辭職3年開出50+店，體制內老板跨界做加盟的第一法則是什么？ | 共贏合伙人

我認為并不是經(jīng)濟下行對市場有多大影響，而是作為加盟商，有沒有跟著市場去及時提升自己的敏感度和把控度。

編者按

見時代之風，論經(jīng)營之禾。繁華的商業(yè)舞臺上，品牌的光芒璀璨奪目，而大多數(shù)品牌背后都有一股“看不見的力量”，他們就是——品牌合伙人。

贏商網(wǎng)重磅推出《共贏合伙人》專題，將對話100位超級合伙人，記錄和了解他們從選擇項目到與品牌實現(xiàn)共贏的過程。

這是《共贏合伙人》系列的第40位訪談對象。

作者 | 王梓旭

編輯｜童潔

頭圖來自茉莉奶白官微

本期訪談對象：

上海伍玖艾貳餐飲管理有限公司總經(jīng)理 林輝

打開林輝加盟版圖，就像在瀏覽一個小型購物中心的美食樓層索引。以14家茉莉奶白門店為主力，他的投資組合橫跨了茶飲、甜品類的茶百道、野人先生、麥記牛奶公司，小吃類的滿巍明炸雞架、繼光香香雞，云梢雀小鍋米線，甚至還有萍姐火鍋。

在短短三年間，他從零起步，將這個品類龐雜的餐飲版圖擴張到了50余家門店。

這種看似隨性、“什么火做什么”的多元化布局背后，卻是一套較為嚴謹?shù)慕M織化管理體系。林輝的加盟公司更像一個中型企業(yè)，下設行政、財務、人事、稽核、營建等職能部門。營運條線更是層層劃分，由大區(qū)經(jīng)理、大店長、門店店長三級構成。

這套高度流程化的打法，幾乎完整復刻自他的上一份工作。2021年辭職創(chuàng)業(yè)前，林輝在體制內的任職，并且已經(jīng)做到了中層管理的位置。他習慣了高壓下的流程管理和對突發(fā)事件的嚴密把控，并將這套方法論帶入到了更為接地氣的餐飲加盟行業(yè)。

這套方法論要論最突出的體現(xiàn)，其實就藏在他對選址的要求當中。在林輝的公司，評估一個點位，必須由專人分工作日和雙休日，在早市、午市、下午和晚市四個不同時段，去現(xiàn)場蹲點、計數(shù)、拍視頻。同時，還要對周邊競品進行營業(yè)額預估，并拍攝從商場主入口到店鋪的完整動線視頻。

不過 ， 這套嚴謹?shù)倪x址體系并沒有讓他變得遲鈍，相反在運營 決策上，他始終保持果斷。當某炸雞小吃品牌在開業(yè)兩個月后經(jīng)營數(shù)據(jù)仍不理想時，他會果斷翻牌止損，因為沒看到任何能堅持下去的理由。

從體制內“鐵飯碗”到餐飲加盟“弄潮兒”，林輝的轉型是如何完成的？3年開出50多家店，他又做對了什么？以下是他和品牌數(shù)讀的對話。

1

前體制內中層跨界加盟

品牌數(shù)讀：您好，我們了解到您加盟了不少品牌，能先介紹一下您目前主要在運營哪些品牌，大概有多少家店嗎？

林輝：我們現(xiàn)在做的也比較雜。主要品牌是茉莉奶白，店數(shù)最多，現(xiàn)在有14家左右。其他的品牌也比較雜，飲品、小吃、小攤位都做，包括茶百道、滿巍明、云梢雀、檸檬向右、野人先生、萍姐火鍋、麥記牛奶公司等等，總共大概50家左右。

品牌數(shù)讀：這些家店主要開在哪里？這么多品牌和門店，您在管理上是怎么做的？

林輝：大本營都在上海。我們是成立公司在管，公司里分了行政、財務、人事。營運這塊是幾個大區(qū)經(jīng)理，大區(qū)經(jīng)理下面細分到大店長，大店長再帶門店店長。另外也有專門的稽核和營建的伙伴 。我沒有一個總的合伙人，但是不同的項目上可能會有不同的合伙人 。

品牌數(shù)讀：您在公司日常主要負責什么？

林輝：基本都會管。但事情比較雜，不可能每件事都細化到我。我們基本是每周一開例會，把每家店的運營情況、平臺評分、各項參數(shù)都過一下 。有問題的我就去看怎么完善，需要我解決的我就去跟進。

品牌數(shù)讀：您是什么時候開始做加盟的？方便聊聊您之前的經(jīng)歷嗎？

林輝：我是2021年開始做的，在這之前我是在體制內任職，到2021年9月份辭職出來自己做。當時其實也算個小領導，但其實一直想自己創(chuàng)業(yè)。那年我30多一點，覺得如果再晚的話，可能真的沒有機會再去闖了。當時就一咬牙一狠心，決定去做這個事情。

品牌數(shù)讀：那您出來做的第一個品牌是什么？

林輝：當時第一家做的是茶百道，開在外高橋那邊。但剛辭職開第一家店沒多久，疫情就來了，所以那兩年基本就是一個過渡期和鞏固期。

品牌數(shù)讀：所以疫情之后，您就開始快速擴張了？

林輝：對，到了2023年疫情過去以后，我就想得干點事情。開始嘗試多門店管理，茶百道又開了四五家。也是在那個時候，開始慢慢接觸一些其他品牌，包括茉莉奶白。

品牌數(shù)讀：您當時為什么會選擇茶百道？

林輝：2021年的時候，茶百道相對來說會穩(wěn)一點，熱度也可以。當時幾個品牌對比下來，最直觀的感受是茶百道對加盟的要求更高。我當時也認為自己的起點相對會高一些，覺得可能門檻更高的一些品牌會更適合我。

品牌數(shù)讀：您先開的是茶百道，為什么反而重倉茉莉奶白？

林輝：茉莉奶白當時最早的加盟門檻是特別高。當時開一家店的成本要比現(xiàn)在至少翻一倍 。

當時鮮奶茶大火，茉莉當時剛出來，我從品牌勢能、產(chǎn)品等方面綜合考慮了一下，決定開茉莉奶白。現(xiàn)在回頭來看，我認為它是分幾個階段的。它第一個階段是勢能最猛的時候，第二個階段它有一段時間的鞏固期跟沉淀期，但其實在那個沉淀期，我反而是看好茉莉奶白的，我更多的店其實是在那個時候開的。

主要是看中了它的品牌調性，他始終能堅持自己的風格，具備傳播條件。同時也感受到了品牌的營運支持和態(tài)度，覺得可以信任。后來它也通過上新和周邊踩準了節(jié)奏 。目前來說，我做茉莉的盈利情況，比我當時預期的要高很多，整個盈利模型還是比較健康的。

品牌數(shù)讀：您旗下有那么多品牌，能總結一下您的選品策略嗎？

林輝：主要看三個方面：產(chǎn)品力主要看它的差異性，差異性會體現(xiàn)在復購率上。

品牌支持體系。“軟件”上包括培訓、運營支持；“硬件”上包括供應鏈、有無自建倉、配送頻率等等。

市場發(fā)展空間。這塊可能也有運氣成分，主要看這個品牌能不能踏準市場的風口，能不能符合主要消費群體的喜好。

2

決策要果斷

品牌數(shù)讀：您開這么多茶飲，但好像沒有碰咖啡和烘焙，是為什么？

林輝：咖啡品牌沒有開。我認為它的產(chǎn)品差異性不會太大，差異性不大的前提下，它勢必就是打價格戰(zhàn)。現(xiàn)在幾個巨頭在那邊，地位很難撼動，能撼動它的只有價格。如果去主動卷入價格戰(zhàn)，我認為意義不大。烘焙當時研究過，投入太高了。它對人力、對技術有要求，設備也很貴 。

品牌數(shù)讀：您會考慮品類互補嗎？比如在一個商場里開好幾家店來談優(yōu)勢？

林輝：現(xiàn)在基本上都是這么來操作的。我們現(xiàn)在其實最多門店的一個商場，在那邊有一家茉莉、一家萍姐、一家云梢雀、一家滿巍明、一家茶百道，還有一家繼光香香雞。現(xiàn)在固定的搭配就是“奶茶+炸雞”，或者“奶茶+小餐”。

品牌數(shù)讀：您的大餐只開了萍姐火鍋？

林輝：當時火鍋其實也就是去嘗試了一下。因為正好某一個鋪子它有一個（火鍋）基礎在那邊，不用花更多裝修成本。但后來慢慢看，大餐的風險還是高，回本周期會不斷拉長。

品牌數(shù)讀：您的小吃品牌里，哪家店最多？您在同時運營這么多品牌時，是如何考慮后續(xù)發(fā)展的？

林輝：小吃這塊現(xiàn)在最多的是云梢雀，做的是云貴風味的小鍋米線。我們當時拿的是上海代理。當然，在多品牌運營中，我們會時刻關注市場變化，如果一個品牌在發(fā)展過程中勢能有所減弱，我們通用的補救策略就是翻牌。

但目前我確實沒想過自己去做品牌，我認為我們的強項就是選品牌、落實地方、推進運營。從頭創(chuàng)一個品牌要花很久時間摸索，并不是我們的強項。

品牌數(shù)讀：您剛才提到了“翻牌”這個策略，在實際操作中，您有過這種果斷止損的經(jīng)歷嗎？

林輝：有過，當時某個煸雞品牌開了兩個月覺得不對，馬上就翻了，翻成了茶百道。主要是短期內看，沒有必要去抱一些沒有依據(jù)的幻想。我沒有看到任何依據(jù)，說我再堅持半年它會好轉。

品牌數(shù)讀：您還開了野人先生、麥記牛奶公司，這些店表現(xiàn)怎么樣？

林輝：野人先生我進入的確實是比較晚了一點，大概在今年暑假，在南京東路步行街開了一家。我其實被自己手下代理的其他品牌耽誤了，不然應該早點做。麥記開了一家店，在樂高樂園。它有它的周期性，現(xiàn)在整體看表現(xiàn)也很不錯。

品牌數(shù)讀：您開這么多店，肯定有一套自己的選址策略，能分享一下嗎？

林輝：我們公司選址有一套方法論。第一步是前期調研：會對鋪位做功課，看商場的體量規(guī)模、聚客點、周圍有多少寫字樓、學校、交通樞紐 。

第二步是分析客群：分析消費能力、區(qū)域特點（社區(qū)店還是白領店），包括看這個地方未來的規(guī)劃，比如會不會有新商圈或新住宅區(qū) 。

第三步是量化客群來源：我會要求他們給具體數(shù)字，比如周邊有幾個寫字樓，大概有多少白領人群；有多少個小區(qū)，大概有多少人群。

第四步是實地蹲點：挑附近2-3家生意最好的競品，分工作日和雙休日各一天。再分早市、午市、下午、晚市四個時段，去統(tǒng)計他們現(xiàn)場的營業(yè)額，和外賣平臺的單量。

人流測算：在我們的意向店鋪，也是工作日和雙休日各一天，分四個時段，必須拍8個視頻回來。

動線拍攝：讓他們從商場主要入口走到我們的店鋪，一邊拍一邊介紹周邊是什么，這邊是電梯等等。

第五步是評估租金：綜合這些情況，我們會有一個預估營業(yè)額，然后看租金和營業(yè)額是不是匹配，我們認為合理的租金可能是在營業(yè)額的10-15%左右。

品牌數(shù)讀：這套方法論的成功率如何？

林輝：因為之前可能在體制內做的比較多，這些理論性的東西會更多一些。我最早一兩家店我就是這么自己看的，慢慢店多了看不過來，我就會把這一套東西去要求我的伙伴也跟我一樣看 。

成功率相對我認為還可以，一個是我們門店多了，風險可以平攤分散。第二個是看了那么多店，經(jīng)驗會更豐富，這套選址動作做下來，也能夠提高一些成功率。

3

選對品牌比努力更重要

品牌數(shù)讀：您對回本周期有硬性要求嗎？

林輝：投資總金額可能不會有太硬性的要求。回本周期會有一個預期，比如茶飲，我希望它能做到8-10個月回本。如果一家店遠遠不及我的預期，并且我看不到堅持下去的邏輯，我會果斷關掉，就像之前煸雞那個店一樣。

品牌數(shù)讀：您現(xiàn)在還在看新牌子嗎？會考慮在同一個區(qū)域“加密”開店嗎？

林輝：最近倒沒有，我不太會因為一個位置，或者為了搭配現(xiàn)有的牌子，而去硬湊一個新牌子。加密開店我也會比較被動。我不會主動去加密，因為嘗試過，效果不是很好。被動的加密就是，比如我附近有個誰要開店了，我不開他（別人）也得開，那還不如我開，處于防守策略。

品牌數(shù)讀：您對明后年的餐飲行業(yè)怎么看？

林輝：很多人說經(jīng)濟環(huán)境不好，我認為經(jīng)濟環(huán)境一定是沒有前兩年好。但這不代表是大幅度下行，我認為它對我們選品的要求更高了。之前你可能選前10名的品牌就能賺錢；目前，你可能只能選到前三名才可以賺錢。

所以，并不是經(jīng)濟下行對市場有多大影響，而是我們作為加盟商，有沒有跟著市場去及時提升自己的敏感度和把控度。按照這個理論，其實我對后幾年是有信心的。

品牌數(shù)讀：回顧這幾年，您覺得最大的教訓是什么？對新手有什么建議？

林輝：我認為，選對品牌比我后期的努力要重要得多，一定要踩準。如果你沒有選對品牌，你后期無論如何努力，都是在做一個補救的事情。一個好的品牌不是把你當韭菜，單純在賺你的錢。他應該是把加盟商當伙伴，共同成長，共同盈利。

不要盲目跟風。現(xiàn)在這個形勢下，一定要看準數(shù)據(jù)，摸準品牌的品類再入手，不要看今天這個火就沖進去。

一定要去實地考察。很多小白做不到這點，只是聽招商一說就覺得很好。一定要自己去蹲點，看每個時段真實的客流和生意情況，做足功課再進。

一定要看準品牌的支持情況。不要光看高利潤的承諾。一定要提前把控，比如物料斷供怎么辦？門店虧損時有沒有幫扶政策？這些才是當門店有困難時，能幫你扛過去的東西。

本文為原創(chuàng)文章，如需轉載請告知

作者 | A

主編｜蘇蘇

圖片 | 來自各大品牌官方渠道

「 贏商網(wǎng)新媒體矩陣 」

關注實體商業(yè)創(chuàng)新

新的一切都將在這里發(fā)生