再虧7.1億，“胖改”能否助永輝超市走出困境？

10月30日，永輝超市交出2025年第三季度成績單，業(yè)績繼續(xù)承壓。財報顯示，公司前三季度實現(xiàn)營業(yè)收入424.34億元，同比下降22.21%；歸母凈虧損7.1億元，較去年同期下降6.32億元。

這已是永輝超市連續(xù)第五年陷入虧損困境。

從2024年5月起，永輝超市正式確立“學(xué)習(xí)胖東來”的品質(zhì)零售路線，截至2025年9月30日，已有222家門店完成調(diào)改，接近總數(shù)的一半。然而，這場被寄予厚望的轉(zhuǎn)型雖然在一些區(qū)域成效初顯，但依舊有著多重挑戰(zhàn)。

錢都虧哪兒了？

據(jù)永輝超市2025年前三季度財務(wù)數(shù)據(jù)，公司凈虧損達(dá)7.1億元，這已經(jīng)是自2021年以來，永輝超市連續(xù)第五年處于虧損狀態(tài)。

財報數(shù)據(jù)顯示，2021年至2024年，永輝超市營收從910.62億元一路下滑至675.74億元，四年累計虧損額超過95億元。

綜合來看，永輝超市的虧損構(gòu)成是由多重因素疊加所致。

戰(zhàn)略性閉店與調(diào)改的直接成本構(gòu)成了虧損的首要來源。從2024年下半年開始，永輝超市啟動了“斷臂求生”式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，大規(guī)模關(guān)閉長期虧損門店并對部分門店進(jìn)行“胖東來模式”調(diào)改。

截至今年9月，永輝超市已開業(yè)門店共450家，其中完成“胖東來模式”調(diào)改的門店達(dá)222家，調(diào)改比例達(dá)49.33%。調(diào)改成本不容小覷。根據(jù)永輝超市此前發(fā)布的資金募集公告，其擬投資55.97億元用于298家門店的升級改造項目，照此計算，永輝單店調(diào)改成本高達(dá)1800多萬元。

銷售規(guī)模收縮帶來的毛利下滑是虧損的第二大因素。永輝2025年前三季度營業(yè)收入同比下滑22.21%，這種收縮主要源于兩個方面：一是主動關(guān)閉低效門店（截止今年三季度末累計閉店331家）導(dǎo)致的自然減量；二是調(diào)改門店在閉店改造期間的銷售中斷。

盡管永輝超市聲稱調(diào)改店客流平均增長80%，60%以上進(jìn)入穩(wěn)定期的調(diào)改門店，盈利水平超過過去最高值，但客流數(shù)據(jù)的漂亮，似乎并沒有轉(zhuǎn)化為實際的成果。

供應(yīng)鏈重構(gòu)的過渡期成本同樣不容忽視。為配合“胖改”，永輝超市對商品結(jié)構(gòu)進(jìn)行了全面調(diào)整，例如宿遷萬達(dá)店將原有的9350支商品，下架單品近4000支，精選新增商品比例近40%，烘焙、熟食等鮮食比例從原先的5%大幅提升至20%。這種大規(guī)模SKU的更替必然帶來庫存清理損失和供應(yīng)商合約重組成本。

此外，為達(dá)到胖東來標(biāo)準(zhǔn)，永輝超市在生鮮品類上大幅提升了品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，采購成本相應(yīng)增加10-15%，而售價卻因市場競爭激烈難以上調(diào)，直接壓縮了毛利率空間。

曙光還是曇花一現(xiàn)？

“胖東來模式”的引入無疑是永輝超市近年來最為激進(jìn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。2024年6月，永輝與河南胖東來達(dá)成合作，首家調(diào)改試點選在鄭州信萬廣場店。

閉店19天后重新開業(yè)的首日，該店營業(yè)額飆升至188萬元，達(dá)到調(diào)改前的13.9倍，客流量增長5.3倍至12926人次，這一驚艷表現(xiàn)堅定了永輝超市全面推廣“胖改”的決心。

當(dāng)然，永輝超市的“胖改”絕非簡單的模仿，而是一場深刻的變革。

商品結(jié)構(gòu)的調(diào)整構(gòu)成了調(diào)改的核心。以上海地區(qū)完成調(diào)改的11家門店為例，平均淘汰率達(dá)55%的老舊商品被清退，同時引入超過3500種高品質(zhì)新品，其中生鮮品類全部采用“日清”模式，確保新鮮度達(dá)到胖東來標(biāo)準(zhǔn)。調(diào)改后的門店商品周轉(zhuǎn)率及滯銷品占比，都產(chǎn)生了有效的提升。

價格策略與品質(zhì)的再平衡是另一關(guān)鍵轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)永輝以“低價”為核心競爭力，但胖改后的門店采用“高質(zhì)中價”策略——生鮮品質(zhì)對標(biāo)高端超市，但價格保持在中檔水平。例如，精品排骨售價較調(diào)改前提高15%，但品質(zhì)顯著提升。

門店體驗與員工激勵的重構(gòu)同樣成效顯著。學(xué)習(xí)胖東來的“員工幸福學(xué)”，永輝調(diào)改門店將員工薪資普遍上調(diào)20-30%，并實施更為靈活的激勵機制。比如，首家調(diào)改店鄭州信萬廣場店，員工月薪從2500元提升至4500元，工作時間縮短，并增加了年休假。

在顧客體驗方面，調(diào)改門店擴(kuò)大了休息區(qū)面積，增設(shè)免費飲水機和充電站，甚至模仿胖東來提供多項免費服務(wù)，顧客滿意度和體驗感顯著提升。

從成效來看，有些地區(qū)如鄭州、上海等消費力較強、零售競爭激烈的城市，調(diào)改效果已初步顯現(xiàn)門店業(yè)績可達(dá)調(diào)改前的3-5倍；但三四線城市的調(diào)改門店提升幅度多在1.5-2倍之間，部分門店甚至因商品結(jié)構(gòu)過于高端而出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。

此外，胖東來以“愛在員工，利在顧客”的家文化著稱，而永輝則是典型的福建商人文化，強調(diào)效率和規(guī)模。這兩種文化的融合需要時間，在部分區(qū)域出現(xiàn)了“形似神不似”的問題——硬件改造容易，但服務(wù)理念和員工行為模式的轉(zhuǎn)變遠(yuǎn)非一朝一夕之功。

這說明永輝超市的“胖改”仍面臨諸多挑戰(zhàn)。不過，零售業(yè)的轉(zhuǎn)型從來不是一蹴而就，對于這家曾經(jīng)的中國超市巨頭而言，現(xiàn)在判斷“胖東來模式”能否成助其擺脫困境，或許還為時尚早。