利潤連續增長35年，沒有之一，只有唯一

內容來源： 筆記俠（Notesman）。

責編 | 賈寧 排版 | 五月 第 9266 篇深度好文：6106 字 | 14 分鐘 閱讀

商業思維

筆記君說：

當下，我們進入了“經濟低增長期”。

在這個周期里，我們會比較難受，很多企業面臨著無效內卷、收入與利潤雙雙降低的局面，甚至一些企業持續虧損，陷入困境。

那么，我們如何度過這段注定不會短暫的經濟低增期，活下來并實現可長久的利潤增長呢？

讓我們把目光看向東方，同樣的經濟周期，我們的鄰國日本也經歷過。

從1990年經濟泡沫破滅開始，日本社會進入了長達三十年的經濟低速增長，這三十年里，日本經歷了人口老齡化、家庭少子化、農村空心化、制造業外流 、社會階層固化、居民消費意愿低迷、企業投資信心不足等問題。

但就是在這三十年里，日本同樣誕生了很多優秀的企業，今天我們要提到的唐吉訶德就是其中之一。

它被稱為日本最會賺錢的商店，是日本全國所有3000家上市公司中連續增長35年的公司，沒有之一，只有唯一。

今年8月唐吉訶德母公司泛太平洋國際控股（PPIH）的財報顯示：唐吉訶德2024年7月到2025年6月，營業收入1.44萬億日元，同比增長9.6%；利潤首次突破1000億日元大關，達到1038億日元，同比大增20.7%；同時全年凈增37家門店，全球門店數量達到779家。

唐吉訶德，已是日本第四大零售品牌，僅次于7-Eleven、永旺和優衣庫。

那么，從當初那個被戲稱為“小偷市場”的雜貨鋪，成長為今天這個“零售界怪物”，唐吉訶德到底做對了什么？下面我們就來一探究竟。

一、唐吉訶德的緣起：超級性價比

它最初起源于1978年，前身是一家名為“小偷市場”的商店，創始人是安田隆夫。

唐吉訶德創始人安田隆夫

為什么叫“小偷市場”？因為便宜，便宜得令人震驚，便宜得就像偷來的東西一樣。

為什么這么便宜？安田隆夫早在1974年石油危機期間，就有了一個想法：既然很多公司開始倒閉清理尾貨，整個社會在消費降級，但市場上只有百貨、GMS、品類殺手店等業態，而這些業態的商品價格又不可能做到特別便宜，那我能不能以極低的價格收購這些尾貨，然后以低價賣出去？

這就是他創立“小偷市場”和后來的唐吉訶德的起心動念。

它就像是經濟廢墟中的拾荒者，將倒閉公司與工廠的尾貨轉化為消費者手中的實惠。這些商品雖非完美，卻擁有正品的品質與難以抗拒的低價。小偷市場內，商品琳瑯滿目卻價格驚人，從大牌尾貨到日常雜貨，無一不貼著“超級便宜”的標簽。

“小偷市場”大獲成功之后，1989年，第一家唐吉訶德門店正式開業。這個時間點，可以說是“生不逢時”，剛成立就趕上了日本“失去的三十年”。

然而，日本失去的三十年，正是唐吉訶德騰飛的三十年。當許多企業因經濟低迷而掙扎時，唐吉訶德卻實現了連續三十多年的穩健增長。

隨著時間的推移，唐吉訶德不斷進化，從單一業態向多元化邁進。它不僅保留了最初的尾貨折扣特色，還不斷拓寬商品線，從日常必需品到高端奢侈品，從家用電器到零食小吃，應有盡有。

在今天，全球化戰略更是讓唐吉訶德如虎添翼。從亞洲到美洲，從新加坡到夏威夷，再到中國的港澳臺地區，超過700家店鋪的布局，讓它成為全球購物者的新寵。

尤其是在日本重振旅游業的背景下，唐吉訶德憑借其獨特的魅力，成為海外游客的必打卡之地，為業績增長開辟了新的增量空間。

在日本“失去的三十年”宏觀大勢之下，唐吉訶德不但沒有沒落，反而逆勢起飛，長期穩步增長。

二、唐吉訶德的“殺手锏”：變廢為寶

唐吉訶德的商業模式巧妙融合了便利（Convenience）、折扣（Discount）、樂趣（Amusement）三大元素，在零售行業中獨樹一幟。

首先是便利；

在經濟衰退的浪潮中，唐吉訶德以低成本接盤空置店鋪，并通過精心設計與密集陳列，將老舊空間轉變為充滿吸引力的購物天堂。其門店選址策略也極具策略性，多位于城市中心或地鐵站周邊，確保了高人流量與極致的便利性。

抓住深夜消費人群，也是唐吉訶德創新策略的重要一環。通過延長營業時間，它鎖定了那些夜晚活躍的消費群體，如單身年輕人、情侶及剛下班的白領。

店內播放的吵鬧老歌與搖滾音樂，時刻調動人的情緒。正如安田隆夫所言，夜晚的非日常感與自由感更容易激發消費欲望，而音樂則是這種自由感釋放的最佳媒介。

唐吉訶德通過深夜經濟獲得了自己的消費人群：大多數店鋪在晚上8點以后的銷售占比達到30%~40%，很多城市的店鋪是24小時營業，例如臺北首店。

其次是折扣；

唐吉訶德以銷售尾貨、清倉商品以及部分正價商品的折扣價為特色，為消費者提供價格低廉的商品。通過大規模采購和與供應商的緊密合作，降低采購成本，從而將價格優勢傳遞給消費者，讓消費者能夠以較低的價格購買到所需的商品。

那么，唐吉訶德是怎樣把經營成本壓縮到極致的呢？安田隆夫做了三件事。

第一件事，擴大自己上游供應鏈的規模。正好當時泡沫經濟之后有很多企業倒閉，他有更多可以收的尾貨；

安田隆夫祭出一套辦法，先是對優質供應商全力傾斜資源，貨款一律以現金結算，且賬期不超過三天！

這意味著，唐吉訶德面臨極高的資金周轉壓力，但也有一個好處，搶在對手前頭，優先拿到業內最優質的貨源。

同時，唐吉訶德不斷豐富自己的商品矩陣，尾貨商品的毛利高，商品占比 40%。一般商品和爆款商品，占比 60%，但是他用市場價九折去銷售。這兩點加起來，一個是毛利最大化，一個是客流最大化，最后實現整體盈利。

比如，唐吉訶德在店鋪陳列上會突出強調折扣商品，以營造“全店低價”的感覺。這種商品陳列的方式被沿用至今，比如可以看到唐吉訶德將售價198日元一包的白牌咖啡大量陳列，在旁邊則放上少量售價是其幾倍的其他品牌咖啡。

相比之下，消費者更容易選擇白牌咖啡，而其也是唐吉訶德毛利率高達40%的特殊商品。

而且，唐吉訶德在店鋪陳列上會突出強調折扣商品，過季商品會有3-4折的優惠。此外，唐吉訶德的店鋪對于商品銷售有著很大的自主權。唐吉訶德每家分店的銷售額構成中，有將近40%的比例是由每家分店自主采購的商品帶來，其余才由總公司采購的商品貢獻。

在獲取到充分的決定權之下，唐吉訶德許多分店的商品有著更強的本地適配性，從而獲得當地人青睞。

第二件事，安田隆夫將管理權下放。他設置了“個人店長”制度，從進貨，到采購營銷到庫存管理，包括整個 PDCA 的流程全都是一線店員自己決定，同時導入“店員battle”制度激勵一線員工。

這樣一來，員工會把店鋪當做自己的經營場所，進行更為靈活的商品組合和排列，比如在尾貨爆款和低價商品的組合上，更加考慮當地實際，并親力親為。所以，即使在折扣力度非常大的情況下，唐吉訶德的利潤空間也會非常高。

安田隆夫認為，門店管理的核心在于“現場的智慧”。在他選擇將權力下放之前，日本的零售業界還沒有類似的先例，無論是連鎖便利店集團還是大型的綜合商超，都由總公司來制定門店日常管理的統一標準。

而唐吉訶德卻選擇反其道而行之。安田隆夫認為，這樣才能更靈活地順應當地顧客的需求。

第三件事是發力自主品牌，填補缺口。這與優衣庫做自主產品類似。2009年，唐吉訶德正式研發自有品牌，到2022年，其本土自有品牌銷量已占總銷售額的15.3%，覆蓋1200多種商品。

它成立審批委員會，主要負責從店鋪收集顧客需求，然后給到商品研發部門，中國的代工廠和品牌方負責生產，最后通過自有物流把商品配送到門店。從數據來看，自有品牌貢獻 11% 收入及 16% 毛利，這個戰略是非常正確的。

唐吉訶德的“進化”過程，它的核心能力是“變廢為寶”——賣尾貨，收購運營不善的商業地產，并購破產企業，最后將他們變廢為寶。

最后，是娛樂性。這體現在“雜亂無章”的商品陳列、消費者的尋寶心理以及音樂的氛圍感營造上。

第一次走進唐吉訶德門店的顧客，可能會被嚇到。

整間店塞滿了密密麻麻的東西，堆放得歪七扭八，POP海報貼得滿場都是，超大號字體寫著價格。貨架幾乎沖到屋頂，視線之內沒有一點空白，除了商品就是手繪海報，每個拐角的貨架邊從上到下掛滿了東西。

購物體驗也談不上多舒適——因為通道狹窄，你不得不提著手提籃(而非推著購物車)逛完全程，而且，有時候你得負重爬樓，因為不是所有的店鋪都備有電梯。

然而，唐吉訶德吸引顧客來“探險尋寶”的秘密，就在這里。

唐吉訶德的創始人安田隆夫，在2003年講過一段話：

夜間經濟消費者的需求不是有目的性的復購，而是通過探寶式體驗尋找刺激和新鮮感。我們營造這樣的空間，反而每次來都能看到不同的新鮮感。逐漸地，就有消費者認為我們是一個可以發現新東西的渠道，這次有的商品，下次來不一定有。

這段話的意思就是說：買不到很正常。這就跟探險一樣，是娛樂的一個部分。

有趣的來了，當你走進一家唐吉訶德，不大的店鋪里，“壓縮陳列”著好幾萬個商品。你盡情地探索吧。你永遠也不會知道，今天會探索出什么好寶貝。

唐吉訶德每年都舉辦“陳列鐵人”比賽，比賽項目就一個，看誰能在貨架上塞更多貨。

曾有員工違反要求，將折扣商品放在后排。怒火沖天的安田隆夫召集所有店員，當場點燃一張萬元大鈔：“我是不是很荒唐？但你們更荒唐！我只損失了一萬元，你們這么做會損失幾十萬！”

此外，他還給折扣商品搭配上最浮夸的文案。

安田隆夫在每個門店都設置一個專業部門，負責畫廉價商品的營銷海報文案五花八門，但核心就是一個便宜：“絕對低價，壓倒對手！”“貴一塊，我們就退錢！”

安田隆夫說：“零售不是做賣場，而是做買場，海報就是我們寫給顧客的情書。”

正是這份對“樂趣”的執著追求，讓唐吉訶德在逆境中脫穎而出，觸達了消費者內心深處的需求。

這一策略的背后，是唐吉訶德對消費者心理的深刻洞察：在豐富的商品海洋中，人們往往更傾向于感性選擇，享受非計劃性購物的樂趣，而非進行理性的決策分析。

在“失去的三十年”里，日本資產泡沫破裂、股市樓市雙雙受挫，實體經濟舉步維艱，民眾收入水平大幅下降。在這樣的環境下，人們的精神世界同樣遭受重創，亟需尋找釋放壓力、緩解負面情緒的出口。

這時候的唐吉訶德，不僅是一個提供低價商品的場所，更是一個能夠讓人們暫時忘卻煩惱、釋放壓力的精神港灣——“即使錢包癟了，也能在這里找到快樂”。

唐吉訶德抓住了日本存量競爭中，商品生命周期縮短、便利店渠道興起、新品數量爆發所帶來的結構性變化，并通過夜間經濟和探寶式體驗切入了一群獨特的消費者。

背后則和尾貨供應商深度綁定，把采購權下放至門店，讓每家店鋪獲得在各個商圈中“最低價格”和“最優組貨”，實現了企業的獨特價值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。

與其說現在的唐吉訶德是一家折扣店，不如說是一家通過巧妙地銷售方法獲得成功的百貨店。

唐吉訶德的商業模式是天然抗周期的，經濟景氣的時候，它可能活得比較一般，經濟不景氣的時候，它可以活得特別好。

三、唐吉訶德對中國商業有哪些啟發？

相比很多暴利行業，唐吉訶德選擇了一條極致低價、高性價比的商業模式。這條路雖然很辛苦，卻具有天然的抗周期性。

在經濟繁榮時期，唐吉訶德可能表現平平；但在經濟低迷時期，它卻能夠展現出強大的生命力。

特別是在我們當前經濟形勢下，唐吉訶德的逆勢增長提供了寶貴的經驗，值得我們深入學習和思考。

第一，是全員參與經營的“總成本領先”。

低價不厲害，賠錢做低價任何人都能做到，真正厲害的是在極致低價的同時，還能保持客觀的利潤率。

從唐吉訶德的故事我們不難看出，它打破了連鎖零售店統一裝修、集中配貨的模式，讓員工主動參與經營并將商品采購權和定價權下放給門店。

同時將門店員工薪資與銷售額、毛利額、庫存周轉率掛鉤，極大調動了員工積極性，提升了利潤空間。

我們不妨思考一下：

我們有沒有充分相信一線員工，是否給予了足夠的授權呢？

我們是否清楚明白地知道公司全部的成本項，并進行極致壓縮呢？

在經濟低增長期，我們再也不能大手大腳地過日子，而是要精打細算，精耕細作。

而我們的顧客也是一樣，他們不只喜歡便宜的商品，更喜歡便宜且更好的商品，也許我們唯有把成本壓縮到極致，讓競爭對手即使虧損也賣不到我們的價格，才能在殘酷的內卷戰場上活下來。

第二，是和顧客共生的“顧客至上原則”。

顧客至上并不只是流于形式的服務流程，而是一種站在顧客的角度看待問題、真正關心顧客需求的藝術。

我們可以思考的是：

我們是把“顧客需求”當成桌面上的文件和嘴上的口號，還是去認真思考，細致調研呢？

我們有沒有放下對自己品牌和產品的固有看法，把自己還原成一名顧客，去全方位體驗，再去思考有沒有優化空間呢？

調研回來的顧客需求，有沒有經過深刻的思考和洞察，從而形成我們一個個經營改善要點呢？

我們是否愿意去犧牲我們自己的便利和一部分的利潤，去不斷提高顧客的便利和體驗感呢？

第三，是順應低增期時代，順勢而為。

先別著急“內卷”，先花時間多看。看什么？看清楚這個時代，看清楚這個時代的大變量和小機會。看清楚方向再起跑，就算不能贏得很快，起碼不會輸得很慘。

時代會變，不同的時代，有不同的需求，不同的機會。拿著舊地圖，注定找不到新大陸。

在經濟低增期，不再有人口紅利、不再有高速增長紅利，我們要學會適應從增量時代到存量時代甚至是“縮量時代”，這需要我們下更多的硬功夫、真功夫，才能活下來，活得更好。

四、寫在最后

當下，我們遇到了前所未有的難題，遇到了非常多的“怎么辦”。

全世界都在說低價，我們的利潤薄得和杜蕾斯一樣，怎么辦？

許多行業在萎縮，沒有萎縮的行業拼命內卷，怎么辦？

人們捂緊了錢包，輕易不肯消費，怎么辦？

客戶直接把預算砍到底，溝通很好，但就是不花錢，怎么辦？

種種問題，都指向一個事實：我們已經進入了經濟低增期。

為了找到這些問題的參考答案，筆記俠會帶領大家“出去看”，以鄰為鑒，去看同樣面臨經濟低增期，一些企業的做法會給我們帶來哪些啟示和借鑒意義。

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文章中提到的唐吉訶德，也是本次游學的重點參訪企業。我們請到了原唐吉訶德集團董事、唐吉訶德社長室總經理中村好明先生，為我們深度剖析唐吉訶德成功的原因，為我們的企業經營和管理帶來新的啟發和參考。

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