蠟燭兩頭燒，華致酒行交最差成績單，“酒二代”能否挑起變革重擔

2025年10月29日，華致酒行發布的三季報引發市場震動。報告顯示，該公司前三季度歸母凈虧損達到1.98億元，同比暴跌218.48%——這是華致酒行自2019年上市以來首次虧損。

更為觸目驚心的是，僅第三季度單季，公司就虧損超過2.54億元，資產減值損失同比激增114倍，達到3.25億元。

實際上，華致酒行在2023年營收創下101億元的高點后，次年便陷入業績持續滑坡——自2024年第二季度起，連續六個季度營收與凈利潤同步萎縮。

更棘手的是，華致酒行凈利潤已連續四年下行，2024年同比暴跌81.11%，如今前三季度甚至出現凈虧損，得到史上最差財務表現。

為何華致酒行的輝煌如同曇花一現呢？

銷售周轉率大幅下滑

舊模式面對新變局不靈了

華致酒行的跌落速度令人咋舌。僅僅一年前，這家公司還穩坐酒類流通行業“百億俱樂部”交椅，雖然同比有所下滑，但2024年營收還是高達94.64億元。然而轉眼到2025年上半年，公司營收便同比下降33.55%，凈利潤暴跌63.75%。而今年前三季度，營收51.64億元，同比下跌三成，且由盈轉虧，凈虧1.99億元。

深入分析財務數據會發現，華致酒行的盈利能力正在加速弱化。2025年第二季度，公司單季度營業收入10.98億元，歸母凈利潤為-2918.9萬元，同比下降215.37%；第三季度營業收入12.14億元，歸母虧損為2.55億元。

這種營收與凈利潤同步下滑的現象，表明公司的市場競爭力正在惡化。

華致酒行作為一家酒類經銷型公司，特點是利潤率一般不高，維持高資本回報率的方法是提高商品周轉率，通俗而言就是提高銷量和銷售額，將庫存轉化為現金，因此銷售能力又是最為核心的能力。

但是華致酒行明顯兩頭承壓，一方面營業周期變成，今年前三季度是168.2天，而去年同期是137.47天，流動資產周轉天數也變成，前三季度為289.89天，而去年則是223.49天。銷售周轉率明顯下降了。

銷售能力的強弱，會直接且顯著地影響庫存的健康狀況。當銷售動力不足時，庫存問題便會隨之凸顯。今年前三季度華致酒行的存貨周轉天數長達159天，2024年同期是130天，2023年是116天。

隨著存活周轉率下降，經銷企業面臨的跌價風險就會上升，華致酒行的存貨減值也成為侵蝕利潤的“黑洞”。

2025年上半年，華致酒行存貨跌價準備達5576.58萬元，占利潤總額比例為78.35%——這意味著近八成的利潤被存貨減值“吞噬”。截至9月30日，公司計提的存貨跌價準備已擴大至3.25億元。

禍不單行，華致酒行的毛利率也再逐年下降。2021年高光時刻，毛利率一度達到21%，但此后一路下滑，2023年降為10.75%，2024年為9.72%，而今年前三季度降至7.84%。

銷售周轉率下降，毛利率下降的同時，華致酒行的費用負擔也凸顯了出來。2023年前華致酒行隨著營收擴張，一度大肆展店和招聘，2022年銷售人員近乎2000人，銷售人員薪資和宣傳推廣費用較高，2023年開始縮減銷售人員數量，但加大了促銷費用的投入，到了2024年，為了應對低毛利率的現狀，銷售人員繼續縮減規模，同時也大幅減少宣傳和品牌推廣費。

直到今年三季度末，華致酒行仍在繼續裁撤銷售人員，對比去年估算，可能銷售人員已降至500人左右，回到2019年的水平。

究其原因，華致酒行賴以生存的“名酒保真溢價”模式，正遭遇行業變革的結構性沖擊。

價格倒掛成為擊穿華致酒行盈利模式的利刃。以往依賴“低價收高價賣”賺取差價的傳統酒商模式，在當前市場環境下已行不通。

2022年至今，飛天茅臺市場散瓶價從高點近3000元/瓶一路下跌至1700元/瓶左右，茅臺1935甚至出現批價低于出廠價的尷尬局面。

華致酒行的毛利率隨之持續下滑。從2014-2021年間基本穩定在20%的水平，驟降至2024年的9%，2025年上半年白酒業務毛利率進一步降至8.7%。 這意味著公司賣得越多，賺得反而越少。

酒企直營化浪潮則進一步擠壓了傳統經銷商的生存空間。頭部酒企加速渠道扁平化進程，貴州茅臺2025年上半年直銷渠道營收400.1億元，同比增長約18.63%，而批發代理渠道營收僅增長約2.83%。直銷渠道成為茅臺增長的主要驅動力，經銷渠道則明顯乏力。

華致酒行對名酒的過度依賴也成為其阿喀琉斯之踵。2019年上市時，茅臺、五糧液等名酒占其營收比例近九成。當這些名酒企業紛紛轉向直營，華致酒行的核心優勢便被迅速削弱。

“酒二代”挑起變革重擔

舊經驗恐難解決新問題

面對困局，華致酒行也開啟了一系列轉型嘗試。

首先，管理層調整成為華致酒行轉型的一部分。2024年10月，創始人吳向東之子吳其融進入董事會，負責數字化營銷領域。

這位90后“酒二代”被寄予厚望。在2024年底，華致酒行提出了“去庫存、促動銷、穩價格、調結構、強團隊、優模式”的十八字改革方針，渠道變革與3.0門店計劃成為華致酒行轉型的核心舉措。

其中最引人注目的是推動渠道和門店變革，打造“華致酒行+華致名酒庫+華致優選”三大業態，試圖覆蓋不同消費場景。

華致優選作為布局即時零售的戰略落子，主打“線上下單、15分鐘送達”的服務能力，旨在對接年輕消費群體“真、好、快、省”的核心訴求。

由此看來精簡門店銷售人員數量，也是渠道和門店計劃變革的一環，配合吳其融在數字化營銷領域的發力，縮減銷售消費支出和門店成本，提升銷售周轉率和盈利能力。

然而，這一主張在酒類零售連鎖市場算不上驚艷。目前店面超過千家的有1919、京東酒世界、酒仙系、泰山系等連鎖品牌均已布局即時配送，部分企業甚至實現“分鐘級”達。

2025年，酒類即時零售渠道格局進一步清晰，美團閃購、淘寶閃購與抖音小時達憑借其即時配送能力與內容生態優勢，已成為品牌商線上布局的核心戰場。

華致酒行等頭部連鎖企業及眾多區域品牌加速入駐，但行業產品差異化不足，導致企業陷入以價換量的惡性競爭，消費者在選擇時更傾向于比價，而非基于商戶品牌偏好做出決策，消費者難以對華致酒行有效構建忠誠度。

因此，電商渠道的數據明顯折射出華致酒行的轉型困境。2024年，華致酒行電商渠道營收同比增長72.87%，達到20.92億元，但毛利率僅為2.36%，利潤空間微薄。

更重要的宏觀背景是，2025年中國酒類流通行業正處于深度調整期。名酒價格普遍倒掛、庫存高壓難解，疊加京東、美團、淘寶閃購及抖音小時達等即時零售平臺間的“閃購戰爭”愈演愈烈，華致酒行等傳統酒商在線上業務上陷入“不促不銷、賣多虧多”的困境，自然也就為第三季度的巨額虧損埋下了伏筆。

雖然吳其融在珍酒李渡(06979.HK)任職期間積累了不少電商業務經驗，但珍酒李渡是產銷自控的品牌酒企，具備價格靈活性和獨特價值主張的雙特性，何況珍酒的口味、定價和包裝與其他酒企存在差異化，吳其融的電商工作相對易于開展。但對于酒類零售連鎖平臺而言，吳其融的珍酒李渡的電商工作經驗恐怕難以在華致酒行成功復制。

當下華致酒行大幅裁減銷售人員，似乎整體戰略在朝著線上化傾斜，并且華致酒行的確也將即時零售納入了核心戰略，只是這一賽道早已有酒仙網、1919等先行者深度布局，華致作為后來者面臨嚴峻的競爭環境。在當前公司業績承壓的背景下，其能否憑借即時零售實現突圍，關鍵在如何建構差異化的競爭優勢。

只是吳其融能否融合其家族資源與數字化專長，引領華致酒行業務轉型并重塑核心競爭力，進而穩固其在公司決策層的地位，是擺在這位年輕管理者面前的現實課題。