79歲的曹德旺退休，交班憑什么從從容容？

曹德旺制度先行實現(xiàn)福耀平穩(wěn)傳承，宗慶后倉促交棒致娃哈哈動蕩。

曹德旺宣布退休了。10月16日，福耀玻璃發(fā)布公告稱，公司董事長曹德旺申請辭去董事長職務(wù)，繼任者是其長子、55歲的曹暉。

這位“太子”曹暉的履歷路徑十分典型：從車間基層做起，有海外歷練，甚至曾離開父親獨立創(chuàng)業(yè)，最終被曹德旺通過整合福耀集團召回，為其接班鋪路。這像極了眾多制造業(yè)巨頭的傳承劇本。

曹德旺和曹暉（右） 圖源：網(wǎng)絡(luò)

有意思的是，就在福耀正式完成交接班的同時，娃哈哈卻因宗馥莉辭職，再次陷入動蕩分裂。“娃小宗”“娃小智”等多個品牌相繼出現(xiàn)，令娃哈哈的經(jīng)銷商陷入茫然。有媒體報道，全國近20名娃哈哈經(jīng)銷商，因不確定宏勝未來能否持續(xù)供應(yīng)娃哈哈產(chǎn)品，都不敢多打貨款。

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事實上，宗慶后與曹德旺曾在一檔談話節(jié)目中同臺亮相，兩人就礦泉水是否盈利展開爭論。曹德旺認為礦泉水僅有運費成本，宗慶后則直言“做水是最虧的”。不過在接班人培養(yǎng)與交接這件事上，曹德旺顯然沒有虧。

曹德旺為何沒有重蹈宗慶后的覆轍？娃哈哈與福耀玻璃的企二代接班案例，又能為中國企業(yè)帶來哪些啟示呢？

從從容容游刃有余VS匆匆忙忙連滾帶爬

若一定要對比曹德旺與宗慶后的交班路徑，最顯著的不同在于：曹德旺為企業(yè)物色接班人，是一場歷時十年、精心布局的深層戰(zhàn)略。對比之下，宗慶后的交班顯得倉促，曹德旺則更顯智慧。

曹暉（左）和曹德旺

在一次采訪中，曹德旺曾坦言：“曹暉是我兒子，論水平、論資歷，他都不夠，我不認為他是最好的。但他有一點比你們強——他是曹德旺的兒子，是公司的股東，也是創(chuàng)始人的兒子。其次，他手握能支撐重大決策的股權(quán)，這一點沒人能替代，所以他可以出任這個位置。”

這番話看似直白，實則暗藏深意。對企業(yè)而言，接班人除需具備血緣背景與基層歷練，最核心的“底牌”莫過于一定的股權(quán)。曹德旺家族通過三益發(fā)展有限公司（持股14.97%）與河仁慈善基金會（持股6.50%）掌控股權(quán)，合計控制約21.47%的股份，始終是福耀玻璃的實際控制人與最大股東。

宗馥莉之所以在娃哈哈這場企業(yè)所有權(quán)爭斗中處于劣勢，很重要的原因是她始終未成為企業(yè)最大股東。杭州娃哈哈集團由杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團有限公司、宗馥莉及杭州娃哈哈集團有限公司基層工會聯(lián)合委員會（職工持股會）共同持股，其中宗馥莉持股29.4%。盡管是最大個人股東，她仍需受制于國資大股東和職工持股會；在其他娃哈哈關(guān)聯(lián)企業(yè)中，宗馥莉的股權(quán)也不占絕對優(yōu)勢。

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曹德旺的另一高明之處，在于明確公示“太子”人選。此前外界曾有猜測：曹暉一度不愿接班，而女婿葉舒身為執(zhí)行董事兼總經(jīng)理，在公司威望日增，外界不確定他最終會傳位給兒子還是女婿。曹德旺原定任期至2027年1月，但他選擇提前一年半卸任，顯然是想通過提早公布接班人人選，來穩(wěn)固接班人的地位。對比宗慶后生前反復(fù)更改的遺囑，以及此前對娃哈哈接班人選的閃爍其詞，曹德旺的做法顯然更為明智。

相比之下，宗慶后雖然是因病離開工作崗位的，但是從時間上看，提前交班或者公開指定一個接班人選還是有可能的，即使宗馥莉一度被視為繼承娃哈哈事業(yè)的不二人選，但是這么重要的事情一直沒有明確說法，顯然也為后續(xù)幾個非婚子爭奪產(chǎn)業(yè)以及家庭內(nèi)部品牌爭斗埋下了諸多隱患。

曹德旺另一個值得稱道的地方是，此次主動交棒正值福耀玻璃的巔峰期；其次，其在業(yè)績頂峰時主動交接的舉動亦令人佩服。2023年前三季度，福耀玻璃營收333億元，同比增長17.6%；凈利潤70.64億元，同比增長28.9%。明眼人便能看出，曹暉接手的是一家處于歷史最佳狀態(tài)的企業(yè)。

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曹德旺將企業(yè)基本盤筑牢，為曹暉應(yīng)對未來各類挑戰(zhàn)提供了充足的緩沖空間與回旋余地。此次權(quán)力交接，真的做到了“從從容容游刃有余”。在企業(yè)巔峰期完成權(quán)力平穩(wěn)過渡，遠勝于在危機中倉促交棒。

曹德旺們的“花式培養(yǎng)”

西方企業(yè)的制度性接班，靠的是成熟的職業(yè)經(jīng)理人體系與董事會監(jiān)督。東方的家族企業(yè)，尤其是制造業(yè)，家長式的權(quán)威、曹德旺的個人信譽、政商關(guān)系，這些很難通過一紙任命狀傳承。

麥肯錫的報告顯示，全球家族企業(yè)能成功傳到第三代的不足5%，而標普500公司通過職業(yè)CEO完成交接，業(yè)績平穩(wěn)過渡的概率要高得多。

西方市場相信系統(tǒng)，交班時波動小；而東方市場對這類企業(yè)的認同度較低。市場憂慮的是“去曹德旺化”后的戰(zhàn)略定力，事實上，就在曹德旺宣布交班的10月16日，福耀玻璃股價出現(xiàn)7%的下跌，顯示市場對曹暉后續(xù)能否具備其父那般領(lǐng)導(dǎo)力的懷疑，以及未來能否應(yīng)對新能源轉(zhuǎn)型壓力。

在講究血緣的中國企業(yè)中，二代的培養(yǎng)與傳承至關(guān)重要，有的企業(yè)采用“沉浸式內(nèi)部培養(yǎng)”：不少企一代很早就有意識地培養(yǎng)子女接班，在子女讀大學(xué)甚至更早時，便帶其參與董事會、投身生產(chǎn)研發(fā)。比如晉江系的安踏、特步與361°等品牌，幾乎都沿用這種模式。事實證明，這種交接模式的成功率較高，曹德旺多少也沿用了該模式。在2015年，曹暉就被任命為福耀玻璃副董事長，開啟了長達十年的儲備歷練。

還有的企業(yè)會選擇“外部學(xué)藝、歷練升級”的方式：比如先送子女去國外攻讀MBA，回國后再“安排”進入其他企業(yè)繼續(xù)“學(xué)藝”。李錦記便是典型例子。為順利實現(xiàn)傳承，這家擁有130多年歷史的家族企業(yè)，將部分業(yè)務(wù)部門設(shè)為年輕家族成員的訓(xùn)練場，派他們到世界各地學(xué)習(xí)調(diào)研、開展“創(chuàng)新”之旅。

李錦記家族股東委員會 圖源：李錦記官網(wǎng)

管理學(xué)大師德魯克曾提出，企業(yè)的存在價值取決于其為社會創(chuàng)造的實際貢獻，而非權(quán)力的延續(xù)。曹德旺想傳承的是企業(yè)制度和價值觀；而宗慶后想傳承的是個人對制度的絕對權(quán)力，最終難以為繼。

宗慶后和女兒宗馥莉

福耀玻璃曹德旺與娃哈哈宗慶后，給出了兩個截然不同的企業(yè)傳承樣本：一邊是宗慶后的女兒宗馥莉，在父親去世后378天，黯然辭去娃哈哈董事長職務(wù)，轉(zhuǎn)身經(jīng)營個人品牌；另一邊是79歲的曹德旺欣然卸任福耀玻璃董事長，55歲的長子曹暉平穩(wěn)接班。據(jù)說，宗慶后在臨終前的ICU病房中，仍緊握權(quán)力不放；而多位子女圍繞18億美元遺產(chǎn)展開的爭奪，也讓這位中國首富的完美人設(shè)崩塌。

曹德旺與宗慶后最大的區(qū)別在于：宗慶后的企業(yè)并未超越血緣局限構(gòu)建制度體系，在創(chuàng)始人突然離世后，最終淪為權(quán)力斗爭的犧牲品；而曹德旺至少借鑒了李嘉誠的經(jīng)驗，提前數(shù)十年鋪路，將個人影響力制度化。盡管他仍未完全脫離血緣傳承的傳統(tǒng)，但有制度與股權(quán)作為保障，交接的穩(wěn)定性無疑得到了提升。

最后對投資者來說，投資資本市場上的家族企業(yè)，也不能只看老一代的輝煌，還要評估二代的真實成色，一家企業(yè)是否建立現(xiàn)代公司的治理才是最重要的安全墊。

參考資料

1、曹德旺交棒，1700億福耀玻璃進入新時代，投資者網(wǎng)

2、從曹德旺父子，看企業(yè)家二代的接班問題？中歐商業(yè)評論

3、娃哈哈系新品牌林立，經(jīng)銷商四顧茫然，財經(jīng)雜志