從“守業”到“創業”：李錦記百年家族傳承的治理智慧

國興則家興，家興則萬事興。

【傳承的內核：不是重復答案，而是培養“解題能力”】

在中國民營企業中，家族企業占比已超過80%。近五年來，約四分之三的家族企業正面臨交接班的關鍵階段。年輕一代能否接好“父輩的旗幟”，不僅是關乎企業自身興衰的“家事”，也是關系到經濟社會發展的“國事”。

2025年11月18日，《中國家族企業治理報告》在北京發布，國民營經濟研究會領導、李錦記集團等數十家家族企業代表及相關學者參與了此次報告發布。

在《中華人民共和國民營經濟促進法》正式實施及《關于完善中國特色現代企業制度的意見》出臺的制度背景下，該報告為家族企業的現代化轉型提供了重要的理論指引與實踐路徑。

作為報告發布的核心參與方之一，李錦記集團是跨越四代、持續經營137年、穩健發展的華人家族企業典范。其獨特的“傳承之道”，為廣大家族企業提供了極具價值的借鑒樣本。

發布會上，李錦記集團執行主席李惠森在致辭中回顧了企業的治理歷程。他表示：“我深深感到，傳承不是重復上一代的答案，而是培養解答新問題的能力。”

上一代的成功經驗固然寶貴，但時代環境、市場格局與技術條件早已發生深刻變化。若一味照搬過去的做法，無異于刻舟求劍。要實現家族企業的永續經營，就必須將傳承觀從靜態的“守業”轉向動態的“創新”。

所謂“解題能力”，是一種面向未來的綜合素養，涵蓋戰略洞察力、組織學習力、文化凝聚力與創新執行力。它要求家族成員不僅是財富的繼承者，更是價值的創造者。

回溯歷史，1888年，李錦記創始人李錦裳在廣東珠海發明蠔油并創立品牌；1920年，第二代傳人李兆南將蠔油銷往美國，成功開拓海外市場；1972年，第三代掌門人李文達為公司確立了清晰的業務方針與發展方向；1976年，第四代家族成員正式加入集團。

正是每一代接班人勇于直面“新問題”、敢于迎難而上，才鑄就了今天全球華人熟知的“醬料王國”。

【傳承的體系：從理念到制度的轉化】

中國有句老話：“家和萬事興。”家族企業將親情與利益交織在一起，既能凝聚力量，也可能引發沖突。這一難題曾長期困擾李錦記家族。經過家族成員的共同探索，最終通過制度化方式成功化解。

李錦記的“家和”，依靠的不是情感維系，而是“家法”——即通過制度將家族理念落到實處。這一點也在《中國家族企業治理報告》中得到印證：家族企業需“向結構合理、有效制衡、運行高效、合規經營的現代企業制度轉型”。

李錦記的“家法”，具體體現為家族委員會制定的《家族憲法》。從股權分配到人才培養，《家族憲法》均作出明確規定：

·公司治理方面：堅持家族控股；家族委員會每兩年召開一次會議，負責推選董事會成員及各業務板塊主席；同時引入外部獨立董事，確保決策的專業性與客觀性。

·接班人培養方面：尊重個人志趣，避免“子承父業”的路徑依賴。家族后代若想進入企業，須先在外部公司工作至少三年，并從基層崗位做起；其應聘流程與入職后的考核標準，與非家族成員完全一致，唯有通過嚴格評估方可晉升。

在《家族憲法》的護航下，李錦記成功打破了華人家族企業“富不過三代”的魔咒，“思利及人”的核心價值觀也得以代代相傳，助力企業穿越周期、行穩致遠。

【傳承的時代使命：李錦記模式對中國家族企業的啟示】

近年來，李錦記集團的第四代傳承人——李惠森持續為家族企業傳承建言獻策。其中，他尤為強調并稱之為“秘訣”的，正是四個字：“永遠創業”——在持續創業中回應國家與時代賦予民營企業的使命。

那么，如何保持永遠創業？李惠森也有自己獨特的思路，即突破創新、永不封頂、效益導向和六六七七。其中，“六六七七”指的是對市場風向預測有六七成把握，即可出手。強調的是看準時機，大膽嘗試，敢想敢干，敢做敢當。

李惠森認為，商場瞬息萬變，十拿九穩的機會極少；但若僅有“三三四四”的把握便貿然行動，風險又過高。因此，當他判斷一項事業有六七成勝算時，便會果斷出手，“要大膽嘗試、敢想敢干、敢作敢當。”

1992年，李惠森作為第四代接班人正式掌舵。他延續創業精神，創立健康產品集團，進軍中藥材與健康領域，推動李錦記從“醬料王國”邁向“大健康賽道”，為家族企業開辟了全新的增長曲線。

家族企業的健康發展，直接關系到“中國經濟的韌性與活力”。以李錦記為代表的標桿企業，其成功探索不僅是個體家族的勝利，更是推動中國式現代化進程的重要力量。

【結語】

李錦記的百年之路，是中國家族企業邁向“治理現代、精神永續、價值共創”的縮影，家族企業的長青，不在于守住財富，而在于持續鍛造能應對時代挑戰的新一代領導者。

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