理想重大調整，去“華為系”

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電動知家消息，據36氪報道，理想汽車近日發布內部公告，宣布多項組織和人事調整，華為系高管淡出理想管理層。

據報道，原“組織部”與“人力資源”部門整合為單一人力資源部門，并入產品與戰略群組；組織與財經群組更名為CFO職能群組；元老級員工楊海山出任人力資源負責人 ，直接向CEO李想匯報。此次調整標志著李想將親自執掌公司人事權，而曾被視為理想“華為化”關鍵人物的李文智、袁春峰等華為系高管權限進一步淡出核心管理層。

此次調整中，人力資源負責人的匯報對象從CFO李鐵變為李想本人，凸顯了李想對組織管理的直接掌控。值得注意的是，原人力資源負責人李文智曾是理想引入華為管理模式的核心人物。2023年，李文智從華為加入理想后，將原有的OKR績效體系改為華為風格的PBC模式（個人承諾績效），強調結果導向與強制排名。然而，這一制度在銷售端引發惡性競爭，跨區搶單、內部返傭等亂象頻發，甚至導致純電車型市場誤判。今年7月，理想宣布棄用PBC、回歸OKR，被視為“去華為化”的標志性事件。

與此同時，另一位華為系高管鄒良軍已于今年6月退出管理崗位。鄒良軍曾在華為榮耀任職22年，2023年被理想委以重任，接管銷服體系。華為系高管的淡出，反映出理想對華為管理模式的反思。內部人士透露，李文智與袁春峰目前雖仍在CFO職能群組，但權限已明顯收縮，二人所在的“組織與質量運營部”僅剩兩名成員。

理想此次調整，可視為對過去激進管理的“糾偏”。2023年，為快速補齊流程、銷售與智能化短板，理想大量引入華為系高管，試圖復制華為的體系化能力。但PBC模式的“水土不服”暴露了理想在文化融合與管理適配上的問題。今年MEGA車型失利后，理想曾緊急下調銷量目標等措施，雖展現出執行力，但也被外界質疑“反應過度”。如今，李想親自接管人力資源，或意味著理想將更注重組織內生動力的構建，而非依賴外部模板。然而，如何平衡短期降本增效與長期AI投入，仍是理想必須面對的難題。在新能源戰場競爭白熱化的當下，理想需盡快穩定軍心，找到增長新引擎。