番禺行動一年，“新廣汽”走到哪一步？

廣汽集團(tuán)組織、流程與技術(shù)體系同步重構(gòu)，多品牌布局加速成型，管理層首次系統(tǒng)回應(yīng)產(chǎn)品、渠道與生態(tài)的轉(zhuǎn)型路徑

文｜《財(cái)經(jīng)》特約撰稿人宋立偉趙成

2025年廣州車展開幕當(dāng)日上午，廣汽集團(tuán)總經(jīng)理閤先慶現(xiàn)身媒體采訪間。這既是他升任總經(jīng)理后首次亮相，同時，恰逢廣汽集團(tuán)“番禺行動”啟動一周年，也是其集中回應(yīng)行業(yè)與市場關(guān)切的關(guān)鍵窗口。

廣汽集團(tuán) 總經(jīng)理 閤先慶 來源：企業(yè)

一年前的廣州車展，廣汽正式吹響“番禺行動”的號角，明確以組織、流程、文化一體化改革破局。一年后，廣汽集團(tuán)則將核心聚焦于這場改革的“階段性進(jìn)展”與未來布局。

在其展臺上，廣汽集團(tuán)董事長馮興亞用一組數(shù)據(jù)勾勒出改革成效。他表示，通過全面導(dǎo)入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程，公司業(yè)務(wù)效率提升約50%，市場反應(yīng)速度加快6倍，新車開發(fā)周期從26個月壓縮至18個月至21個月，研發(fā)成本降低超10%。營銷端則同步建立IPMS（集成產(chǎn)品營銷和銷售）體系與產(chǎn)品商業(yè)化團(tuán)隊(duì)，以“用戶第一、奮斗者為本”的文化重構(gòu)服務(wù)體驗(yàn)。

在接受媒體采訪時，閤先慶將改革方向進(jìn)一步收束為“市場”與“技術(shù)”兩大關(guān)鍵詞，強(qiáng)調(diào)廣汽要以“雙輪驅(qū)動”轉(zhuǎn)型。其中包括：產(chǎn)品開發(fā)從工程師視角轉(zhuǎn)向用戶視角；組織形態(tài)從職能型升級為矩陣型；文化導(dǎo)向更聚焦“奮斗者、創(chuàng)新者”。這也明確了2027年廣汽集團(tuán)要實(shí)現(xiàn)自主品牌占集團(tuán)總銷量60%以上，同時挑戰(zhàn)自主品牌年銷量200萬輛的具體行動路徑。

閤先慶承認(rèn)，近兩年公司市場表現(xiàn)不夠理想。其內(nèi)部深度分析后認(rèn)為，問題很大程度上在于產(chǎn)品開發(fā)思路過于“陳舊”——以往只注重功能與品質(zhì)，而如今的客戶還需要情緒價值的提升。

由此，如何定義一款好產(chǎn)品隨之發(fā)生變化。本屆廣州車展上，廣汽集團(tuán)攜傳祺向往系列、埃安i60與UT super、昊鉑A800等多款新車集中亮相，并發(fā)布了啟境品牌以及“新技術(shù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新生態(tài)”四大核心發(fā)展引擎。

從思維轉(zhuǎn)變到新品牌、新產(chǎn)品的落地，推進(jìn)一年的“番禺行動”正以組織革新與戰(zhàn)略聚焦破解發(fā)展痛點(diǎn)。而廣汽旗下傳祺、埃安、昊鉑、啟境四大自主品牌的差異化布局，能否借助四大引擎的多維賦能，如期兌現(xiàn)2027年銷量承諾，仍是行業(yè)關(guān)注焦點(diǎn)。

組織重構(gòu)，改革進(jìn)入深水區(qū)

談及過去一年的內(nèi)部變化，閤先慶最直接的感觸是組織方式的轉(zhuǎn)向。其中，IPD的引入并非簡單的流程替換，而是對“產(chǎn)品由誰定義”這一核心權(quán)力的重新分配。

閤先慶坦言，盡管廣汽技術(shù)底蘊(yùn)深厚，但長期沿用工程師主導(dǎo)模式，導(dǎo)致產(chǎn)品功能雖完備，用戶價值表達(dá)卻明顯不足。IPD將判斷權(quán)交還市場，研發(fā)從用戶場景出發(fā)重排優(yōu)先級，這正是業(yè)務(wù)效率提升約50%、市場反應(yīng)速度提升6倍的原因之一。

組織形態(tài)的“平面化”是第二條主線。過去“職能型企業(yè)”的分工邏輯，使項(xiàng)目在不同部門間多次切換。矩陣架構(gòu)落地后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在早期階段即可協(xié)同辦公，產(chǎn)品、造型、工程、供應(yīng)鏈等部門得以在同一節(jié)奏下并行推進(jìn)。項(xiàng)目制帶來的不是流程減少，而是決策環(huán)節(jié)前置，讓工作節(jié)奏趨于穩(wěn)定。

廣汽展臺首設(shè) “科技廣汽”主題展區(qū) 來源：企業(yè)

營銷體系按同樣邏輯被重新拆解。IPMS體系建立后，廣汽嘗試將用戶體驗(yàn)量化，通過161項(xiàng)NPS（顧客凈推薦值）評價指標(biāo)追蹤產(chǎn)品上市后的全鏈條反饋。廣汽集團(tuán)副總經(jīng)理黃永強(qiáng)提到，現(xiàn)在每周需復(fù)盤20項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，銷量與體驗(yàn)被一并考量，決策更直接地回歸“用戶買不買、用得好不好”。

渠道端的財(cái)務(wù)健康被納入同一系統(tǒng)。黃永強(qiáng)表示，過去一年，他們通過每周小會、每月大會復(fù)盤經(jīng)銷商收益，從產(chǎn)品組合到售后服務(wù)再到生態(tài)延展，持續(xù)觀察渠道盈利能力是否能支撐服務(wù)觸點(diǎn)穩(wěn)定運(yùn)行。對規(guī)?；嚻蠖?，經(jīng)銷商的利潤率決定著用戶體驗(yàn)的下限，這是管理層的基本判斷。

人事調(diào)整構(gòu)成改革的第三大支撐點(diǎn)。據(jù)馮興亞介紹，中層干部層面已有30多個崗位完成競聘上崗，其中三分之二為新聘，三分之一為續(xù)聘。職業(yè)經(jīng)理人體系已完成全球招聘，新管理層已就位?！皧^斗者文化”通過崗位競聘和收益共享機(jī)制落地，部分業(yè)務(wù)線的組織活力已初步顯現(xiàn)。馮興亞還提到，“問題到我為止”正成為內(nèi)部默認(rèn)共識，組織邊界更為清晰。

在技術(shù)管理方向，流程提升同樣影響著決策節(jié)奏。盡管其自研的全固態(tài)電池已具備60Ah車規(guī)級電芯批量制造條件，但廣汽集團(tuán)執(zhí)委會委員吳堅(jiān)強(qiáng)調(diào)，裝車仍需大量驗(yàn)證，安全永遠(yuǎn)是第一位。這亦是廣汽決策路徑的一個縮影。

如果說，組織的“工程性”與“經(jīng)營性”重組是“番禺行動”一年后最核心的內(nèi)部變化，那么廣州車展則是其對外具象化呈現(xiàn)改革成果、落地戰(zhàn)略布局的直觀載體。

四大引擎，技術(shù)到生態(tài)的系統(tǒng)化展開

本屆廣州車展，廣汽集團(tuán)明確了“四大核心引擎”增長框架，將技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、生態(tài)四條線進(jìn)行結(jié)構(gòu)化整合。

廣汽集團(tuán)展臺發(fā)布來源：企業(yè)

其中，技術(shù)引擎作為核心支撐，在新能源領(lǐng)域亮點(diǎn)密集：“星源增程”破解虧電體驗(yàn)痛點(diǎn)；夸克電驅(qū)電機(jī)最高效率突破99%；彈匣電池累計(jì)搭載超130萬輛且保持零自燃紀(jì)錄；全固態(tài)電池中試線落成，筑牢了中長期技術(shù)優(yōu)勢。

與此同時，由鷹爪系統(tǒng)2.0、ADiGO GSD、星靈AI全景圖等構(gòu)建的智能化完整鏈條正在形成。這些技術(shù)不僅能提升廣汽車型在復(fù)雜路況下的底盤可控性，還覆蓋99.9%的道路場景，為實(shí)現(xiàn)智能輔助駕駛的規(guī)模化應(yīng)用奠定基礎(chǔ)。

產(chǎn)品引擎則體現(xiàn)了改革帶來的節(jié)奏變化。廣汽集團(tuán)產(chǎn)品本部本部長張雄認(rèn)為，行業(yè)陷入“內(nèi)卷”，很大程度上源于嚴(yán)重的同質(zhì)化競爭。廣汽的應(yīng)對之策是，依托IPD重構(gòu)后的大研發(fā)體系，以用戶洞察取代傳統(tǒng)的“對標(biāo)思維”，形成產(chǎn)品差異化。

為此，廣汽集團(tuán)組建了規(guī)模達(dá)200人的用戶洞察部，希望通過多維方式提前捕捉用戶需求變化，縮短開發(fā)窗口。2026年計(jì)劃推出9款新品，正是這一節(jié)奏的數(shù)字化體現(xiàn)。

本屆車展上，廣汽已為此展開預(yù)演：埃安i60實(shí)現(xiàn)純電與增程同價，試圖打開A級家庭市場；昊鉑A800獲批120公里時速L3測試牌照，成為國內(nèi)智能化進(jìn)程的關(guān)鍵案例之一；“向往”系列則是對傳祺品牌新能源產(chǎn)品力的一次重構(gòu)。

廣汽昊鉑A800首秀來源：企業(yè)

服務(wù)引擎覆蓋補(bǔ)能、渠道與數(shù)字化體驗(yàn)。廣汽自營充電樁突破2.1萬根，覆蓋204座城市；與寧德時代合作的換電體系將在45座城市建成1000座換電站；OTA（空中下載技術(shù)）更新45次，新增300多項(xiàng)功能，成為服務(wù)體驗(yàn)的另一重要觸點(diǎn)。渠道端計(jì)劃新增600家埃安與傳祺的品牌融合店，首批100城招商已收到數(shù)千家咨詢，縣域市場被視為新的增量來源。

生態(tài)引擎則體現(xiàn)了協(xié)同能力。與寧德時代開展十年換電合作；與華為、騰訊、科大訊飛、阿里云共建智能生態(tài)鏈；星河智聯(lián)已在37個量產(chǎn)車型上實(shí)現(xiàn)約200萬輛裝車量。埃安UT super是廣汽商業(yè)模式創(chuàng)新的一次落地實(shí)驗(yàn)。用黃永強(qiáng)的話說，其目標(biāo)是讓購車體驗(yàn)無限接近電商購物的便捷性。

在閤先慶看來，汽車已不再是簡單的移動工具，未來必將成為智能移動空間。“傳統(tǒng)汽車與智能技術(shù)的結(jié)合是核心發(fā)展趨勢，生態(tài)合作是滿足客戶與市場需求、應(yīng)對競爭的必選項(xiàng)。”他說。

品牌矩陣，新定位下的四條路徑

當(dāng)前，廣汽的品牌布局呈現(xiàn)多線并行態(tài)勢。閤先慶向媒體進(jìn)一步闡釋，傳祺需守住燃油車與MPV的基本盤；埃安承接純電主力市場；昊鉑承擔(dān)高端智能表達(dá)；啟境則與華為共創(chuàng)高端科技場景。

黃永強(qiáng)在談及渠道布局時補(bǔ)充道，未來各品牌將根據(jù)目標(biāo)人群制定更精細(xì)化的觸達(dá)策略：昊鉑貼近公務(wù)員與穩(wěn)健收入群體；埃安更強(qiáng)調(diào)線上觸達(dá)；啟境則圍繞科技偏好構(gòu)建體驗(yàn)場景。多品牌協(xié)作正式步入精細(xì)化階段。

這一品牌矩陣，使廣汽集團(tuán)在燃油、純電、高端智能和生態(tài)協(xié)作四條路徑上形成清晰結(jié)構(gòu)，也讓“番禺行動”后的戰(zhàn)略布局更具可讀性與辨識度，但除此之外，其與華為深度合作的啟境，是否仍面臨“三境”“五界”的同質(zhì)化競爭？又將如何破局？

對此，閤先慶首先強(qiáng)調(diào)，廣汽與華為的合作并非簡單的供應(yīng)商模式，而是雙方團(tuán)隊(duì)的深度共創(chuàng)，涵蓋技術(shù)共創(chuàng)、需求場景共創(chuàng)，以及從產(chǎn)品定義、市場洞察到研發(fā)協(xié)同，從交付、服務(wù)到營銷的全鏈路合作。

“這一年多來，華為車BU派至廣州的研發(fā)團(tuán)隊(duì)最少時200余人，高峰期超過800人。目前雙方仍有大量人員加速推進(jìn)，目標(biāo)是在明年中將啟境首款獵裝轎車推向市場。”閤先慶直言，他并不認(rèn)為“界”與“境”存在同質(zhì)化競爭，因?yàn)楦髌放贫ㄎ徊煌?，產(chǎn)品面向的市場和消費(fèi)者也各異。啟境面向的是更年輕、時尚且對車輛性能有極致需求的群體。

廣汽豐田鉑智7 來源：企業(yè)

值得一提的是，廣汽旗下合資品牌也在加速轉(zhuǎn)型。本屆車展期間，廣汽豐田提出“油電同強(qiáng)”戰(zhàn)略，通過全新一代威蘭達(dá)及鉑智7等產(chǎn)品，將混動、純電與智能化推向更廣泛人群；廣汽本田則在展臺復(fù)刻數(shù)智零碳工廠，展示其制造與智能化路線。

責(zé)編：王祎