你穿過的雙星鞋，正經(jīng)歷一場“生死”內(nèi)斗 | 大公司

作者：陳青松

本文字?jǐn)?shù)：3674字

建議閱讀時間：12分鐘

發(fā)生在雙星身上的種種問題，同樣值得中國運動品牌從業(yè)者們審視與借鑒。

在不少八零后的整個少年和青春成長期，一雙“雙星足球鞋” 或“雙星旅游鞋”是極具代表性的存在。這個品牌曾經(jīng)踏過中國體育的榮耀之路，如今卻邁不過家族傳承的門檻。

2026年伊始，已經(jīng)84歲的雙星名人集團創(chuàng)始人汪海發(fā)布的一則公開聲明，將這家逐步淡出公眾視野的品牌再次拉回大眾視線，甚至推上了輿論高點。只不過，雙星名人吸引公眾關(guān)注的不再是 “瀟灑走世界” 的輝煌，而是因家族紛爭引發(fā)的一場父子決裂的戲碼。

盡管早已風(fēng)光不再，但這家曾讓無數(shù)年輕人夢想擁有其產(chǎn)品的雙星名人集團，其故事值得被銘記。發(fā)生在品牌身上的種種問題，同樣值得中國運動品牌從業(yè)者們審視與借鑒，進(jìn)而避免重蹈覆轍。

從瀕臨破產(chǎn)的橡膠廠到中國鞋業(yè)巨頭

“擁有近百年發(fā)展歷史的雙星名人集團始于1921年，是我國最早的民族制鞋企業(yè)之一，其前身為國營青島第九橡膠廠。” 雙星名人集團官網(wǎng)上有這樣一段介紹。

這家最初名為“維新制鞋廠”的企業(yè)，在1956年更名為“國營第九橡膠廠”，就此拉開了發(fā)展序幕。而這家企業(yè)與主人公汪海的真正聯(lián)結(jié)，要追溯到1974年。彼時，剛從部隊轉(zhuǎn)業(yè)、年僅33歲的他，被派往瀕臨破產(chǎn)的青島橡膠九廠擔(dān)任副書記。據(jù)報道，當(dāng)時廠里賬面上僅有8000元，卻背負(fù)著147萬元的債務(wù)。

可以說，汪海受命于危難之際，幾乎沒有容錯空間。或許是軍人出身的緣故，汪海憑借敢闖敢干的性格，帶領(lǐng)青島橡膠九廠踏上了新征程。接手后，他做的第一個決定便是轉(zhuǎn)型生產(chǎn)民用鞋，并創(chuàng)立了 “雙星” 品牌。他親自背著鞋子上街叫賣，成為改革開放后首位背著產(chǎn)品闖市場推銷的國企廠長。

1983年7月5日，雙星商標(biāo)注冊成功，成為中國企業(yè)中最早具備品牌意識并實施名牌戰(zhàn)略的企業(yè)之一。次年11月，全國首個以企業(yè)名義舉辦的新聞界座談會召開，標(biāo)志著雙星正式邁向市場。1985年9月，雙星成為首家研制成功高級排球鞋的企業(yè)，汪海專程赴北京為中國女排隊員送鞋，讓中國排球運動員穿上了自主生產(chǎn)的專業(yè)排球鞋，這也推動雙星產(chǎn)品向?qū)I(yè)化方向穩(wěn)步發(fā)展。

汪海以軍事化管理模式經(jīng)營企業(yè)，在制鞋行業(yè)不斷創(chuàng)造奇跡。資料顯示，到20世紀(jì)90年代初，雙星不僅徹底解決了汪海上任時的庫存積壓問題，年產(chǎn)鞋量也已突破5000萬雙。1996年，雙星集團在深交所上市，成為中國鞋業(yè)第一股。

從運動鞋生產(chǎn)者到體育賽事贊助者，雙星也是積極的探索者。1996年，雙星成立亞洲第一家職業(yè)羽毛球俱樂部。此后，雙星陸續(xù)贊助過 CBA 聯(lián)賽部分球隊、冠名青島中能足球俱樂部、支持中國國家沙灘足球隊等，業(yè)務(wù)覆蓋足球（青島隊）、籃球、沙灘排球、沙灘足球等多個體育領(lǐng)域。

如果說 “穿上雙星鞋，瀟灑走進(jìn)來” 的廣告語印證了雙星與大眾審美的契合，那么體育營銷則成為最打動人心的傳播方式 —— 通過贊助、冠名體育賽事，雙星成功塑造了專業(yè)運動品牌的鮮明形象。

2005年10月，據(jù)當(dāng)時的評估結(jié)果顯示，雙星品牌價值已達(dá)492.92億元，其專業(yè)運動鞋、皮鞋、旅游鞋三大品類均獲評“中國名牌”。

“打江山易，守江山難”所言，在汪海帶領(lǐng)下一路高歌猛進(jìn)的雙星，未能始終保持風(fēng)光。2002年起，雙星啟動涉及鞋類資產(chǎn)的私有化改制，鞋服業(yè)務(wù)從雙星集團剝離，成立雙星名人集團。然而，改制過程中，受管理理念等多方面因素影響，雙星名人內(nèi)部開始出現(xiàn)各類分歧，這也為企業(yè)后續(xù)的發(fā)展埋下了隱患。

一場持續(xù)數(shù)年的家族企業(yè)權(quán)力爭斗

汪海 “執(zhí)掌” 雙星期間，其果決的行事風(fēng)格為企業(yè)帶來的益處有目共睹。但這種個人英雄主義的風(fēng)格，也難免走向另一種極端，為企業(yè)埋下了一顆不知何時會引爆的 “炸彈”。

汪海在聲明中提及的“韓劉”翻牌問題，源于2008年雙星的一場渠道爭奪戰(zhàn)。當(dāng)時，汪海主張推進(jìn)改革，收回渠道控制權(quán)，要求雙星名人公司控股濟南、成都等大區(qū)代理公司51%的股權(quán)，以實現(xiàn)品牌統(tǒng)一管理。這一舉措觸動了兩大核心大區(qū)代理商劉樹利、韓俊芝的利益，進(jìn)而引發(fā)激烈沖突。

這場矛盾表面上是雙星名人集團與代理商因利益分配產(chǎn)生的分歧，但背后更深層的，是股東、代理商及相關(guān)利益方對汪海絕對話語權(quán)的挑戰(zhàn)。彼時，韓劉二人便公開指責(zé)汪海的 “家長制”作風(fēng)與“強勢”管理。

2013年，汪海逐漸退居二線，將管理權(quán)交給兒子汪軍。或許是渴望獨當(dāng)一面、成就一番事業(yè)，汪軍執(zhí)掌雙星名人集團后，推動企業(yè)圍繞老年健康需求進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，試圖依托原有鞋服渠道實現(xiàn)跨界擴張。

汪海堅持傳統(tǒng)實體渠道，汪軍則大力推進(jìn)電商業(yè)務(wù)與多元化經(jīng)營，父子二人在經(jīng)營理念上存在巨大差異，這也注定了矛盾的不可避免。

真正的導(dǎo)火索出現(xiàn)在2022年：由汪海兒媳徐英控股80%的青島星邁達(dá)工貿(mào)有限公司通過增資，持股比例增至69.48%，成為雙星名人集團第一大股東，汪海就此失去了對公司的絕對控制權(quán)。對于習(xí)慣了“大家長”身份的汪海而言，失去控制權(quán)、企業(yè)脫離自己設(shè)定的發(fā)展方向，無疑是難以接受的。正如汪海事后所言：“他們完全剝奪了我這個雙星品牌締造者、企業(yè)法人、董事長對人、財、物等一切生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常管理、決策與指揮權(quán)。”

在之后的兩年多時間里，無論是公司的對外宣傳還是形象塑造，汪海依舊是核心主角。但自 2025年4月29日雙星名人集團搬離使用了30多年的雙星海富樓辦公大樓、遷入新建的名人海廣場后，汪海與汪軍之間的矛盾徹底爆發(fā)，甚至出現(xiàn)了汪海在聲明中提到的搶奪公章、限制人身自由、逼迫其交出權(quán)力等極端情況。

直至2026年伊始，雙方矛盾進(jìn)一步激化，最終上演了這場斷絕父子關(guān)系的“鬧劇”。

中國運動品牌集體進(jìn)入交接班時刻

家族企業(yè)的現(xiàn)代化之痛，中國運動品牌如何走出“富不過三代”的魔咒？

雙星名人集團的爭端，除了表面的家庭倫理問題，更折射出家族式企業(yè)管理模式的深層困境。汪海拒絕將雙星名人定義為家族企業(yè)或私人企業(yè)，主張聘請職業(yè)經(jīng)理人帶領(lǐng)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展；而汪軍與徐英則傾向于明確企業(yè)的私人所有屬性。

雙星名人集團的內(nèi)斗，在中國運動品牌發(fā)展歷程中并非孤例。喜得龍、貴人鳥、德爾惠、361度等品牌，都曾出現(xiàn)過圍繞接班人選、股權(quán)分配、管理權(quán)歸屬的家族內(nèi)斗案例。例如，德爾惠創(chuàng)始人丁明亮去世后，家族成員在繼承人選、品牌戰(zhàn)略上產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，內(nèi)斗導(dǎo)致企業(yè)決策低效、資金鏈緊張，2017年公司停產(chǎn)，2019年進(jìn)入破產(chǎn)清算程序。

一份研究數(shù)據(jù)顯示，中國家族企業(yè)的平均壽命僅為24年，僅有30%的家族企業(yè)能延續(xù)至第二代，延續(xù)到第三代的不足10%。這組數(shù)字精準(zhǔn)戳中了中國家族企業(yè) “富不過三代” 的普遍痛點，而運動服飾行業(yè)的家族企業(yè)，受此規(guī)律影響更為明顯。

家族企業(yè)的優(yōu)勢在于決策效率高，劣勢則是規(guī)范化程度不足。當(dāng)創(chuàng)始人年事已高，企業(yè)制度化建設(shè)尚未完善，老一輩創(chuàng)業(yè)者與年輕一代在審美偏好、營銷方式等方面往往存在巨大代溝，進(jìn)而引發(fā)控制權(quán)爭奪。

引入職業(yè)經(jīng)理人，已成為不少運動品牌的共識。李寧品牌上市后，創(chuàng)始人李寧逐漸淡出日常管理，引入專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人團隊，推動企業(yè)從家族企業(yè)向公眾公司轉(zhuǎn)型。盡管過程中歷經(jīng)波折與陣痛，但總體上保持了企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。

安踏在引入職業(yè)經(jīng)理人機制的同時，也探索出了一條中間道路：讓家族子女從企業(yè)基層做起，而非直接接管企業(yè)。如今，安踏合資成立的可隆、迪桑特等品牌，正逐步成長為集團的第三條增長曲線，而這些品牌的核心掌舵人丁思榕（可隆）與丁少翔（迪桑特），均為安踏丁氏家族的“二代”成員。

對中國運動品牌而言，當(dāng)前國際競爭日趨激烈，耐克、阿迪達(dá)斯等國際巨頭在品牌建設(shè)、技術(shù)研發(fā)、營銷推廣等各方面持續(xù)加碼布局。企業(yè)內(nèi)部的不穩(wěn)定，將直接削弱其市場競爭力。

雙星事件為本土運動品牌敲響了警鐘：在追求市場擴張的同時，企業(yè)內(nèi)部治理與傳承規(guī)劃同樣至關(guān)重要。沒有穩(wěn)定的權(quán)力交接機制，再龐大的企業(yè)帝國也可能在一夜之間分崩離析。

雙星的未來將何去何從？這不僅是一家企業(yè)的命運拷問，更是中國一代家族企業(yè)共同面臨的時代課題。當(dāng)多數(shù)人將安踏通過一系列收購超越其他品牌的原因歸結(jié)為資本運作時，或許忽略了更為重要的一點：安踏在職業(yè)經(jīng)理人選拔與接班人培養(yǎng)上的前瞻性布局。

倘若我們熟知的耐克、阿迪達(dá)斯、安踏等運動品牌，沒有走上規(guī)范化、專業(yè)化的傳承之路，或許雙星名人集團的這場“鬧劇”，早已成為行業(yè)內(nèi)司空見慣的現(xiàn)象。