派特鮮生如何輸?shù)暨@場(chǎng)1.77億的豪賭？

曾創(chuàng)下寵物行業(yè)天使輪融資紀(jì)錄的派特鮮生，在開業(yè)不足9個(gè)月后走向全面閉店。據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)顯示，其18家門店中已有7家顯示歇業(yè)或關(guān)閉，剩余門店普遍打出“全場(chǎng)五折”清倉標(biāo)識(shí)，昔日“寵物版盒馬”的雄心正悄然落幕。

對(duì)于這一結(jié)局，創(chuàng)始人侯毅僅以“業(yè)務(wù)調(diào)整，很正常”輕描淡寫地回應(yīng)，并對(duì)外透露了轉(zhuǎn)型生鮮主播的計(jì)劃。這似乎印證了我們?cè)缭?月的判斷——侯毅的百店計(jì)劃，更像是一場(chǎng)用資本意志強(qiáng)行催熟市場(chǎng)的豪賭。如今，侯毅宣告了這場(chǎng)豪賭的終結(jié)。

僅僅不到一年，

派特鮮生就全線閉店？

派特鮮生項(xiàng)目于2024年11月在上海啟動(dòng)。

2025年2月，派特鮮生首店開業(yè)，以“寵物麻辣燙”模式引發(fā)關(guān)注，現(xiàn)場(chǎng)制作鮮食、開放式工坊和“日日鮮便當(dāng)”等產(chǎn)品，并迅速在上海鋪開19家門店，覆蓋商場(chǎng)、社區(qū)與寵物友好店三種業(yè)態(tài)。

5月，派特鮮生宣布獲得1.77億元天使輪融資，股東包括寵物用品巨頭耐威克創(chuàng)始人黃華隆，早期投資人中甚至有阿里巴巴前任CEO張勇，連供應(yīng)鏈都與盒馬共用。創(chuàng)始人侯毅表示，將從上海為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“2025年內(nèi)開出百家門店、長期拓展1000家門店”的目標(biāo)。

這個(gè)曾立下“千店”愿景的項(xiàng)目，最終在開出第19家門店后便被按下了暫停鍵。

派特鮮生的小程序顯示，目前還有12家門店正在營業(yè)。然而大眾點(diǎn)評(píng)信息顯示，18家門店內(nèi)已有7家顯示歇業(yè)或關(guān)閉。值得注意的是，這家未被大眾點(diǎn)評(píng)收錄的浦東前灘公園巷店，已開業(yè)1個(gè)多月，至今未在地圖、點(diǎn)評(píng)平臺(tái)進(jìn)行相關(guān)信息更新。或許這場(chǎng)看似突然的閉店風(fēng)波，早有蛛絲馬跡可循。

曾吸引眾多寵物主帶“毛孩子”打卡的派特鮮生首店——上海海粟文化廣場(chǎng)店，已確認(rèn)將于11月25日正式關(guān)閉。

與此同時(shí)，多家門店悄然落幕：位于地鐵13號(hào)線華鵬路地鐵站附近的派特鮮生上海大華錦繡店已經(jīng)關(guān)閉一個(gè)多月，周邊商戶和消費(fèi)者表示，門店沒生意沒啥人，“沒想到這么快就倒閉了”；位于上海龍之夢(mèng)購物中心六樓的派特鮮生早已人去樓空，只剩下門頭logo與宣傳墻貼，依稀可見昔日對(duì)“寵物盒馬”的野心......

與眼下閉店熱潮形成對(duì)比的，是派特鮮生開業(yè)初期的網(wǎng)絡(luò)盛況。開業(yè)首周，派特鮮生“自制鮮食”等話題在小紅書和抖音上掀起近5億流量，店內(nèi)“人山狗海”，一度成為寵物圈的打卡地標(biāo)。然而，線上熱度終是曇花一現(xiàn)。

閉店的結(jié)局，

或許從開始就注定了。

在很多人看來，侯毅的這次創(chuàng)業(yè)是“異想天開”。

然而據(jù)市場(chǎng)發(fā)展來看，鮮糧卻有著不錯(cuò)的前景。2025年全球?qū)櫸秕r糧市場(chǎng)規(guī)模突破45億美元，年復(fù)合增長率達(dá)21.3%，遠(yuǎn)超傳統(tǒng)干糧市場(chǎng)5.2的增速。“北美鮮食第一股”的Freshpet通過遍布零售店的專屬冷藏柜進(jìn)行銷售，2024年?duì)I收達(dá)9.7億美元，并保持高速增長；Butternut Box實(shí)現(xiàn)收入達(dá)1.67億美元，較上年增長了82%......這些成功案例讓人不禁思考，明明是同樣的賽道，為何輪到派特鮮生就失靈了呢？

業(yè)內(nèi)人士分析稱，派特鮮生閉店的原因或是受到銷售成本和市場(chǎng)認(rèn)可度的雙重枷鎖。

品牌創(chuàng)立之初，派特鮮生就延用盒馬的銷售邏輯，推出現(xiàn)制現(xiàn)售的鮮食，如“日日鮮便當(dāng)”等，售價(jià)在9.9-39.9不等，讓人聯(lián)想起盒馬的“日日鮮”產(chǎn)品。寵物用品區(qū)則陳列自有品牌和其他一線品牌的寵糧、零食，派特鮮生自有品牌商品占比超50%。

除此外，派特鮮生還借鑒盒馬線上線下一體化的新零售體系，其服務(wù)網(wǎng)絡(luò)可覆蓋周邊3公里最快30分鐘的配送需求，這一點(diǎn)完整復(fù)刻了盒馬的即時(shí)零售基因。

但是，這套在生鮮領(lǐng)域被驗(yàn)證成功的方案，在寵物賽道卻不被認(rèn)可。

在模式層面，這套新零售邏輯與寵物鮮食的行業(yè)特性產(chǎn)生了根本性沖突。侯毅將盒馬成功的“線上線下一體化”模式直接復(fù)刻到寵物賽道，卻忽略了重要的一點(diǎn)——寵物食品采購頻次遠(yuǎn)低于生鮮。月均1-2次的采購頻次難以支撐“即時(shí)配送”的物流成本，導(dǎo)致門店坪效持續(xù)承壓。其次，“鮮食定制”與“規(guī)模量產(chǎn)”之間存在天然矛盾，標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)難以兼顧個(gè)性化營養(yǎng)需求。

在產(chǎn)品層面，其門店的擴(kuò)張卻帶來了品牌定位的反噬：相較于高品質(zhì)的“鮮食”，店內(nèi)的“9.9貓條”反而成為更強(qiáng)烈的消費(fèi)記憶點(diǎn)。這種定位與實(shí)際的嚴(yán)重背離，最終引發(fā)了不少消費(fèi)者對(duì)品牌初心的質(zhì)疑。同時(shí)，保質(zhì)期長達(dá)1年的速凍雞蛋、蛋糕等更是與消費(fèi)者對(duì)“新鮮”的期待相去甚遠(yuǎn)。

在市場(chǎng)層面，超前理念遭遇了現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。目前，鮮食喂養(yǎng)在國內(nèi)的市場(chǎng)滲透率不足5%，遠(yuǎn)低于美國的36%。這也導(dǎo)致產(chǎn)品陷入兩頭不討好的窘境：能夠負(fù)擔(dān)長期消費(fèi)的客戶對(duì)派特鮮生的“冷凍肉”并不買賬；而普通養(yǎng)寵家庭在從干糧換鮮糧時(shí)面臨寵物腸胃不適等問題，導(dǎo)致客訴。許多消費(fèi)者僅止于“嘗鮮體驗(yàn)”，難以轉(zhuǎn)化為長期客戶。

這意味著派特鮮生將陷入根本性難題。想要改變這一局面，就像我們?cè)谏掀遄永锾岬降哪菢樱?strong>無法單靠開更多的店來解決，而需要漫長的市場(chǎng)教育，其成本無法估量。

在成本結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)成熟度的雙重?cái)D壓下，派特鮮生的閉店，似乎已經(jīng)成為必然。

雖然目前寵物鮮食的認(rèn)可度遠(yuǎn)高于干糧、罐頭，但整體市場(chǎng)教育尚在起步階段，未形成足夠的消費(fèi)規(guī)模。這讓人聯(lián)想到——在瑞幸興起前，中國市場(chǎng)對(duì)于咖啡的認(rèn)可度并不高，直到瑞幸通過大幅補(bǔ)貼培育用戶習(xí)慣，最終開辟出新的消費(fèi)空間。

派特鮮生終究不是瑞幸，侯毅也無法持續(xù)依靠資本輸血來撬動(dòng)市場(chǎng)。在成本與市場(chǎng)的雙重壓力下，這個(gè)曾被寄予厚望的“寵物盒馬”，最終未能等來市場(chǎng)成熟的時(shí)刻。

一個(gè)項(xiàng)目的失敗，從不是故事的終點(diǎn)。侯毅的探索雖然未能跑通商業(yè)模式，但卻以真金白銀為寵物鮮食行業(yè)推開了一扇窗。行業(yè)的未來依然可期，只是需要更精準(zhǔn)的模式、更耐心的資本，以及更懂得尊重行業(yè)規(guī)律的人。