蔚來能否盈利，已經(jīng)不值一提

文｜喬伊

說實(shí)話，至少在2025年的第一季度之前，我依然是堅定的看衰蔚來派。所以今天的標(biāo)題，如果進(jìn)行更為深度的翻譯，可以被理解為：蔚來已經(jīng)活了，小丑竟是我自己。

為什么說蔚來活了呢？

就在剛過去不久的十月，蔚來整個體系旗下的三個品牌，連續(xù)三周單周銷量破萬，全月交付新車40,397輛，成立以來第一次來到了月銷四萬的新高度，同比增長92.6%。而如果拆分開來看，蔚來品牌交付新車17,143臺輛；樂道品牌交付新車17,342輛；firefly螢火蟲品牌交付新車5,912輛。

這是一個什么概念？過去一年多，甚至更長時間段內(nèi)，被甩在在各種新勢力排行榜后的蔚來，現(xiàn)在沖到了前排，又可以重新上桌吃飯，甚至基本上能坐主位了。

這個銷量成績，可以說扎扎實(shí)實(shí)地給了我一電炮，徹底把我從撰稿人打成了搞笑人。但如果非要說搞笑，似乎也不那么正確。

邏輯上，我之前看好的蔚來，與如今重新活過來的蔚來，已經(jīng)發(fā)生了更本性的改變。或者通俗一些說，名字還是蔚來，但內(nèi)核已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變。

而促使這種轉(zhuǎn)變發(fā)生的，無疑是在去年末、今年初發(fā)生的一系列輿論風(fēng)暴的沖擊，當(dāng)時整個市場對于銷售乏力以及多品牌能否共享換電體系的質(zhì)疑鋪天蓋地。

或者更進(jìn)一步說，蔚來關(guān)注到了這些問題，并著手解決了這些問題。這是一個非常重要的轉(zhuǎn)變，如果我們仔細(xì)地去看，根據(jù)外界聲音做出轉(zhuǎn)變傳達(dá)出了兩個信息。其一，是蔚來真切關(guān)注到了外界輿論，并沒有忽視，認(rèn)為這是外界抹黑的一種套路打法，并認(rèn)真進(jìn)行了內(nèi)部的分析，這是企業(yè)向好，打出逆轉(zhuǎn)生死局的一個內(nèi)部重要主觀動因。而主動求變的另一個收益在于，外界的觀感也將隨著內(nèi)部調(diào)整的變化發(fā)生轉(zhuǎn)變。

至少這一年來，我對于蔚來的變化，觀感是十分積極的。畢竟，真聽、真干、真轉(zhuǎn)變，是用戶型企業(yè)所應(yīng)該具備的最重要的底層核心競爭力。

而做出這樣的轉(zhuǎn)變，其實(shí)意味著，蔚來的整個企業(yè)，甚至李斌自己，也已經(jīng)進(jìn)入了一個全新的階段。

從創(chuàng)始人到企業(yè)家

今年上半年，我們能在輿論場中見到的關(guān)于蔚來與李斌的聲量，其實(shí)是有兩條線復(fù)雜交織的。其一，就是我們之前已經(jīng)提到的，對于蔚來不看好的外部聲量；其二，則是從內(nèi)部或者周邊發(fā)出的，關(guān)于李斌“聽勸”的一種輿論聲量。

所謂的聽勸，其實(shí)就是根據(jù)外部觀察以及內(nèi)部審視，來調(diào)整自己的企業(yè)運(yùn)行模式。這種調(diào)整是大刀闊斧的，其中包括了在企業(yè)戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、產(chǎn)品戰(zhàn)略、成本控制，以及品牌布局等多個緯度（參數(shù)丨圖片），全面的戰(zhàn)略變化和企業(yè)方向調(diào)整。

比如，當(dāng)時成為非常重要的討論話題的，李斌在蔚來內(nèi)部推動的“CBU”機(jī)制，就帶動了各業(yè)務(wù)單元對自身的利潤、成本、投資收益負(fù)責(zé)的整體運(yùn)營模式調(diào)整。

這樣的調(diào)整，帶給外界非常明確的觀感在于，蔚來快速地實(shí)現(xiàn)了公司內(nèi)部整體運(yùn)營環(huán)境的變化。

僅僅在今年，蔚來就實(shí)施了更多的精簡計劃。比如，在2025年的3月，蔚來就在包括銷售團(tuán)隊、售后服務(wù)團(tuán)隊、展廳運(yùn)營等多個部門實(shí)施了人員精簡的策略。在這個過程中，我會記得原先牛屋體系的重新規(guī)劃與調(diào)整，所有成本的重新核算，甚至原先免費(fèi)提供飲品的牛屋都一度在外賣平臺開啟了外賣生意。

這樣的人員精簡策略，同步保障的是避免了跨部門溝通的壁壘和推諉，確保了如銷售沖刺、技術(shù)降本等企業(yè)的核心戰(zhàn)略，能夠以“戰(zhàn)時狀態(tài)”快速、準(zhǔn)確地執(zhí)行到位。而這樣調(diào)整的目標(biāo)，在于將所有的目標(biāo)聚焦在集中一切優(yōu)勢資源，為賣車提供更好的推動力。

因此，我們看到了蔚來改革了銷售人員的考核機(jī)制，直接與交付量掛鉤，以激發(fā)整個銷售體系的活力與戰(zhàn)斗力；同時更積極地在三、四線城市布局規(guī)模更小，成本更低的NIO Space，以擴(kuò)大品牌的觸達(dá)范圍，并為樂道與螢火蟲拓展了潛在消費(fèi)人群。

更重要的是，將原先在換電業(yè)務(wù)上干得不錯的沈斐，直接換到了樂道，從而推動樂道以肉眼可見的速度，將交付的速度給提了上來。

蔚來進(jìn)行一系列成本控制以后的成績是肉眼可見的。今年的二季度財報中，企業(yè)的營收達(dá)到190.1億元，同比增長9%，環(huán)比增長57.9%；且凈虧損較25年第一季度減少了26%，較2024年第二季度收窄1.0%。

而在具體數(shù)上，二季度蔚來營業(yè)費(fèi)用同比減少1.3%至68.1億元。其中，研發(fā)費(fèi)用降至30.1億元，同比、環(huán)比分別減少6.6%和5. 5%；銷售、一般及行政費(fèi)用同比增長5.5%至39.6億元，環(huán)比減少9.9%主要由于人員成本、營銷和宣傳費(fèi)用的下降。

簡單來說，蔚來從原先那個什么都想做，什么都投入資源，什么都研發(fā)的蔚來，轉(zhuǎn)變成了一個更為務(wù)實(shí)的蔚來。而李斌在這個過程中，也從一個頗具浪漫主義氣質(zhì)的創(chuàng)業(yè)者、追夢人，轉(zhuǎn)變成為了一個真正成熟的企業(yè)家。

因為，他真正意識到了，資本認(rèn)可與市場認(rèn)可是需要雙軌并行的，而市場認(rèn)可的權(quán)重，可能還會高過資本的認(rèn)可。

當(dāng)然，所有的行政體系調(diào)整，是企業(yè)運(yùn)行的根本底層邏輯。但要想市場持續(xù)認(rèn)可，光做這些顯然不夠，更需要產(chǎn)品體系的整體換新。

三個品牌，都盤活了

說實(shí)話，在推出樂道之后和即將推出螢火蟲之前，這兩件事情發(fā)生這個事件段內(nèi)，我對蔚來推出三個品牌的認(rèn)知是相當(dāng)矛盾的。這個矛盾，其實(shí)是站在蔚來的角度上，認(rèn)為其可能是一個企業(yè)陷入兩難境地下，兩害相權(quán)取其輕的選擇。

邏輯非常簡單，當(dāng)時的蔚來品牌旗下產(chǎn)品線已經(jīng)非常完備了，但整個品牌一直處在不溫不火的情況下，一款車單月銷量過一萬，和多款車單月銷量還是過一萬，其在品牌層面的意義是非常不同的。

而在蔚來還沒有推出的情況下，主推跑量的樂道，以及將要推出與smart和mini競爭的螢火蟲，首先是要牽扯更多的產(chǎn)品資源以及營銷資源，同時也可能將蔚來好不容易建立起來的高端形象徹底打散。

這就像人在沙漠中渴了，面前放了兩杯毒藥，問你喝哪一杯是一樣的，怎么選都不對。

但還是那句話，這仍然是在當(dāng)時的蔚來體系和企業(yè)運(yùn)營模式的情況下，所得出的結(jié)論。而一旦結(jié)合了剛才我們聊到的那些運(yùn)營模式的整體調(diào)整，這樣的產(chǎn)品規(guī)劃就顯得很有競爭力了。

務(wù)實(shí)的態(tài)度，帶來的務(wù)實(shí)的產(chǎn)品定義與市場定價。

首先是產(chǎn)品推出的密集程度，今年以來，從蔚來的5566開始，包括樂道的L90、螢火蟲的新車，以及最近把銷量帶起來、把工廠急得緊急招工的ES8，都是一出現(xiàn)就帶來了銷量的快速提升。

這樣的銷量提升，首先源于新平臺、新系統(tǒng)、新芯片等產(chǎn)品力層面的快速躍遷，更重要的是抓準(zhǔn)了買車人的現(xiàn)實(shí)需求。

比如，完全承擔(dān)跑量任務(wù)的L90，售價25萬多，但用上了BAAS換電版本后，其售價直接壓到了20萬以內(nèi)；再比如，承擔(dān)蔚來旗艦任務(wù)的ES8，以40.68萬元開售，BAAS的價格，更是直接拉到了40萬以下。

很顯然，蔚來明白了，走跑量路線的產(chǎn)品，首先得真的能跑起量來。而走高端路線的品牌，也并不是一個圖騰，高端不代表一定要搞得非讓人買不起。事實(shí)上，這種簡單直接，直抵用戶錢包的產(chǎn)品打造與定價模式，確實(shí)取得了非常不錯的市場反饋。

比如，ES8在上市41天之后，直接就突破了交付破萬的成績；與此同時，樂道的L90上市三個月左右的時間，已經(jīng)連續(xù)三個月突破了交付破萬的成績；更重要的是，原本極不被看好的螢火蟲，在10月也有了接近6千臺的交付量，完全突破了當(dāng)時將smart和mini作為參考車型的設(shè)想。

可以說有了指導(dǎo)思想明確的領(lǐng)導(dǎo)思維，拋開了對于品牌定位和講故事思維的束縛，將一身一念聚焦在賣好車、多賣車這個理念上的蔚來品牌，真正把當(dāng)初不被外界看好的三個子品牌，都給盤活了。

此時，我們再來看當(dāng)時蔚來老是拿產(chǎn)能做借口的時間，可能我們和李斌都會會心一笑。畢竟，做企業(yè)嘛，凡是消費(fèi)者喜愛的，就是我們拼盡全力都樂于奉送的。

當(dāng)然，既然聊到了體系，就一定還要聊到蔚來的后勁。

換電換了活法

蔚來的后勁其實(shí)已經(jīng)能夠非常明確的看見了，只要堅持如今的企業(yè)運(yùn)營模式，這個企業(yè)的真正戰(zhàn)斗力，就已經(jīng)被凝聚與提升了。只要一以貫之，則更大的成功非常可期。

比如，我們剛才聊到的三個品牌的產(chǎn)品，其實(shí)真正強(qiáng)的從來不只是市場定價，更在于蔚來這么多年以來所秉持的純電探索，不是造幾臺車那么簡單，它是一場關(guān)乎三電、智造、架構(gòu)、研發(fā)與供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性研發(fā)、探索與調(diào)整。蔚來用十年時間，從NT1.0到NT3.0，造出一套以900V高壓、5nm芯片、天行底盤和能源生態(tài)為核心的技術(shù)底座，讓智能電動真正進(jìn)化。

但這些也只是成功的一塊拼圖，蔚來想要獲得更大的成就，一個很重要的點(diǎn)在于他們的在最初時間點(diǎn)上，對企業(yè)進(jìn)行的一個宏觀規(guī)劃，比如——換電。

事實(shí)上，在去年我看蔚來的一個核心槽點(diǎn)，就在于蔚來的換電體系占用了過多的企業(yè)資金；同時，在資金有限的情況下，應(yīng)該首先提升自己的產(chǎn)品市場銷量；更重要的是，當(dāng)時我們得到的信息在于，不論是樂道還是螢火蟲，都無法共用蔚來的體系。

很顯然，吃錢多搞換電站大建設(shè)、銷量少換電站無法被充分利用，以及三套體系充電系統(tǒng)要獨(dú)立建設(shè)，重復(fù)投資的問題，哪一項對蔚來來說，都很拖累，甚至可能成為企業(yè)消亡的最后一塊拼圖。

但，此一時，彼一時。

首先要說的是，換電是個不錯的主意，就目前來看，在純電這條競爭賽道上，哪怕是兆瓦級的充電技術(shù)，其補(bǔ)能的效率依然無法和換電來進(jìn)行抗衡。

與此同時，當(dāng)時被嚴(yán)重質(zhì)疑的充電體系不能混用的問題，現(xiàn)在已經(jīng)明確了，即便是螢火蟲，也可以與蔚來的5代換電站同步換電使用。這無疑是將自己的整體換電資源給最大化利用了。

更重要的是，如今蔚來的銷量終于起來了。當(dāng)時所有人都質(zhì)疑的，蔚來大搞換電站建設(shè)，無法匹配用戶數(shù)量的問題，開始逐漸不復(fù)存在。因此，我們可以看到截至2025年11月初，蔚來覆蓋全國550座城市及高速網(wǎng)絡(luò)的月3553座換電站，可以有越來越多的使用頻次和效率。

就在幾天之前，蔚來實(shí)現(xiàn)了9000萬次的換電數(shù)量，表明了這個看起來很前瞻、很費(fèi)錢、很拖累的項目，其實(shí)是需要更大的使用基數(shù)、更明確的打造方向，以及更精細(xì)化的管理來激活，并使其健康生長下去的。

哦對了，就在幾天前，我還看到了我最愛的某可樂品牌，開始在蔚來的換電站上打廣告了。很顯然，這是一條新的盈利方式，但更重要的是，只有大家接受了這個換電的模式，認(rèn)可了真的會有越來越多的人使用這個換電模式，才會有這樣的國際巨頭廠商愿意嘗試在這個位置上投放自己的廣告。

這也是從一個小側(cè)面，印證了外界對于蔚來觀感的全面改變。

四季度盈利

這幾天我看到李斌在一場座談會上說，老是被人問蔚來什么時候倒閉，感到挺煩的。

這大抵是一種心態(tài)開始轉(zhuǎn)變后，更為語氣輕松的調(diào)侃。這與上半年李斌那種嚴(yán)肅的、急迫的、焦慮的、急于改變的狀態(tài)，形成了鮮明的對比。畢竟，只有真正處于安全區(qū)以后，才能輕松坦然地面對以往看來有危險的問題。

接下來，行業(yè)關(guān)注的點(diǎn)，就在于李斌自己許下的四季度盈利的目標(biāo)了。其實(shí)，在早幾個月前，蔚來就已經(jīng)開始為這個目標(biāo)添加點(diǎn)潤滑劑了。比如，他們可能會按照企業(yè)內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)，在剔除了非盈利項目或研發(fā)投入等成本之后來計算盈利。

但從目前的狀態(tài)來看，我倒是覺得，我們可以不用太過于關(guān)心四季度是否盈利，能盈利多少的問題。所謂的盈利，其實(shí)只是一個指標(biāo)，更多時候，對于普通人來說，這是一個信心指標(biāo)。

而一旦企業(yè)真正踏入了正軌，外界認(rèn)為它的盈利是遲早的事，是可以預(yù)期的，那么早一天、晚一天其實(shí)差別都不大。

就像如今靠著MONA快速縮小差距，靠著各種高新科技持續(xù)刷新人們認(rèn)知的小鵬一樣，沒有人天天哭著喊著關(guān)心他們哪天盈利，更多人自然地相信他們必然會盈利。這個邏輯，其實(shí)對于已經(jīng)逐步向好、逐步正確的蔚來來說，同樣適用。

接下來我更關(guān)心的是，蔚來的未來還能變成什么樣，從創(chuàng)業(yè)者到企業(yè)家的李斌還能干哪些事，投資了600多億的研發(fā)，什么時候拿出更經(jīng)驗的技術(shù)與科技。

相較于這些，四季度盈利這個事情，可真是太不值得一提了。