主管李杰把組織客戶關系、關鍵客戶關系、普遍客戶關系等工作做到了極致，積累了客戶信任，磨礪了團隊心勁，也樹立了良好的供應商形象。

所以，2000年的這次真正意義的誓師大會上，任正非在悲壯之余，多了幾分激昂。

“在這樣一個世紀交換的歷史時刻，主動地邁出我們融合到世界主流的一步”言辭間滿是對載譽而歸的堅定認可。

往后的八年，華為國內業務僅增長一倍，從200億元到400億元，但海外業務已經遍布拉丁美洲，歐洲，泰國、新加坡、馬來西亞、中東、非洲等地區，增長了100多倍，從11億迅速漲到1200多億，成為絕對的營收主力。

毫不夸張的說，當時若不出海，或許就沒有今天的華為了。

跟所有拓荒者一樣，華為的這條出海之路，也是荊棘叢生，只不過，比起其他企業來，華為的遭遇，更鮮活，更具體。

客戶經理用小勺舀咖啡喝，歐洲客戶覺得“掉價”，臨時取消合同；

歐洲代表處把優秀員工照片貼門口，被高學歷工程師集體抗議“侮辱”，最終全部撤下；

莫斯科工程師天天遲到，與華為狼性文化格格不入；

巴西秘書晚上六點以后拒接工作電話，與中國企業中秘書24小時在線的習慣產生極大沖突···

條條溝壑背后，都是華為用二十余年時間一鍬鍬填進去的出?；炷?。

在不同文明等級的默認規則的跨文化沖撞中，華為用“本地化制度 + 全球價值觀”雙輪驅動，遵循國際規則與慣例行事的同時，努力創建或改變規則，把沖突變成了組織能力，為中國企業貢獻了一本鮮活的企業文化融合教科書。

2001年

2001年，奇瑞向敘利亞出口了10輛風云轎車，并在伊朗設立包括沖壓，焊裝，涂裝，總裝四大工藝的完整汽車制造工廠，成為首次向海外輸出汽車工業的中國品牌。

這個靠手工敲打，一年生產數百輛車的村辦企業，選擇同樣積貧積弱但資源豐富的伊朗，綜合考慮了政治、經濟、文化等多重因素，后來事實證明，這是一完全符合當年實際情況的出海之路。

如今，奇瑞伊朗合資公司，已成為僅次于伊朗兩大國企IKCO（霍德羅）和SAIPA（賽帕）的第三大汽車企業，成為伊朗第一大外資汽車企業。

兩年后，奇瑞設立了國際部，當年出口1200多輛汽車，首次成為中國出口量最大的車企，并連續21年位居中國品牌乘用車出口第一，全球累計銷量已超過1300萬輛，分別在歐洲、南美和中東及北非地區銷量位列中國自主品牌乘用車第一，在北美及亞洲銷量位列中國自主品牌乘用車公司第二。

當年全球車企的出海策略，有且僅有兩種，一是豐田，先攻占歐美高地，再去發展中國家，二是現代，先去發展中國家，再去沖擊歐美。

奇瑞則跑出了一條自己的路：出口俄羅斯、墨西哥、土耳其、巴西、哈薩克斯坦、敘利亞、伊朗、黎巴嫩、以色列、伊拉克、烏克蘭、南非、智利等普遍缺乏汽車產業，對進口車依賴度高，同時又不是歐美日韓車企的重點市場的國家，然后再本土化建廠。

這條看似完美的出海策略，也并不是無懈可擊，跟當時所有的中國制造業一樣，縱然強如奇瑞，出海也并非坦途，畢竟，并不是每個地區都有中國這樣占盡天時地利人和的絕佳環境。

2007年，奇瑞與克萊斯勒簽訂開發中小型車，開拓北美歐盟市場，但最終失敗告終；與菲亞特合作，生產阿爾法，uomiou和菲亞特，但后續談判失敗；

2011年與斯巴魯計劃以大連公司的土地及資產作為入股，生產斯巴魯暢銷的森林人，但最后未能成功···

以上種種，間接導致了奇瑞二十余年未能上市成功的坎坷。

這與當時的技術與市場環境有著密不可分的聯系，奔騰、凱翼、東風、吉利、捷途都曾遇到過同樣的情況。

根深蒂固的品牌認知差異、難以逾越的文化與市場鴻溝、日益高聳的貿易與政治壁壘，以及構建全球化運營體系的巨大難度，共同構成了考驗中國車企技術、資本、管理、戰略和文化適應性等綜合能力的難題。

最新的上市招股書上，奇瑞自稱“全球化能力最突出的中國乘用車企業”，并表示“全球定位下的出口優勢是公司最獨特的核心競爭力，也是得以在資本市場獲得估值的差異化長板”。

毫無疑問，奇瑞依然是中國汽車出海的優秀代表企業之一，但在新能源當道的眼下，或許還會有新的出海伏筆正在書寫。

2002年

2002年，三一重工兩臺三一PQ190平地機發往摩洛哥，開啟了出海序幕，成為最早走向國際的中國工程機械企業之一。

摩洛哥官方報紙《LE MATIN》在頭版位置報道了這一消息，記錄下這歷史性的一刻。

盡管只是最基礎的“產品出口+代理商”模式，離“海外并購+本土建廠”還有很遠的路要走，但好歹讓世界看到，梁穩根骨子里的湖南人“霸蠻”精神演進成三一重工“目標明確、執行堅決、深度本土”的實戰風格，全球本地化的號角，已然吹響。

這個大山里的小廠，開始以全球視野運營，將世界視為一個統一的市場，進行最高效的資源配置。

兩年后，21臺代表中國最高水平的三一泵送設備成功運抵阿聯酋迪拜，參與世界第一高樓——“迪拜塔”的建設施工，世界泵王一戰成名。

五年后，三一在美國喬治亞州征地1600畝，投資6000萬美元，建立美國研發制造中心，成為中國第一家在美國投資建廠的機械制造企業。

十年后，三一重工以3.24億歐元閃電收購德國普茨邁斯特，兩者攜手拿下全球市場近一半份額，創造一個新的世界混凝土機械巨頭，徹底改變了世界工程機械的格局。

縱觀中國企業出海模式，三一是將本土化執行得最徹底的企業之一，其在印度浦那產業園推行的“三個100%”（管理層、生產、服務100%本土化）堪稱典范，通過聘請來自塔塔、利勃海爾的印度高管，建立完整的本地供應鏈，自建直銷服務網絡，真正做到像印度公司一樣在印度運營。

三一的模式，是一條依靠強大執行力和深度本土化，快速滲透、攻城略地的野戰之路，它不拘泥于形式，以最終的市場結果為導向，展現了中國民營企業強大的生命力和戰斗力。

如今，三一重工已建立覆蓋400多家海外子公司、合資公司及優秀代理商的海外市場渠道體系，海外產品銷售已覆蓋180多個國家與地區。

在房地產、基建與礦山低迷的大背景下，核心產品為挖掘機械、混凝土機械、起重機械的三一重工，不可避免的步入下行周期，但其海外收入占主營業務收入比重達60.26%的增長后勁，依然為三一重工沖擊港交所、穩固龍頭地位提供著底氣和勢能。

“如果沒有國際化，三一最多就是個大一點的個體戶而已。”

多年以后，梁穩根這樣感慨過。

或許那一刻，他惦記的不再是首富頭銜和福布斯排行榜，而是湖南漣源焊接材料廠門口，下定決心在“海外再造一個自己”的驚人壯舉。

2004年

隨著中國加入WTO，綜合國力的不斷增強給中國企業跨國并購帶來了資金積累和政府支持,加之各國政府管制放松，經濟全球化和一體化的趨勢為中國企業創造了一個良好的國際環境。

此時，“中國制造”已經享譽全球，家電企業成為外國人認識中國企業最古早的集體記憶。

這是一個承前啟后的階段，制造業巨頭以各自的方式基本完成了出海作戰，互聯網企業開始嶄露頭角，即將踏上征程。

此時，中國企業開始深度參與全球貿易體系，又一批野心蓬勃的、在國內完成資本積累的企業，開始以收購或并購的方式參與全球化，將產品出海過渡到資本出海。

他們躲過拓荒者二十年來的所有彎路，以更絲滑流暢的身姿進入國際視野。

但很快，也遇到了新的問題。

2004年，TCL啟動“三步走”國際化戰略，試圖通過并購歐美成熟品牌快速打開全球市場。

當年，TCL完成了兩起震驚世界的并購：以4.5億歐元收購法國湯姆遜彩電業務，以5500萬歐元收購阿爾卡特手機業務。

為此，法國總統希拉克親自給李東生頒發了法國國家榮譽勛章。

這兩起并購讓TCL一夜之間成為全球最大彩電生產商和第七大手機制造商，加上之前在越南成立分公司積累的六年出海經驗，以及剛剛完成上市的巨大光環，李東生和他的團隊信心滿滿，期待通過這些并購快速進入全球市場。

不過，時代的車輪并沒有按照預定的軌跡滾滾向前，歐洲市場給了他一記響亮的耳光。

原本引以為豪的“低成本獲取國際品牌”捷徑，成為“多元化戰略崩盤”的反面教材，三年累計虧損超過了60億元，股價跌幅達70%，市值蒸發超200億元，TCL被迫將優質資產以17億元低價出售給法國羅格朗公司，一連串噩耗，甚至讓一向儒雅的李東升在辦公室接連砸碎好幾個茶杯。

很久以來都不敢碰觸的問題，接連出現在起風的夜里。

此時，彩電行業以迅雷不及掩耳之勢從CRT轉型到平板電視，湯姆遜原有的顯像管技術幾乎一夜之間喪失價值，所有的戰略戰術失誤，在這一階段集中爆發。

這其中，有技術誤判、市場趨勢誤判，也有對自己跨國整合與運營能力的高估，但最致命的是，國際化人才能力不足。

同時期的競爭對手里，三星、LG都擁有幾十年國際化人才儲備經驗，而TCL的高層、中層、以及技術人員，都是帶著國內思維模式和工作習慣出海作戰的。

資本預算可以量化市場儲量，但永遠測算不清文化摩擦系數。

“我們嗆了一口水，但也由此學會了游泳?！?/strong>

多年以后，李東升云淡風輕地說出了當初的不堪，但很少有人記得，當年他被媒體稱為“中國上市公司最差老板之一”，半年暴瘦20斤，需要靠安眠藥才能入睡的故事。

后來，李東生在TCL內部論壇上發表了《鷹的重生》 ，用鷹脫喙、斷趾、拔羽以獲重生的故事，開始了TCL人才戰略的根本性轉變。

從系統性引入跨文化管理培訓，幫助管理人員理解不同文化背景下的員工行為模式和價值觀念，到平衡內部培養與外部引進，再到國際化人才梯隊的建設，完成了企業出海中關于人才課題的完美答卷。

如今，TCL在墨西哥、巴西等地建設了10多個海外生產基地，海外營收1420億，占TCL營收的一半，產品在全球近20個國家零售量排名穩居前三，全球出貨量2900萬臺，市場占有率13.9%，位列全球前二。

回過頭來看，或許如果沒有當初這些國際并購，就沒有TCL今天全球化發展的大格局。

2005年

時代的泥沼會在同一個節點上困住這條路上的所有人，縱然有掀起滔天巨浪的本事，也逃不開 “時間”這個公平的造物主。

但總有更謹慎的前行者，能巧妙周旋于概率事件中，完成與現實的兌付。

與TCL同時希冀走“資本運作替代企業出?！苯輳降模€有聯想。

這一年，經歷了長達兩年籌備、十三個月談判后，聯想正式宣布并購IBM全球PC業務，標志著聯想集團國際化戰略邁出實質性的第一步。

與TCL不同的是，聯想一開始就選擇了與國際資本和跨國公司綁定，很大程度上緩和了并購雙方在溝通層面的矛盾。

與得克薩斯太平洋集團、泛大西洋集團及美國新橋投資集團達成協議，向聯想集團提供3.5億美元的戰略投資，用于收購IBM全球PC業務，此外，還聘請了麥肯錫、高盛、永道、GE、奧美等專業公司協助談判。

聯想收購IBM PC業務的金額是17.5億美元，相當于當時中國IT業總利潤的1.5倍。同時，IBM還持有了聯想18.9%的股權，成為第二大股東，之后聯想更將總部遷至紐約。

隨后，聯想在紐約威切斯特縣建全球總部，任命IBM前高級副總裁史蒂夫·沃德為聯想全球CEO及董事會董事，柳傳志卸任聯想集團董事局主席，聯想原CEO楊元慶接任董事長。

《商業周刊》評級說“這是一個奇特的時刻，一個西方資本主義標志性的公司將和一個部分為中國政府擁有的公司聯姻。”

但很快，聯想成了輿論風口上被口誅筆伐的對象，「中國品牌被外資控制」的言論甚囂塵上。

對此，柳傳志和他的聯想集團，沒有選擇過多的解釋，而是踏踏實實做好自己的業務。

“不冒險怎么辦，不冒險在中國窩在這個地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎縮。原來是在一條江河里面，這個路有點繞，繞不出去，現在已經到了入?？?，要接受新的挑戰了，用我們的話說就是我們20年的夢想要做一個國際公司的夢想實現了，但是新的夢想又開始了。”

柳傳志在《東方時空》節目上看似輕描淡寫的幾句感慨，卻道出了二十年前中國企業面對全球化及出海戰略的焦灼和無奈。

完成并購后，聯想先是在全球官網明確承諾所有員工無論性別、年齡、種族均受平等對待，這種對多樣性的包容，在民企中很罕見；又創立“全球文化整合團隊”，采取“雙向輪崗制” ：既派中國高管赴美學習IBM的流程管理，又邀請IBM高管參與本土市場實戰。

這種在當時被稱為“文化煉金術”的方式，最終既保留了IBM“尊重個體價值”的傳統，又向組織注入中國的“團隊協作精神”。

一位聯想員工在內部論壇寫道：“我們不是外企，但我們在用外企的規則，造民企的夢。”

更重要的是，這次出海并購，為聯想積累了寶貴的全球化經驗，逐漸成長為一家具有全球化綜合治理能力的公司，許多諸如ThinkPad、摩托羅拉、NEC、富士通等歷史悠久但萎靡不振的科技品牌，都在聯想的運營下重獲新生。

十年后，聯想從中國PC市場占有率第一發展到全球PC市場占有率第一，并穩坐冠軍寶座。

二十年后，聯想業務遍及全球180個市場，有7.2萬名在冊員工，在11個國家擁有30多個自有或合作制造基地，2000多家供應商。

時至今日，聯想依然以極強的產品力、品牌力與生態力占據著全球科技產業生態位的關鍵位置，一定程度上重塑了全球對于中國企業形象的正面認知。

第一商業財經曾評價說：聯想全球化的意義遠不只是商業上的成功，更是具有中國特色的企業全球化運營的商業文明探索。

2007年

2007年，傳音的第一款雙卡雙待手機tecno T780上市，這款在國內并不稀奇，甚至有點雞肋的產品，瞬間點燃了非洲市場，年銷量突破2000萬臺，成為了非洲現象級產品。

這個誕生之時就錨定國外市場的產品，選擇了在缺少線上零售，線下零售商、代理商、經銷商的非洲做最原始的刷墻推廣，讓消費者能夠在各個地方都看見傳音旗下手機的Logo。

彼時，得益于華為、中興等通信行業巨頭早已向非洲派去了大批的中國通信和建筑工程師，在非洲進行通信基礎設施建設，傳音科技在非洲市場的崛起已然具備了基本條件。

某種意義上來講，這是典行的幾代出海人接力傳承，共創一個關于中國品牌征服世界的商業神話。

這臨門一腳的榮耀，被送到傳音時，讓國際各大手機品牌瞠目結舌，當多數企業認為非洲市場只能靠低價競爭時，傳音用28%的毛利率證明：技術普惠與合理溢價可以并存。

而這一切，只因為傳導做對了一件事：尊重當地，融入當地。

為了讓非洲黑人拍出有質感的照片，傳音成立200人的研發團隊，搜集近10萬張當地人的自拍，研究出一種特殊美顏算法，讓黑人也能在美顏下拍出漂亮的照片。

傳音進入非洲市場前，傲慢的國際品牌商并未重視過這個問題，手機拍照效果要么照片黢黑，要么除了人之外周圍環境完全過度曝光。

在印尼，傳音對算法進行升級，開發出印尼特供版美顏模式，滿足當地女性對膚色白皙的長期推崇；在泰國，傳音調整算法，讓膚色呈現健康的蜜糖色，并增強眼妝的清爽感，讓消費者體驗他們偏愛的自然裸妝感。

正如傳導流傳的企業口號：Think Globally，Act Locally（全球化視野、本地化執行）那樣，傳音在完全放棄國內手機市場的情況下，全球的銷售網絡覆蓋70個國家和地區，在全球擁有多個生產制造中心，售后服務品牌Carlcare在全球更是擁有超過2000個售后服務網點，已經成為了國產手機廠商成功出海的代表。

2024年，傳音在非洲手機市場的份額超過了40%，連續多年位居第一，在全球智能手機市場排第四名，智能手機全球出貨量高達1.06億部，被美國《時代》周刊列為2024年“全球100大最具影響力企業”。

傳音出海，以無可辯駁的數據證明，新興市場不是低端貨傾銷地，他們同樣渴望優質的產品，關鍵是要讀懂他們的文化密碼，從產品輸出到文化共生。

所謂的深度本地化，就是融入、理解、深入當地消費者心理、消費習慣的過程。

2008年

2008年，全世界一邊在金融危機的泥潭里翻騰，一邊又在即將到來的嶄新時代里器物，一大批中國企業已經通過跨境并購加速進入海外市場，正式走進全球競爭的核心舞臺。

這一年，南京誕生了一家面向海外市場的婚紗出口公司，起初只是為了避開中國本土競爭激烈的電商市場，依賴速賣通、亞馬遜等平臺流量，聚焦海外新興市場和中長尾用戶需求，通過獨立站售賣婚紗、女裝，主打中東市場。

這在茍日新、日日新的2008年，算不得什么能掀起波瀾的商業實踐。

多年以后，當它成為全球訪問量最大的服裝時尚類購物網站、全球最大的跨境快時尚電商平臺之一時，猛然回頭，才發現那時被忽略了的一個重要細節，這家公司出現在全球消費結構重塑與數字商業浪潮交匯的節點。

這家公司叫SHEIN（希音），從“賣衣服”到引領全球生活方式的中國品牌，SHEIN的崛起，堪稱一個對出海產業鏈徹底重構的經典商學案例。

與財大氣粗的老前輩不同，SHEIN的全球化，在成立之初，便是摒棄產品模式、聚焦消費意圖的業務形態，基于小單快返的模式，建立類似蘋果公司供應鏈的高效“SHEIN鏈”，為中國企業出海打造了一種新型樣板。

隨后，正式啟用shein.com獨立站，主攻歐美年輕女性市場，DTC模式繞過第三方零售商、批發商或中間商；

“以銷定產”的反應鏈實現“24小時內設計上架、7天內交付客戶”的超快節奏，打造本地招商平臺，吸納本地設計師與商戶加入，形成“多邊平臺”雛形；

在Instagram、YouTube等平臺布局KOL營銷，建立廣州為核心的柔性供應鏈系統；

在巴西、墨西哥、美國、法國等國家設立本地倉庫、客服與供應商網絡，全面邁入平臺化運營階段，構建起了一個觸達全球Z世代的“數字生活方式入口”。

經過十余年的發展，SHEIN成為全球下載量最高的購物App，覆蓋150多個國家與地區，核心市場包括美國、歐洲、中東和拉美，市值一度超千億美元，被外媒譽為“來自中國的時尚黑馬”。

自此，一場屬于東方快時尚的革命在全球范圍內悄然開始了。

2010年

經過改革開放三十年積累，中國形成了全球規模最大、產業配套最完善的制造體系，不僅具有成本的優勢，而是全方位的競爭力。

二十一世紀的前十年，雖然中國已經深度融入世界貿易體系，但中國制造大多依然停留在代工生產環節，產品和品牌直接觸達全球消費者，依然有很長的距離。

但很快，中國企業扭轉出海形象便遇到了天賜的禮物——移動互聯網。

2010年之前，國內的互聯網企業主旋律是對抗生而全球化的國際巨頭，搜索領域的Google、社交領域的Facebook、電商領域的亞馬遜Amazon，早已成為全球舞臺上的耀眼明星。

而此時，新浪、網易、搜狐除了淺嘗輒止的商務合作，幾乎沒有任何出海動作，雄心勃勃的百度、阿里、騰訊卻是心有余而力不足。

2010年，主動出海探索的百度在財報中首次披露海外業務營收，盡管占比只有0.2%，總額近1600萬人民幣，但卻掀開了中國互聯網企業出海的滔天巨浪。

這一年，阿里巴巴啟動面向全球市場的新外貿零售平臺——全球速賣通，而這也被稱之為“海外版淘寶”；

騰訊先后收購了游戲公司Riot Game和Epic Games部分股權，以及東歐市場最大的互聯網公司之一Digital Sky Technologies Limited，踏上了并購出海的路。

百度調整出海策略，用資本和龐雜的互聯網業務在全球構建基礎設施，繞開搜索技術，利用hao123、貼吧、知道、殺毒、瀏覽器等一系列工具類應用先行，再為日后推出搜索引擎建立基礎。

以上路徑，恰好順應了以獵豹和360為代表的工具出海浪潮，也為后來的TMD選擇用產品和技術人才在國際上播種撒子，更讓字節跳動的“技術中臺+本地化前臺”架構與SHEIN“柔性供應鏈+數據中臺重構”邏輯有了可以參考的范式。

2010年后，逐漸成為巨頭的BAT，遇到iPhone發布的500款可下載應用的App Store，開始真正將國際化戰略擺上臺面。

中國互聯網企業們，不再去歐美主流市場硬剛FAANG（Facebook、Apple、Amazon、Netflix、以及Google），而是去實踐軟銀創始人孫正義的“時間機器”理論，將已經驗證好的產品模式在欠發達的東南亞等地復制粘貼。

畢竟，中國具有完整的供應鏈體系、更懂人性的商業模式以及允許不斷試錯的龐大消費群體，憑借著“內卷”出來的經驗，優秀的中國企業在出海和下沉時，能夠顯得更加游刃有余。

沿著這條路，中國互聯網企業以各種姿態向全球市場進擊，涌現出小米，獵豹，茄子快傳等涵蓋金融、手游、文體、SaaS服務、智慧物流、金融科技、電子商務、醫療服務等多個領域的優秀出海企業。

從工具類應用出海到內容類產品出海，再到技術創新占據海外市場，數十年的探索和醞釀，讓承載著“中國資本和文化對外輸出”的互聯網出海浪潮以雁陣模式或產業梯次轉移模式，將“持續地創新來提高服務品質量”的中國式互聯網服務業。

在有限的世界體系中不斷向上向外突破邊界，也為日后的跨境電商與內容電商在全球范圍內掀起滔天巨浪提供了更大的想象空間。

光照資本合伙人陳楚嶠將中國互聯網出海的邏輯總結為：中國充沛而經濟的互聯網產能+全球化思維+海外本地化運營+海外相對低成本高產出的流量+海外市場機遇。

2012年

2012年，十三個部門聯合發布文件，鼓勵和引導民營企業積極開展境外投資，發揮在境外投資的重要作用。

資本出海暗流涌動之下，中國企業并購已超越"抄底資產"的初級思維，轉向技術、品牌、人才等戰略要素的系統整合。

萬達集團展現出了前所未有的國際化野心，王健林以“買下全球”為戰略，通過高杠桿推動萬達進行主動的全球資源整合，致力于構建一個跨國的產業生態系統，將企業的版圖迅速鋪展到了全球多個重要市場。

此后，高歌猛進的萬達斥資數百億美元大規模收購海外影視、體育和地產等項目，美國的院線、英國的游艇公司、印度的俱樂部、瑞士的體育品牌、澳大利亞的地產、西班牙的商場···

巔峰時的萬達，海外資產占比超過20%，助力萬達成為當時中國市值最高的房地產開發商。

當時，甚至有人預言：遲早有一天，王健林會買下整個好萊塢。

隨著澳大利亞黃金海岸市10億澳元建設的 “珠寶三塔”落地，成為世界級度假勝地黃金海岸30年來首個直接臨海項目，萬達的海外擴張，達到了鼎峰。

此時的萬達，已然中國房地產出海路上的拓荒者，萬科、綠地、富力、碧桂園等房企立馬跟進，大舉布局海外地產業務，萬達海外官方號公開發文——《跟隨著萬達出海意味著什么》。

但這種跑馬圈地背后，卻是一條脆弱且危險的紅線——巨額并購資本基本來自于國內銀行貸款，過度依賴杠桿擴張。

隨著A股股災、外匯管制、監管收緊、地產非理性對外投資叫停，尤其是《關于進一步引導和規范境外投資方向的指導意見》，限制房地產、酒店、影城、娛樂業、體育俱樂部等境外投資，讓萬達“內借外投”模式被直接定性為風險隱患。

從激進擴張到被迫收縮的全周期，萬達的多數海外并購項目出售價均遠遠低于購入價，疊加債務利息，實際虧損超百億元，最終因政策、債務及經營壓力轉向全面剝離。

幸運的是，通過王健林壯士斷腕，萬達最終活了下來。

與萬達同一時期乘著政策東風和杠桿紅利在海外大肆擴張的海航、安邦等民營企業，有的解體、有的破產、有的已經離我們遠去。

萬達案例成為中國企業“非理性出?！?/strong>的典型——過度杠桿化擴張、低估政策風險、缺乏長期運營能力，最終加速從“首富”跌入“首負”困局，其興衰印證了資本狂歡需匹配穩健根基的硬道理。

中國房地產企業的國際化擴張如一場波瀾壯闊的遠征，而萬達海外投資的潰敗則是這場遠征的縮影。

從激進的擴張到逐步退出，萬達案例折射出了中國房地產企業的一系列深層次問題：對國際市場的戰略誤判和對國際市場的膚淺理解上，讓習慣于國內高度市場化和行政化運作模式的中國企業，忽視了國際市場的復雜性和多樣性。

2013年

2013年，中國貨物貿易進出口總額達到4.16萬億美元，躍居全球第一，中國制造走向了全球。

但彼時，所有人都已經明白，珠三角的縫紉機，可以踩出外匯，但踩不出品牌，長三角的集裝箱，裝得下產品，但裝不下產業。

新聞聯播里，歐亞非大陸被規劃成為了一個涉及152個國家和地區、占據全球人口75%、能源60%的面向全世界的新型貿易通道。

這條改變國際經貿格局、重構全球價值鏈的通道，叫作「一帶一路」計劃。

進入這條貿易線上的任何國家，幾乎都能找到相關的考察渠道和落地企業服務機構，有完備的物流運輸體系及中資背景的在地工業園區可供選擇，政策法規和供應鏈問題可以輕松解決。

隨后，國央企率先發力，聚焦公路、鐵路、港口等大型工程；

優質民企緊隨其后，安邦保險收購紐約華爾道夫酒店、復星集團攬入法國度假品牌地中海俱樂部、中國化工集團收購瑞士領先的農作物種子和農藥集團先正達；

加上境內IPO暫停和并購鼓勵政策頻出的雙重刺激下，互聯網企業與小微企業也開始加入其中。

由此，新一輪轟轟烈烈的企業出海浪潮，拉開了帷幕。

最具代表性的，莫過于小米和大疆。

2013年，小米美國挖來Google副總裁雨果·巴拉，小米總裁林斌作為雨果的前同事，親自前往硅谷表達誠意，同時，雷軍宣布進入中國臺灣、中國香港市場，小米的國際戰略正式開啟。

一年后，紅米手機在新加坡首發。

兩年后，在印度新德里發布一款新機——Mi 4i在新德里亮相，這款開賣價最便宜的智能手機，成為了第一款在國外首發的小米手機。

發布會現場，雷軍爆出那句耳熟能詳的湖北口音英文：“Are you OK?”

往后的幾年，營銷之神雷軍硬生生在早已飽和的手機市場殺出了一條血路。

在印度市場，市場份額超過20%；

在歐洲市場，出貨量同比增長超過50%；

在俄羅斯市場，占比達到近30%。

曾連續 17 個季度位居全球智能手機市場前三，在多個國家和地區取得了市場份額前五的佳績。

目前，海外官方應用商店GetApps 已成功拓展至全球超100 個市場，月活躍用戶突破2.6 億，已然成為國產手機品牌當下在海外的代言人。

2013年，大疆推出“精靈Phantom 1”無人機，首次將一體化飛控系統與高清攝像頭集成在一起，實現了無人機從專業航模向大眾智能設備的華麗轉身，在全球無人機市場掀起了軒然大波。

這款售價僅679美元的驚艷全球的劃時代產品，劍鋒直指歐美市場，美國《時代》雜志評選年度十大科技產品中，大疆的“精靈Phantom 2 Vision+”成功入選。

這種反向的品牌出海戰略，為中國企業出海提供了另一種可能性：從國外到國內，在歐美地區占據了大量無人機市場份額后，回歸本土，進入中國消費者視線。

這是一個“生而全球化”的標桿案例：通過滿足全球用戶的需求，傳遞品牌價值觀念，與用戶建立起了深厚的情感連接和價值共鳴，在全球化的舞臺上展現中國品牌的風采，實現從中國制造到中國創造的華麗轉身。

從誕生的那一刻起，大疆的業務版圖就是一個同心圓，已然做好了服務全球的準備，在流媒體加持下，依托YouTube和Instagram，一邊給全球用戶講述品牌故事，一邊將國外的極客理念分享給中國人。

正如創始人汪滔曾在朋友圈寫過的那樣：

“文化、價值觀、產品的二等公民，我做膩了，期待我們的產品也可以早日讓美利堅五體投地。”

2014年

當共建“一帶一路”倡議提出后，做了幾十年追隨者的中國制造業，迎來一個嶄新的出海時代。

燃油時代的舊有產業鏈格局即將被打破，國產供應鏈隨著新能源車企一同踏上了海外建設產線的道路。

2014年，寧德時代海外第一家子公司在德國慕尼黑成立，并入選寶馬530Le供應商名單。

曾毓群在全體員工的電子郵件中直截了當地說：“一個雄心勃勃的企業通常要經歷三個階段：生存、發展和走向世界。”

盡管那時，國內新能源汽車市場正在蓬勃發展，海外建設公司也不是電池行業的主流選擇，但他親自負責海外業務，四位聯席總裁分別負責海外銷售、海外基礎設施、海外基地運營和海外采購，并直接向他匯報。

回想起兩年前，華晨寶馬為旗下首款電動車“之諾1E”尋找電池供應商，那時的寧德時代，只是新能源產業補貼政策中催生出的動力電池項目部而已。

面對這種訂單量不大，但要求卻高得離譜，生產標準長達800多頁，曾毓群不惜代價建立了當時亞洲最大的測試中心，帶領團隊一點點吃透寶馬的生產標準。

這一合作不僅為寧德時代帶來了國際高端車企的認可，也為其走完動力電池研發、設計、開發、認證、測試的全流程提供了寶貴經驗。

隨后，寧德時代在緊鄰奔馳寶馬客戶整車廠、首個加入“一帶一路”倡議的東歐國家匈牙利德布勒森啟動超級工廠建設，推出全球首款兼具800公里超長續航和峰值12C充電能力的磷酸鐵鋰電池，發布全球首款純電續航400