何小鵬，贏了何小鵬！

內容來源：本文匯編自網絡公開資料。

分享嘉賓：何小鵬，小鵬汽車CEO。

高級筆記達人| 李云

責編 |柒排版| 沐言

第 9276篇深度好文：9118字 | 25 分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

2025年11月5日、6日，小鵬汽車接連開了兩場發布會，第一場驚艷亮相的是人形機器人“IRON”。

不過，由于“貓步走得過于絲滑”，讓IRON陷入了“里面塞人”的質疑，也讓小鵬汽車的股價在一天之內出現了大幅度震蕩。

何小鵬在發布會結束后和整個團隊幾乎一夜未眠，在第二天早上就拍攝“一鏡到底”的視頻來展示IRON的內部結構，再加上當天晚上的“切腿自證”，不僅打了所有質疑者的臉，也挽回了小鵬的股價。

11月6日，兩個小時的發布會，小鵬為大家展現了一幅只能出現在科幻片里的生活場景：樓宇間穿梭的飛行汽車、房間內四處可見的服務型機器人，以及沒有司機駕駛的網約車。

筆記俠梳理何小鵬的最近談話，從中整理了他關于趨勢、產品、競爭以及管理方面的經驗與思考。

希望今天這篇文章，對你有所啟發。

一、談趨勢

未來硬件和軟件同樣重要

1.未來，只有兩類大型公司

喬布斯說過： 所有想把軟件真正做好的人，都要做硬件。

汽車，硬件占80%-90%，將來可能硬件、軟件各占50%。而機器人已經是硬件50%、50%軟件。

① 硬件方面

換一個角度，特別對一個全新的業態，如果是硬加軟的組合，如果不做硬件，就沒有辦法做軟件，因為硬件變化太快了。

過去軟件能快速迭代，是因為硬件平臺是穩定的。

比如做手機軟件，軟件可以變化很快，是因為手機（ 硬件 ）不變（ 實際是變化小 ）。如果手機的硬件也變，手機軟件也變，兩個變化的組合就太多了。

所以，將來有兩類巨大的科技公司：

一類是大型數字化的軟件、互聯網與服務公司；

另一類是超大型的硬軟結合的全球化公司。

我在阿里時就提出過造車這個想法，但阿里直到2018年左右才開始涉足小型硬件（ 天貓精靈藍牙音箱 ），更別說做大硬件了。

如果投資也算的話，那么阿里應該更早一點就開始了，2017年底戰略投資了小鵬。

② 軟件方面

在軟件方面，特別是在AI的芯片、云、模型方面，我覺得阿里都做了很大的投入。這也是未來的一個方向，是所有軟件公司都需要去做的事。

當然，芯片是一個可硬可軟的事情，或者軟硬兼之的產品。在我們內部的歸類里，芯片屬于“軟件的發動機”，或者叫“AI的發動機”；

而電機或引擎，則屬于物理世界電動化或燃油化的發動機。而發動機，是所有能力的底層支撐。

真正能夠去改變一個行業的人，往往都是來自另外一個行業的人。

2.堅信“智能化”是未來

小鵬可能是汽車行業中的一個另類，又在造車（ 包括飛行汽車 ），又在做芯片，還在做人形機器人。

但這絕非偶然，也非盲目投資，而是有小鵬自己的“基因”。

其實2014年小鵬剛創業時，就有人提出“未來的世界是新能源汽車的世界”的看法，但沒有人提到未來的世界是智能、AI的世界。

而我是計算機系畢業的，又創業做過移動互聯網公司，所以堅定地相信智能化（ 包括AI ）會改變很多硬件及我們的生活方式。這算是小鵬第一個重要的基因。

其次，我一直認為，傳統的汽車有90%是硬件，只有百分之幾到10%是軟件。那時，我相信10年之后，軟件、硬件可能各占其50%的價值。

在這樣的情況下，汽車會不會可以不用自己開？當不用自己開之后，汽車就變得更聰明，更像機器人了。

那么在機器人領域，我們就有四個輪子的汽車，有翅膀的飛行汽車以及可以行走的人形機器人等三類機器人了。

它們擁有共同的兩種“心臟”：

一種是提供物理動力源，就像人的心臟（硬件）；

一種是提供數據、數字進行思考的動力源（如芯片），就像人的大腦（軟件）。

二者的能力組合會創建未來不同的出行方式和個人家庭生活方式。

3.更大的愿景：構建未來出行生態

從我們的基因和業務布局來看，我們是在構建未來出行的一種生態，在這個生態中我們會去創造一些好的產品和工具。

但我們也期望在更遠的將來，有很多人圍繞這些產品與工具創造出不同的生活，讓我們的出行既安全又有效率，不斷擴大我們的生活圈。

在100多年前，人類的生活圈往往可能只有方圓兩三公里，因為那時單車就是更先進的出行工具了；

現在我們的生活圈很容易做到方圓50公里到100公里；

但未來有沒有可能，你個人的生活圈在方圓200公里、300公里？我覺得是完全有機會的，這也是我們在未來的時間想去探索的。

小鵬現在還是一個初創公司，我們還在從1到10的路上。其實想到很容易，邁出第一步就難了100倍。從1到10，又比走出第一步可能要再難上10倍到數十倍。

4.全球化，不是戰略選項，而是生存DNA

我覺得今天也不用討論一個公司該不該全球化，特別像汽車這么大的公司，全球化是一個一體兩面，它是一個必有品，它不是一個戰略邏輯，它就是你的DNA，是你骨子里面應該去做的事情，我覺得它不是選擇。

我們的目標是，未來小鵬的汽車有一半包括汽車跟其他的產品必須有一半在海外銷售。大家要知道今天中國的汽車大概占全球汽車的36%。

如果我們能夠在全球占一半，意味著我們中國的市場份額會比全球要高一些，但是全球我們銷售的收入會比中國高，因為我們海外的銷售單價會高。

換個角度，全球化要跟當地共贏，獲取合適的利潤，然后去繼續做強大的科研。

我覺得將來很多的中國公司、頭部公司必須都是把全球化做成一體兩面走出去，我們期望有一半，大概用10年的時間吧。

絕不會想兩三年果樹就會種好了。很多大型的車企做全球化，我感覺都是花了20到40年才初有成就。

我覺得全球化對于很多公司的管理者來說就應該是每十年一個大階梯往上走，可能走到第三個階梯的時候，才可能走向巨大的成就。

走入全球我們就不是一個本地人了，要想把一個產品可以比較通用地做好全球，對我們是一個蠻大的挑戰。

比如，中國的車現在越做越大，你如果去幾個特別的國家，意大利、法國、荷蘭，你會看到它的街道是100多年前的，對于4米7的車來說，我覺得這個車太大了。

我認為科技可以跨文化，產品就難了，商品更難，企業跟企業的基礎設施就更難。

二、談產品

以家庭為場景，以智能為載體

1.汽車

① 個人用戶終會變成家庭用戶

大家可以看到，小鵬的汽車、飛機、機器人，全是從個人跟家庭的角度去設計的。

小鵬主要的車型，基本上是以家庭為主，少數以運動。

我們不太關注商務型的用車。我們覺得個人將來隨著年齡的增長，都會變成家庭用戶，所以個人跟家庭用車我們認為是將來用車的主力。

從我們角度來看，雖然MPV（ MPV，多用途汽車，是集轎車、旅行車和廂式貨車的功能于一身 ）的總量不大，實際上它的需求會持續增長，尤其是在亞洲，一家有七座、兩排乘坐空間的汽車的需求將會非常大。

越往未來看，當自動駕駛逐步升級到無人駕駛，更大型的車的需求會比現在的小型車還要大。

因此，將來的車可能分為兩塊：

一部分是特別小的車，這部分需求肯定還會有；

另一部分則都會向偏大型走。

所以，我認為MPV是一個持續非常有價值的（ 市場 ）。

② 重新定義無人駕駛

我們很多AI技術的開發及算力的提升，已經能夠很好地去催生Robotaxi （無人駕駛網約車） 的機遇，和半年前、兩年前完全不一樣。

此外我們也看到，L4智駕越來越成熟。

在過去6個月到一年當中，很多公司以及行業合作都聚焦于L4級自動駕駛。

當我們去轉向L4、轉向Robotaxi的時候，目前的情況和半年甚至一年前是完全不一樣的。

對于小鵬來說，也想要提供更加經濟的解決方案，來更好地幫助客戶享受到L4的便利性。目前，在Robotaxi領域，我們和很多生態合作伙伴合作。

圖源|小鵬汽車企業官網

小鵬可能是一個不一樣的Robotaxi公司，因為我們做了前裝的車，做了量產的車。

小鵬Robotaxi、同時還有一個Robo（ 私人L4 ），可以To C銷售，可以大幅度分攤BOM （ 產品的總裝件、分裝件、組件、部件、零件、直到原材料之間的結構關系 ） 和研發費用。

另外，基于二代VLA （Vision-Language-Action，視覺-語言-動作模型） ，小鵬Robotaxi不需要高精地圖，不需要掃街，不需要激光雷達，更像一個物理世界的人去思考，所以更廣度、更泛化，不需要部署費用。

小鵬汽車在Robotaxi領域，研發費用和BOM比其他公司天然擁有百分之幾十，甚至幾倍的優勢。

2.人形機器人：難而有意義的事

① 人形機器人的意義

我認為未來高等級的機器人有不同形態，但是擬人的機器人有三大好處。

第一，機器人要想做得聰明，不能用規則，要用AI驅動，而只有從人類世界可以學到最多的數據。

第二，這個世界上的多數場景，例如家庭、工廠，都是為了人去使用而去設計、建造、運營，越擬人越容易適應這個世界。

第三，從購買的角度來看，擬人的機器人更容易讓人有親和感，就有可能賣得很多，賣得多更容易實現規模化，有了規模化成本就更低，會形成一個正向循環。

② 家庭機器人：難在融入生活

目前出現的機器人無外乎三種，第一種是工業，第二種是商業，第三種是家庭。我認為家庭一定是最后的，也是最難的。

就我目前了解，全球范圍內非專業機器人很難真正進入家庭。

我們曾花費近四年時間，嘗試讓首款機器人走進家庭，聚焦家庭陪伴、養老護理等場景，但實際推進難度極大，很難讓機器人產生真正的實用價值。

我們常常探討：為何一臺放置在桌面或墻角的小型安全攝像頭，就能實現機器人 50% 的價值？核心原因就在于機器人價格過于昂貴，而一個攝像頭的成本卻非常低廉。

我覺得家庭機器人還是一個非常困難的全新的行業，它比我們現在在做L4級的Robotaxi我認為還要難。

首先，它在過去的時間中積累的整體能力，包括供應鏈能力還不夠多。

其次，它對軟件的要求極高。

今天就算一臺L4的Robotaxi，它也只能是按照人的要求，比如我想導航到一個地方去，它能夠安全地開。

但機器人不一樣，如果你對機器人說“我想喝杯水”。

那什么叫喝水？水在哪里？水拿去哪里？拿過來之后有可能我換了一個地方，它還要找到我并拿給我；如果我不舒服，它可能要給我一杯熱水。

所以，喝水看起來對人是一個非常簡單的事情，但對機器人卻是一個極其困難的事情。換個角度，我覺得家庭機器人的難度非常非常高。

③ IRON很優雅，但團隊很受傷

小鵬已經做了七八年的機器人了，我們很期望第一代真正能夠銷售、能夠量產的機器人，就是一個高等級的機器人。

它能夠跟人交流，它能夠自主行為，它可能不是很聰明，但是在人的指揮跟管理下，可以去做有限的事情。

11月5日，我們終于發布了第一款機器人——“IRON”，它如同模特一樣優雅的貓步姿態驚呆了現場眾人，同時也引發了全網質疑，不少人認為里面“藏了個真人”。

圖源|小鵬汽車企業官網

為了解釋這個誤會，我在11月6日早上特地趕拍了一條一鏡到底的拆解視頻解釋。

我非常艱難地說服我們的機器人團隊，他們本不同意這樣做，因為他們覺得IRON就是他們孩子。

讓他們親自去撕開“IRON”的拉鏈，剝開她的肌肉，就像電影《讓子彈飛》中小六子剖腹驗粉一樣，人性的殘酷在折磨著他們。

但我們不僅僅想讓1%的行業用戶，更是讓99%的非行業用戶都有更多的信心，有更多的認知，相信小鵬可以做出不一樣的東西，相信中國的科技企業能夠做出不一樣的東西。

即使切開了皮膚，切開了肌肉，IRON還是走得很優雅。能夠推動機器人更快速普及，我們就是勝利的。

對于這款機器人的量產，我們期望明年能進行真正的量產，當然這是非常激進的做法。

其實今天我們來看，這個市場上絕大部分的機器人有兩種：

第一種是已經小規模量產的，就像2012年、2011年左右的電動汽車，它可以簡單實用，但是它不好看，不強大；

第二種是有各種各樣的效果的Demo。

要知道做一個真正量產集成，你不能僅僅是能夠做出，或者可以叫作你的“長板”，最重要的是你有無數的中板跟沒有短板。

例如“安全”就是沒有短板，成本控制、一致性等就是你的中板，這些都要做得好。

所以，換一個角度，中板、長板跟短板最后如何平衡好，是量產的一個非常大的困難。

但人形機器人要較大規模（ 100萬量級 ）進入家庭，可能需要更長時間。

不過這個時代的變化太快，中國科技公司的變化比我們想象更快，3-5年之內大概率能看到這一場景。

3.飛行汽車：打造150km生活半徑

我最近跟老羅（ 羅永浩 ）聊天的時候，他還跟我說：小鵬，當年你給我非常正式地跟我溝通（ 負責飛行汽車 ）這個事情，我想了挺久，覺得是一個很難、很酷，但挺喜歡的事情。

我實際上覺得飛行汽車是一個全新的行業，說實話，中國能做這一塊的人特別少，既懂硬件又懂軟件，既懂企業又懂政策，還能夠把市場做得好。我覺得老羅肯定是其中的一個人選。

第一技術上很難，第二政策上很難，第三用戶心理學也很難。很多人第一想的是安不安全；

第二是有沒有用，第三我能不能用得起？

實際上這個問題，這三個問題放在汽車，或者放在中國的新能源區，因為放在汽車是1990年代，放的新能源汽車是2010年左右的年代，所有人最開始都有這個問題。

但是換個角度就是說一定要有公司去努力、去沖擊，自己能夠親身去做。就像我們飛行汽車到了今年是小鵬匯天的第13年，也是第一個產品發布和交付的日子。

一個民營的科技公司會愿意花13年的時間把一個產品第一次商業化落地，這是很少有的，也就是說它太難做了。

我們要為了一個可能是一個想象，對一個未來的憧憬，我覺得敢于去做一些高風險、高難度、長時間，但是有可能是非常酷的事情。

你可以想象，未來有一種生活場景：

你在公司里面上班，如果你的公司在市區，你應該是用飛行汽車到郊區，從郊區用無人駕駛到公司。但是它的接駁速度非常快。

在我看來，飛行汽車在未來的時間，應該是500公里以上的時速，只需要飛10分鐘，10分鐘相比來說飛100多公里。

然后再接駁一個5-10公里的無人駕駛汽車，這樣相當于你的生活圈子已經到了150公里，但是你上下班的時間仍然是20分鐘。

如果一個人生活在一個150公里半徑的城市中心區，那就是一個巨大的生活半徑，對你的生活改變是完全不一樣。

我覺得絕大部分創業者都在做這個事情，只是說能不能做得更猛一點，能不能顯得更高一點，能不能執著得更長一點。

三、談競爭

不畏對手，有序競爭

我會定期總結，如果我回到了以前，比如一年前，我該怎么變化？當然好跟壞都要總結，我為什么勝和為什么敗。但是我比較特別——我從不后悔。

因為過去的選擇就是經驗，是概率，是成長，這是一個正常的事情。后悔不能解決問題，人的成長需要直面無數問題。

比如我們思考今年四季度會出第一臺超電，實際上就是超級的增程。超級增程與第一代增程相比，純電續航更長，總體續航也更長。

但這個方向的選擇上，我們有過四次機會，第一次是在2019年，但前三次都沒選。

從我的角度，這就是過去的選擇。我為什么沒選？原因是什么？分析好就可以了，在以后的選擇里面成功概率更高就可以了。

1.與小米，是有序競爭

雷軍演講時說過是我們勸他進入汽車行業，其實以他的角度去思考，我只是其中可能敲敲邊鼓的人。他們進入只是早跟晚的關系，但一定會進入，而且是有機會的。

如果將來只有5家頭部汽車公司，我相信我們更愿意兄弟的公司。 起碼我們的競爭我們覺得是有序的。

這就是我當時也期待雷總，期待小米能夠進入這個行業。我覺得互相有序地競爭是最佳的。

手機廠商做的東西越來越趨同，汽車好一些，空間越大，趨同性越難。

20到30萬能容納好多家，這里面就是取和舍，就像蹺蹺板，小米選擇極致操控、極致運動，但他也舍棄了別的。

高水平競爭者，假設在木桶的1000塊板里無任何短板，但我跟你有差異化不同的長板。

比如說這20塊板子是你的長板，另外20塊是我的長板，然后拼不同的組合。

2.與大象跳舞，關鍵要找準節拍

在某段時間，大眾、小鵬、滴滴算是電動車行業的三個失意者。我們從2023 年6月開始和大眾談，談了很久，而滴滴比較快。

當我們確定要在10到20萬布局，我就主動去找了程維，第一次他沒同意，第二次心動了。

收MONA （2023年8月小鵬與滴滴合作啟動品牌研發） 其實對我們挑戰很大，全新的品牌，電子電氣架構也不一樣，智駕、智艙想放上去都難，后來我們花了很多精力去做。

接受大眾的投資，就像跟大象一起跳舞，是要看雙方跳得是否合拍，4.99%的投資，意味著大家很舒服。

同時，與大眾的聯合采購對小鵬降本有很大幫助，在汽車硬件方面是以千輛為單位降本，但在數字化、電動化上的降本要多得多。

四、談管理

CEO 不能當“好人”

1.最慘的痛，被整個供應鏈蒙騙

我記得王鳳英準備入職但還沒入職時，她對我說，小鵬，你們公司的鋼有問題。

我說我們是直購的，買的是最好的公司的鋼，怎么會有問題？她說成本有問題，你比別人貴很多。

為了搞明白這件事我花了9個月，你不知道這有多難。你認為是一個問題，你想解決，下面的人有100種方法說他們解決過了。

我印象最深的是他們對我說，在我們的配置要求下，這已經是全國最便宜的，然后拿出一堆數據給你看，你怎么辦？

最后你會發現用了過多的鋼材品種，中間轉了很多次彎來走商務，讓你看到的都是好的。

后來我每兩個月都要去檢查，最后我沒有從財務上看到變化，我就知道過程一定出了問題，只是我不知道哪里出了問題，查了很久。才發現整個供應鏈的人都在騙我。

他們給了無數的文檔來證明。但我只是從第一性或者簡單原理分析，我們和競對的成本就不可能一樣，但我沒辦法證明。這件事給我的教訓是：你必須真的懂，你才能識別陷阱。

隨便說一個陷阱：成本、研發費、模具費、物流費，這四個費用在不同的情況下被組合了。

表面看兩個車型成本一樣，但對方的成本里研發費全免，模具費不用分攤，物流費他包。

你的則是研發費另掏，模具費另掏，物流費另掏，那你的 BOM沒有意義。這里邊包含了四個陷阱，你不是專業的，看不懂。

這些沒人告訴你，只能自己學。后來，我跟李斌也說，供應鏈要親自管，而且要懂。不親自管跟不懂，都不行。

2.雖然吃過虧，但不會不相信人

我大學剛畢業的時候，無數人騙我，因為我長得老實。我第一份兼職工作是賣電腦，一個人偷了一臺電腦要賣給我。

我一看就覺得電腦有問題，最多只值100塊錢，他硬要賣我一千。

但當時所有的檢查結果都告訴我是一部新電腦，我最后花了600塊買了，拿回去用了10分鐘就發現，它真的只值100塊。

直到今天，我還會被人騙，因為騙子也在成長。

雖然全公司上下都管叫我“大師兄”，但你得知道孫悟空真正的處境：遇到危險帶頭上去揍人，回來又被師傅揍——這就是大師兄。

我會總結我為什么被騙，但我不會不相信人。

以前很多東西沒做深沒做細，就是沒有用一個大型的、制造業的，且追求科技創新的全球化公司 CEO 的標準來要求自己。

一個公司的CEO有時候是最晚知道真相的。 因為你對于術的框架的認知不夠全面、準確、客觀。

大部分CEO聽到的是一個事情的極端表現，實際上，好里面也有不好，不好里也有各種好。

3.最難的事，是讓曾經陷入低谷的團隊重新找回信心

你做了很多事，但最后能不能重建信心，你無法控制。

2023年我們只有三季度好一些，因為與大眾、滴滴的合作，其他時間都不好。

2024年一整年，9 月之前都不算好。

從2月到5月，我累計和600多名員工吃了飯，我自己先總結了八個原因：產品布局、經營提升、AI 能力、體系能力、全球化的變化、大眾的支持、品牌向上、勢能提升。

最后告訴他們，因為這些原因，公司會在10月份變好。

最后我吃了三十多場飯，一個部門一場，一桌十幾個人，吃飯喝酒、動員拍照，吃得我吐血。同樣，一件事情講幾十遍，你也想吐。

大環境不好的情況下，流失率還是偏高，這超出我預期。管理者的離職率還行，但管理者不離職，不代表他相信了。到了2024年九、十月份才開始有人信。

實際上，大部分實體產業從逆境拉回來，一般要24-36個月。

2015年前后，小米的硬件制造體系出現挑戰，2019年，華為也出現了挑戰，他們花了 2年多時間調整。

但我也知道，2-3年只是扭轉，不代表真的變化。我是努力之后就覺得有光，這比大家想得樂觀一些。

2023年初，我認為通過努力，我們會在2024年底或者2025年初回升。到了 2024年初，我覺得可以提前一個季度回升，最終我們在2024年10月看到了曙光。

說實話，這個行業太殘酷了，絕大部分制造公司跌下去，爬起來的難度比互聯網高多了。

互聯網我可以過兩年再開一槍，互聯網公司除了人頭，大部分不花錢，沒有上下游供應鏈，沒有生態環境，軟件崩潰了，你給大家寫個道歉信，“很惋惜，我們今天最后停服了。” 用戶表示默哀、惋惜，然后就沒了。

從2022年底，我就一直在想這些事情，我要怎么爬起來，多長時間、有多大概率。

4.韌性，在困境中才能鍛煉出來

2023年那一年，我干掉了10個高管。因為當時我意識到公司的問題核心在高管，而高管的核心問題在于我。

我一定要去做變化，既然已經做這么大的變化了，那速度就要快，不要等。企業在生死階段，一顧忌，時間就沒了。

我提拔了很多人，換了很多人。過去一年，三十個一級中心，我換了85%的負責人，有人離開、有人調崗。

因為你要把人才重新激活，識別哪些人適合跟著公司從 1 到 10。很多人很好，但他們更適合從0到1。

其實很多人也很痛苦。但我覺得人就是應該折騰、改變自己，你在一個事上走得太深了，不是好事。

兩年前的G9風波，很多人都把錯誤歸到當時的產品經理頭上。

他是有做得不對的地方，但也有對的地方，我們沒有把他放在合適的位置，沒有很好地幫助他、培養他，實際他是個好人才。

有人說我用人神出鬼沒，其實看一個人有五個角度——專業、業務、管理、體系和基礎。

很多人會優先看專業，他有經驗，所以他應該干這個，但他有可能因為經驗主義，導致高度受限。

AI汽車是一個多維度能力的組合。

為什么要讓干研發的人去干 HR？因為傳統 HR 是在選育用留的框里干活，我現在更需要懂數字化和信息化的 HR。

我認為人才的邏輯，第一是不拘一格組合人才，第二是考慮長、中、短期的組合邏輯。

當然，我還是希望大多數可以從內部提拔，而且應該更多靠篩選，盡量少培養，但有時候也沒辦法，我們今天的干部厚度不夠，我們篩選還挺痛苦。

我經常把一個人點了技能樹之后，過了一年把他的技能樹又點到另外一棵樹上去。韌勁在困境中才能鍛煉出來。

今天留在小鵬的人不是剩下的，而是被挑選出來的。為什么我認為我們會更好？因為你的綜合能力拉起來，然后加上勇氣、韌勁，一切都有了。

5.把經歷的痛苦，變成你的逆商

一號位我覺得不要做，一號位太苦了。雷軍2022年提醒過我，因為那個時候我就不太想做CEO，CEO是執行一號位，是最苦的一號位。

大家大部分人看到的是他的勝利，他的高光，你沒有看到他的痛苦，每天都是痛苦。你的快樂很快就會被一個更高的高度變成了不快樂。

其實， 人生每一天都由不同的小痛苦的組合 ，如果經歷了很多的困難，像我們很多的創業者，或者很多年紀比我還大的創業者，他們實際上很穩健，是因為他們經歷了更多的痛苦。

他們在經歷一個99、98、97分的痛苦，他可能覺得還好，因為他經歷過100的痛苦。

大部分人覺得痛苦，是因為沒有經歷過更高級別的痛苦，實際上每個人經歷了之后，這就成長為他的逆商。

我覺得一個人的逆商就是經歷極度痛苦或者經歷極度喜悅的時候，你怎么控制情緒且做正確的事情，都很難，而且經歷痛苦做成的事情比經歷喜悅還要容易一點。

最大的痛苦就兩個，一個就是企業關閉，第二個更痛苦，是人生沒了。

如果你把這些事情想清楚，而且你真的經歷過，你就不一樣。

參考資料：

1.何小鵬的“三種機器人”丨《封面》對話 鳳凰網財經

2.晚點對話何小鵬：為了做一個真正的 CEO，我付出了怎樣的代價 晚點LatePost

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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