TCL在馬來西亞步頻快價格亂 擴張考驗管理智慧

重返馬來西亞放棄代理商模式、自設公司的，從2023年以來以價格換市場取得一定成效。

但這劑猛藥同時帶有一些副作用。部分馬來西亞小規模經銷商表示，目前放棄（還有想放棄的）與其合作，主要原因是價格倒掛之下銷售受阻無法承受虧本陣痛。

經銷商舉例，比如在售1匹空調給經銷商的批發價格是750令吉，而TCL自己在電商（TikTokShop）銷售的價格可能是700令吉甚至更低，這樣一來經銷商不僅無利可圖，甚至可能會產生賣一臺虧一臺的現象。

價格換市場的策略，確實對迅速搶占市場份額有一定的成效，但這同時也等于把另一條路堵上了——在價格倒掛、利潤被擠壓時，小經銷商、小規模綜合賣場與合作或終止。出現這種現象的原因是什么？

TCL價格換市場是必然的邏輯

從TCL的角度看，用價格換市場是必經之路。TCL重返市場，需要在短期內快速打造品牌認知推高銷量，并且需要修復、構建渠道關系。尤其是渠道建設，需要用時間和信任換空間。

對而言，通過自營平臺，社交電商和頭部渠道，在短期以較低成本獲取流量與交易，這契合“先占位、后提利”的打法邏輯。

不過，這種策略的弊端是犧牲一些小經銷商利益，并且在渠道下沉方面品牌觸達會受到一定的影響。

馬來西亞家電零售市場較為特殊，多是由家族企業經營多年，很多經銷商雖然規模不大，但經營時間少則十幾年，多則幾十年。他們以熟人構建的社區生態模式對于品牌觸達、品牌美譽度、售后服務等有一定的影響。如果部分小經銷商流失，對TCL的終端服務能力與消費者體驗將會產生影響。

經銷商用利潤換市場是必然的邏輯

對任何經銷商來說，獲取利潤是他們的底線。如果出現賣一臺虧一臺，不僅無法競爭，還會削弱經銷商的整體優勢，理性的反應就是退出。

當消費者看到經銷商同樣的產品比自營價格高時，可能會下意識為經銷商貼一張“價格高”的標簽。這對經銷商來說，寧可放棄與合作，也不愿意背負這張標簽。因此，放棄是小經銷商的必然選擇。

TCL現象不是個案

其實，出現的問題并非個案，很多中國品牌初期進入馬來西亞都會采取類似的策略。

一方面，他們需要快速開拓渠道，另一方面用價格杠桿換取市場份額，必然會與渠道下沉產生價格矛盾。這種供應商與經銷商之間的“渠道內卷”會給小經銷商的合作信心帶來打擊。

雖然自營渠道依靠價格可能會推動銷量上漲，但這暴露出在馬來西亞存在的短板：

一是與小經銷商的合作關系維護不足。小經銷商單純從銷量來看，有一定的規模局限性，但他們的優勢是在社區、城鎮周邊對用戶的影響是長期而持續的。尤其是對品牌在本地的觸達和售后影響力不可忽視。

因為這種體量的經銷商有多年的歷史，他們是完全基于熟人社會構建的商業模式。與小經銷商爭利，表明在與小經銷商的合作分寸把握不到位。忽略了這一點，導致合作分寸把握失衡。

二是凸顯產品單一閱讀市場能力弱的短板。實際上，不少供應商都會通過自營，由于價格較低的確推動了銷量的增長。但不同的是，其他品牌會以差異化產品來平衡零供關系，線上專供和線下專供是不同型號的產品。

比如，A型號的1匹空調只給線下經銷商銷售，供應商在網上銷售型號不同功能有別的B型產品，既能兼顧經銷商的渠道和銷量，也能推動市場份額持續做大。

有經銷商表示，重返馬來西亞市場兩年多時間，但在理解市場、產品矩陣方面，和競爭對手相比，還存在不足。他們最應該深入了解小經銷商以及渠道下沉時用戶需要什么。應該學會通過產品、渠道和利益平衡各種關系。

重返馬來西亞市場，可以理解TCL的心情。他們想要按下市場快進鍵，需要多種通路快速獲取份額。畢竟，馬來西亞3300萬的人口基數，增長空間是可以想象的。如果不加速，很可能市場份額被同行稀釋。只是，我們認為在發展的過程中，應該兼顧小經銷商、傾聽大經銷商的聲音。

擴張不是單純市場占位，而是一個與經銷商、平臺、消費者共同構建的生態系統。

TCL來說，如何在擴張與共贏之間找到平衡，是對TCL管理層智慧與遠見的真正考驗。