物業升級按下“加速鍵” 行業求解協同、成本與邊界三大難題

“提升物業服務質量”已成為當前行業破局與升級的關鍵所在。

中房報記者 梁笑梅 北京報道

“錢花得值不值”，是廣大業主對物業服務最核心的關切。面對物業費與服務質量錯配的普遍呼聲，國家層面已按下行動鍵。近日，住房和城鄉建設部部長倪虹明確提出“實施物業服務質量提升行動”，為行業轉型升級注入強心劑。

這一政策信號在業內引發深度思考。11月11日，綠城服務行政總裁金科麗在接受中國房地產報記者采訪時指出，破題的關鍵在于探索社區黨組織引領下的居委會、業委會、物業服務企業協調運行新模式。“這遠非簡單的管理疊加，而是構建高效的決策前置與共識達成機制。”

“部長的講話直指核心，對行業把脈精準。”碧桂園服務總裁徐彬淮表示，提升服務質量已成為行業破局與生存的必然選擇。

在北京物業管理行業協會副會長史文軍看來，必須讓黨組織成為凝聚共識、整合資源的“主軸”，而非會議上的“旁聽者”，將黨建引領轉化為可落地、可考核的工作機制，正是推動物業高質量發展的關鍵突破點。

隨著行業站在新的發展拐點，中國房地產報記者圍繞三方協同、服務品質與商業回報等核心難題，與三位物業行業代表展開了一場深度探討。

協同之困：打好治理“核心戰”

中國房地產報：在“居委會、業委會、物業”三方協同的實踐中，核心的挑戰是什么？這一模式具體通過哪些機制來提升治理效能，并幫助企業平衡社會責任與經營效益？

史文軍：問題的關鍵不在于是否增加層級，而在于能否建立有效的權力制衡與利益協調機制。若僅將黨建引領理解為“開會表態”，則必然導致空轉。成功的案例表明，需通過制度設計讓黨組織成為資源調配與矛盾仲裁的“實權軸心”。例如，北京部分社區通過“交叉任職”機制，使物業負責人進入社區黨組織擔任兼職委員，這并非簡單增加崗位，而是將企業的專業能力與黨組織的公信力整合，從而提升復雜議題的決策質量。

金科麗：綠城服務的實踐表明，三方協同不是“誰指揮誰”，而是“如何共識”。我們通過“幸福里”共治模式，將議事機制前置。以杭州翡翠城流浪貓治理為例，最初雙方業主激烈對立，物業單方面無法解決。通過黨組織牽頭的聯席會議，引入動保專家、業主代表，最終形成了“TNRV科學管理+定點喂養”的方案。物業在此過程中并非執行工具，而是方案設計、資源鏈接和專業實施的核心推動者。效率的提升不體現在“決策速度”，而體現在“執行順暢度”。

徐彬淮：碧桂園服務將黨建引領視為企業治理的“基礎設施”。我們建立了612個黨支部，覆蓋所有核心項目。當商業利益與治理要求沖突時（如垃圾分類增加成本），黨組織不是否定商業邏輯，而是幫助我們構建更長期的價值評估框架——通過黨員帶頭試點、組織業主溝通會，將政策要求轉化為社區共識，從而降低執行阻力。企業的自主性，體現在用專業能力將合規成本轉化為品牌價值。

成本之困：實現品質“突圍戰”

中國房地產報：在物業費調整難的現實下，企業如何證明“優質優價”的合理性？有哪些具體路徑可以讓服務價值被看見，并最終獲得市場的溢價認可？

金科麗：傳統“堆人頭”的服務模式已無出路，必須依靠“智慧化重構成本”。我們通過AI客服系統將響應時間從5分鐘壓縮至30秒，騎手通行效率提升10倍。但技術只是手段，本質是讓服務可量化、可定價。例如，我們將報修響應率、環境清潔度等數據向業主公開，使“質價相符”有了可視化基礎。此外，增值服務反哺基礎服務是關鍵——園區生活服務業務已連續三年盈利，教育板塊首次扭虧為盈，這為品質投入提供了新資金來源。

徐彬淮：物業行業必須告別“費率為王”的舊邏輯。碧桂園服務通過四大產品矩陣實現“分級定價”，高端項目提供定制服務，老舊小區聚焦基礎保障。2024年我們投入7.74億元用于社區煥新，這不是純成本，而是投資于資產保值——數據顯示，服務品質提升可使二手房溢價達5%～10%。真正的可持續模式，是讓業主意識到“服務是房產增值的必需品”。

史文軍：事實上，國家推動物業高質量發展的迫切性，與居民對基礎服務不滿的普遍現實并存。物業投訴常年居高不下，恰恰是推動其高質量發展的最直接原因。我們不能把“高投訴”和“高質量發展”對立起來，而應看到后者是解決前者的唯一出路。

延伸之惑：把握服務“分寸感”

中國房地產報：在拓展“物業服務+生活服務”時，企業如何精準識別業主的真實需求，避免資源浪費？

金科麗：物業做延伸服務不是“搶蛋糕”，而是“補短板”。2007年我們的調研就顯示，業主對園區服務的需求強度已超過建筑外觀。核心優勢在于“最后一公里”的信任關系：老人更愿意向熟悉的物業人員開門，家長放心讓管家接送孩子。目前綠城康養板塊的政府居家站點已實現盈虧平衡，關鍵是將服務規模控制在“熟人半徑”內——每個園區只需服務好200～300個核心家庭。

徐彬淮：碧桂園服務的“智享樓下充電”覆蓋5000個社區，本質是將社區公共空間重新賦能。但延伸服務必須恪守“能力圈”，我們選擇與安徽科大能通等專業企業合資，以彌補技術短板。

史文軍：行業需警惕“盲目擴張”風險。物業企業的核心價值仍是基礎服務，延伸業務必須建立在扎實的履約能力之上。建議參考新加坡模式，通過《住宅物業服務標準》明確服務邊界，對養老等專業領域實施準入管理，避免因過度延伸而反噬主業信譽。

中國房地產報：當服務進入家庭場景，信任是關鍵。企業建立了哪些具體的機制（尤其是隱私保護）來獲取業主的放心授權？

金科麗：對于隱私保護，我們通過“員工制”管理和“背景審查雙保險”機制，從源頭保障隊伍純潔性。在數據安全上，我們建立全流程防護體系，對業主信息進行分級脫敏授權，并配套明確的問責體系，對數據泄露行為零容忍，全方位筑牢安全防線。

徐彬淮：對于家庭服務隱私問題，除背景審查、數據加密外，更關鍵的是建立“社區監督員”機制——由業主代表隨機抽查服務記錄，讓安全可見。