Snowflake第一位銷售大揭秘：從 0 到 40 億美元的增長方法論

你有沒有想過，一個人在一家公司待 11 年，從第一個銷售做到首席營收官，親手把營收從零做到 40 億美元，這到底需要什么？我最近聽了一期播客，采訪對象是 Snowflake 的前 CRO Chris Degnan。他的經歷讓我重新思考了很多關于企業增長、銷售管理和領導力的認知。Chris 在 Snowflake 還沒有產品、沒有客戶的時候加入，成為公司唯一的銷售。11 年后，他帶領銷售團隊創造了超過 40 億美元的年收入，幫助公司市值沖到 1000 億美元。更不可思議的是，他經歷了四任 CEO，見證了公司從隱身模式到史上最大軟件 IPO 的全過程。

聽完這個訪談，我意識到真正的企業增長不是靠運氣，而是靠一套可復制的方法論和對人性的深刻理解。Chris 最近還和 Snowflake 的 CMO Denise Persson 合著了一本書叫《Make It Snow》，把這些年的經驗全部總結了出來。這不只是一個銷售故事，更是一個關于如何在極度不確定中構建增長引擎的案例。

為什么要加入一家沒有產品的公司

Chris 說他加入 Snowflake 是他的"中年危機決定"。他開玩笑說，別人中年危機可能去買摩托車，而他選擇加入一家沒有客戶的初創公司。但這個決定背后其實有很深的考量。Chris 當時在企業技術銷售領域已經有豐富經驗，在 EMC 這樣的大公司工作過，也在一家叫 Aexa 的初創公司擔任過二線領導。Aexa 后來被 EMC 收購，很多 EMC 的銷售高管想招他去當西部副總裁之類的職位，但他發現自己并不喜歡那些試圖招募他的銷售領導。

就在這時，他遇到了 Snowflake。坦白說，他一開始并不喜歡這個名字。公司當時處于隱身模式，但他真正被吸引的是創始人團隊和投資人 Mike Speiser。Chris 說他當時還很猶豫，直到 Mike 問他："你需要什么條件？"Chris 說："我需要董事會里有一個真正關心我的人。"Mike 問："比如誰？"Chris 提到了他上一家公司董事會成員 John McMahon，一個他非常敬佩的領導者。Mike 說："我認識 John。"第二天，John McMahon 就加入了 Snowflake 的董事會。這個細節讓我印象深刻。Mike 用實際行動消除了 Chris 最后的顧慮。

我覺得這個故事揭示了一個重要真相：真正優秀的人才加入早期公司，看重的不是薪資或者頭銜，而是能否和優秀的人一起做有意義的事。Chris 承認他加入 Snowflake 時降薪了，承擔了巨大風險，但他想做一些有趣的事情，和有趣的人一起工作。他后來多次強調，沒有 John McMahon 在董事會，他不可能完成這份工作。這種支持系統對于早期員工來說至關重要。很多創始人在招人時只談愿景和期權，卻忽略了給這些關鍵員工配備合適的導師和支持網絡。我認為這是很多早期公司留不住優秀人才的根本原因。

在沒有產品的情況下如何開始銷售

Chris 加入 Snowflake 時，公司甚至還沒有可以銷售的產品。他能做的就是開始和人交流，獲取反饋。他會盲目地聯系各種人，說："嘿，這是我們正在構建的東西。"創始人會向他解釋產品的獨特之處，比如分離了存儲和計算，能夠原生處理半結構化數據。然后 Chris 會把這些技術語言轉化成客戶能理解的價值主張。

他的 pitch 很簡單："我們是一家隱身模式的數據倉庫公司。我們做了一些非常獨特的事情，把存儲和計算分離了，并且能原生攝取半結構化數據。我想告訴你我們在做什么，獲取你的反饋，看看這是不是你會用的東西。"Chris 說他做了很多很多很多次這樣的對話。這就是開始。通過這種方式，他逐漸進入了客戶對話，開始理解誰是理想客戶。

我認為這個階段最重要的不是推銷產品，而是學習。Chris 在做的是用最快的方式驗證產品的市場契合度。他不是坐在辦公室里想象客戶需要什么，而是直接去問。這種方法看似笨拙，但卻是最有效的。很多早期公司失敗就是因為創始人或早期銷售太過自信，認為自己已經知道客戶想要什么，結果閉門造車做出來的東西沒人要。Chris 的方法論是：先理解客戶痛點，再調整產品和銷售話術。這個過程中，他也在訓練自己如何把技術特性翻譯成商業價值。

如何從零開始建立銷售團隊

當 Chris 開始搞清楚誰是理想客戶后，他就開始建立名單。注意，是真正的手工建立名單，從網站上抓取信息，瀏覽招聘網站。他說現在可能可以用 AI 做這些事，但當時他是手工做的。因為需要幫手，他雇了第一個人：一個叫 Alyssa Wong 的實習生，她當時還在上大學。有趣的是，Alyssa 現在還在 Snowflake 工作。他們倆一起建立客戶名單，然后 Chris 雇了一個售前工程師（SE），兩個人就出去講故事。

Chris 給自己定了一個目標：每周要有 8 個面向客戶的會議。如果達到了這個目標，那這周就是成功的。但問題很快出現了：當他去紐約出差見客戶時，他就沒法坐在電腦前建名單，導致下一周沒有足夠的會議安排。這時他意識到需要雇銷售拓展代表（SDR）。他雇了兩個 SDR，Jordan 和 Tom，Jordan 現在也還在 Snowflake。有了 SDR 后，他開始雇銷售人員。

這個過程給我最大的啟發是：擴張是被需求倒逼出來的，而不是預先規劃好的。Chris 不是坐下來寫一個五年銷售組織發展計劃，而是遇到瓶頸時立刻解決。他發現自己一個人做不完所有事情，就雇實習生。發現建名單占用了太多時間，就雇 SDR。這種務實的、問題驅動的擴張方式，比那種按照模板搭建團隊的方式有效得多。很多創始人會犯一個錯誤：在還沒有驗證銷售流程之前就大規模招人。結果團隊建起來了，但沒人知道該做什么。Chris 的方法是先自己摸索出一套可行的流程，然后才開始復制。

如何識別真正自驅的銷售人才

Chris 在書中寫過一句我非常喜歡的話："如果你必須告訴人們該做什么，他們就不應該在這家公司。"這句話聽起來有點殘酷，但卻道出了早期公司招聘的核心。他解釋說，如果你從大公司挖一個人到早期初創公司，他們習慣了周圍有完整的基礎設施，有 SDR 團隊，有完善的 Salesforce 系統。但在早期公司，這些都沒有。

Chris 舉了一個例子，他現在顧問的一家公司雇了一個銷售領導，這個人走進公司發現連 Salesforce 都沒有，所有客戶聯系方式都在創始人的手機里。他必須導出創始人的通訊錄，自己建立 Salesforce 系統。Chris 說他要找的是那些有韌性的人，自我驅動的人，必須能夠自己完成事情的人。如果你在 Salesforce 這樣的大公司工作，所有基礎設施都已經為你準備好了，這樣的人可能不適合初創公司。

那么如何識別這種人呢？Chris 的面試開場白很簡單："告訴我你的人生故事。"他會讓候選人從出生地講到現在的職業路徑。他想了解的不是候選人去了哪所學校，而是：你上大學時有工作嗎？畢業后做了什么？你知道自己想做什么嗎？他特別關注候選人在生活中克服過哪些艱難挑戰。很多人喜歡招大學時的運動員，因為他們通常具備競爭精神和團隊協作能力。Chris 也會問："告訴我你生活中遇到過的困難處境。"他想看候選人是如何克服挑戰的。

我覺得這個方法論的核心是：不要只看簡歷上的成就，要看這個人的人生軌跡。一個從小就必須打工賺學費的人，通常比一個一帆風順的人更有韌性。一個在職業生涯中遇到過重大挫折并成功翻身的人，通常比一個從未失敗過的人更知道如何應對壓力。Chris 提到 Snowflake 很多成功的銷售人員來自經銷商社區，因為他們必須代表多個不同產品，相當于以經銷商的身份銷售，這培養了他們的自驅力和適應能力。

如何在一家公司待 11 年還能保持影響力

CRO 的平均任期只有 18 個月，但 Chris 在 Snowflake 待了 11 年，經歷了四任 CEO。他說有時候他自己都覺得像在黑客帝國里，不敢相信這真的發生了。我問過自己同樣的問題：他是怎么做到的？Chris 也問過他的導師 John McMahon 這個問題。John 的回答很簡單："Chris，你會問好問題，你會接受反饋，你會根據反饋采取行動。"

Chris 說他觀察到一個現象：隨著 Snowflake 的成長，他雇的一些領導者開始認為 Snowflake 的成功是因為他們。但事實從來不是這樣。他們銷售的是一個了不起的產品，建立了一個了不起的 GTM 引擎，但沒有任何一個人單獨對 Snowflake 的成功負責。這是團隊努力的結果。Chris 認為自我認知很重要，獲取反饋很重要，根據反饋行動更重要。有時候這些反饋很難聽，比如"嘿 Chris，你在這里搞砸了"，然后他必須做出艱難決定。

他還提到一個重要的價值觀：謙遜。Chris 說他對待剛入職的 SDR 和對待 CEO 的態度是一樣的。他發現很多從大公司來的人很擅長向上管理，但對同級或下級卻不夠尊重。這種行為會毀掉公司文化。他無法容忍那種對人不尊重的行為。另一個關鍵特質是緊迫感。Chris 特別欣賞 Snowflake 的 CMO Denise Persson，因為她有極強的緊迫感。他們開會討論出一個想法，Denise 會說："好，我們現在就做。"不是三個月后，而是現在。

我認為 Chris 能在 Snowflake 待這么久的根本原因是：他從不把自己的成功歸功于自己。他始終保持學習者心態，愿意接受批評，快速迭代。這在高速增長的公司里極其罕見。大多數人在公司成功后會變得傲慢，認為是自己的能力帶來了成功。但 Chris 明白，他只是在正確的時間、正確的地點，和正確的人在一起做了正確的事。這種自我認知讓他能夠不斷適應公司不同階段的需求，也讓四任 CEO 都愿意信任他。

銷售和市場如何真正對齊

Chris 和 CMO Denise Persson 的合作堪稱教科書級別。他們會一起參加董事會會議，這在大多數公司是不可想象的。銷售和市場的對齊從何而來？Chris 說，首先是透明。他們彼此完全誠實，有緊迫感，愿意擼起袖子一起干活。

Denise 加入時，Snowflake 的年收入只有 300 萬美元。但 Denise 此前已經在上市公司擔任過 CMO，經驗豐富。Chris 當時在需求生成（demand generation）這塊很掙扎。他和之前的市場團隊總是在爭論什么是 MQL（Marketing Qualified Lead，市場合格線索）。這種爭論對銷售領導來說極其令人沮喪。Denise 一來就看出了問題。她說："聽著，我們不討論什么是 MQL。我們只討論一件事：為你的銷售人員提供合格的會議。"Chris 說，就這句話，Denise 就贏得了他的心。

更關鍵的是，Denise 不會坐在辦公室里告訴團隊該做什么。她每周會單獨坐下來和每個 SDR、每個銷售、每個經理交流，問："這些線索怎么樣？從哪里來的？什么好？什么不好？什么很糟糕？"她親自獲取一線信息。Chris 說他非常欣賞這種做法。能夠下沉到執行層面，不是告訴別人去做，而是自己去做，然后才有資格指導別人。這種做法帶來了巨大的信任。

Chris 還提到，很多銷售團隊尊重他是因為他是第一個銷售，他知道如何真正銷售產品。他從前線領導。這對于建立團隊信任和招聘人才都至關重要。我覺得這揭示了一個深刻的管理哲學：領導力不是來自職位，而是來自行動。當你的團隊看到你愿意做最難的事情，愿意親自跳進泥坑，他們會更愿意跟隨你。而銷售和市場的對齊，本質上不是流程問題，而是信任問題。當兩個部門的領導者都愿意為結果負責，都愿意深入一線解決問題，對齊就會自然發生。

Snowflake 的瀕死時刻

每個高速增長的公司背后都有不為人知的驚險故事。Snowflake 也不例外。Chris 分享了一個經典案例。2015 年 6 月，Snowflake 正式發布（GA，General Availability）。他們上半年做了 300 萬美元收入，下一年預計會有很好的增長。公司開始招聘更多銷售，Chris 覺得應該把團隊聚在一起開個年中銷售啟動會。于是他們在舊金山 W 酒店組織了這個活動，大概有 50 人參加。

Chris 站在臺上講公司有多棒，講這些令人興奮的客戶，講未來有多光明。突然，很多銷售的手機開始響。然后 CEO Bob Muglia 想和他說話。Chris 走出會議室，發現 Bob 臉色蒼白。Bob 說："Snowflake 宕機了。"Snowflake 是軟件即服務（SaaS），他們運營整個服務。當時他們只在 AWS 的一個區域運行，就是 US West。Bob 說："我不確定我們能恢復。"

Chris 說那一刻他剛剛還在告訴所有人公司有多棒，現在創始人們正在進行"開心手術"，試圖讓心臟重新跳動。他看著 Bob 說："Bob，我們會恢復的。我需要你出去給銷售團隊注入信心，告訴他們一切都會好的，告訴他們我們會建立一家偉大的公司。"Bob 確實做到了。他調整狀態，走出去讓每個人興奮起來。四小時后，Snowflake 恢復了。

但故事還沒完。Chris 還記得另一次，他去波士頓見 Fidelity 的 CIO 和 CTO。Fidelity 是 Snowflake 的早期大客戶，做了很多公關宣傳。這是 Chris 第一次和他們的高層見面。他走進辦公室，看著他們，突然他們的手機開始響。他們說："嘿，Snowflake 現在不工作了。"Chris 心想："我正要從這些人那里拿訂單。"結果是個愚蠢的錯誤，有人忘記續訂加密許可證密鑰了。但這個錯誤導致整個 Snowflake 又宕機了。

Chris 說這些經歷讓他覺得"我們能活下來真是太幸運了"。他特別感激早期的客戶，他們冒險選擇了 Snowflake 并堅持下來。早期有很多宕機，但客戶們仍然信任他們。我認為這些故事揭示了一個真相：沒有哪家公司的成長是平滑的。所有偉大公司的背后都有無數次瀕死經歷。重要的不是避免危機，而是如何應對危機。Bob 在那個關鍵時刻的表現，Chris 對客戶的坦誠，這些才是讓公司度過難關的關鍵。

新客戶獲取是增長的唯一引擎

Chris 反思 Snowflake 的 GTM 策略時，把新客戶獲取（new logo acquisition）放在最重要的位置。他說 Mike Speiser 當初讓公司保持隱身模式是有原因的。他們在和全球最大的公司競爭，和 Amazon 的產品競爭，而 Amazon 同時又是他們的后端服務商。Mike 極度偏執，他說："我們必須在競爭對手做出產品之前獲得市場份額。"所以公司的核心戰略就變成了：超級專注于新客戶。

每個銷售都有一個硬性指標：根據他們覆蓋的客戶規模，每季度必須獲得 4 到 8 個新客戶。這不是建議，是必須完成的門檻。強制獲取一個又一個新客戶，讓他們使用產品，這是至關重要的。他們還會招聘那些有開拓新客戶經驗的銷售。Chris 說這是早期最關鍵的戰略決策。

坦白說，公司后來有段時間變得懶惰了，在客戶獲取上松懈了，這傷害了公司。幸運的是，現任 CEO Sridhar Ramaswamy 上任后幫助他們重新聚焦客戶獲取戰略，Snowflake 重新加速了。Chris 說這是 GTM 最重要的事情：獲取新客戶。他們會慶祝新客戶簽約，即使在今天的財報電話會議上，公司仍然會談論他們擁有多少財富 2000 強客戶，增加了多少，華爾街也會對此做出反應。

我覺得這個洞察非常深刻，尤其是對現在很多強調擴展收入（expansion revenue）的 SaaS 公司。當然擴展很重要，但如果你失去了獲取新客戶的能力，公司的增長天花板很快就會到來。Chris 的策略是先獲取客戶，即使只是小額交易。Snowflake 的平均首單金額只有 4 到 6 萬美元，更像是付費試用。但這能讓客戶進來，開始使用產品。然后再通過不同的使用場景（use case）來擴展。

更重要的是，Snowflake 只賣一樣東西：Snowflake 信用額度（credit）。沒有其他功能需要單獨銷售。銷售團隊會識別不同的使用場景，在 Salesforce 里跟蹤這些場景，看是否贏單，是否需要配合專業服務。銷售既在新客戶簽約時獲得傭金，也在客戶使用產品產生消費時獲得傭金，所以他們高度積極地確保客戶成功使用產品。這是一個非常聰明的激勵設計。

客戶成功是每個人的工作不是一個部門

當 Frank Slootman 加入 Snowflake 擔任 CEO 時，Chris 手下沒有客戶成功部門，也沒有專業服務部門。Frank 把這兩個職能都放到了 Chris 下面。Frank 說："你要接管客戶成功和專業服務。"然后他說了一句很有意思的話："客戶成功現在每年花公司 300 萬美元。所以 Chris，這 300 萬是從你的預算里出的。隨著我們擴張這個職能，成本只會增長。"

Chris 說這讓他開始思考這個團隊到底在做什么。他去面談客戶成功團隊的人，問他們："你們做什么？你們技術能力足夠當 SE 嗎？你們銷售能力夠強當銷售嗎？"結果他發現，這些人主要是幫客戶在組織內找對的人，幫客戶看文檔或培訓資料，但他們并沒有任何特殊技能能真正幫助客戶使用產品。他們更像是組織內部的導航員。

所以 Chris 做了一個大膽的決定：取消客戶成功部門。他說："我們不再需要客戶成功團隊。你們可以申請 Snowflake 的其他職位，但這個職能不存在了。"他的邏輯是，正如 Frank Slootman 和 CFO Mike Scarpelli 所說："客戶成功是這家公司每個人的工作。"責任應該在銷售和 SE 身上。SE 極其重要。

然后他們建立了專業服務團隊，但不是作為巨大的收入來源，而是成本中性的。專業服務團隊建立了所有培訓材料和產品實施最佳實踐。當他們在交易中銷售專業服務時，客戶會更加成功。銷售很快意識到："我需要在這些交易里加入專業服務。"Chris 的觀點是：他不反對客戶成功，他反對免費的客戶成功。必須有價值，客戶必須為此付費。

我覺得這個模式非常值得思考。很多 SaaS 公司建立龐大的客戶成功團隊，但如果這個團隊不能直接幫助客戶獲得價值，只是在做協調工作，那這個成本是否合理？更關鍵的是，如果銷售做完交易就把客戶扔給客戶成功，銷售就不會關心客戶是否真正成功。但如果銷售的傭金和客戶使用量掛鉤，他們就會確保客戶成功。這種激勵對齊才是關鍵。

和 Databricks 的競爭中我們做錯了什么

Chris 很坦誠地分享了 Snowflake 在競爭中的失誤。他說用后見之明看總是很容易，周一早晨當四分衛誰都會。但他認為有幾件事 Snowflake 本可以做得更好。Snowflake 當時有強大的 GTM 引擎，正在建立這臺獲取新客戶的機器。但市場上有兩個東西他們缺失了，而 Databricks 抓住了這兩個機會。

很多數據工程師想用 Spark 作為分析平臺，Databricks 在這方面做得很好。Databricks 還有數據科學筆記本（notebooks）給數據科學家用。Chris 說，如果 Snowflake 當時建立了 Spark 連接器，做了數據科學筆記本，同時繼續擴大銷售規模并專注于新客戶獲取，他們基本上就能把 Databricks 擠出市場。但他們給了 Databricks 一英寸，Databricks 跑了一英里。Databricks 現在顯然是一家非常成功的公司。

Chris 還提到另一個有趣的觀點：Databricks 的成功部分原因是他們是私有公司。作為私有公司，他們說的很多話不需要 100% 真實，因為不需要向華爾街報告。比如 Databricks 做很多 AI 技術的轉售，轉售 OpenAI，轉售其他 AI 技術。這是一個轉售業務，利潤率是個位數，但算作頂線收入。他們不需要向華爾街報告利潤率。而 Snowflake 作為上市公司必須披露這些。所以 Snowflake 在財務上不能做 Databricks 能做的事情。

Chris 說這里有個論點：如果私募市場愿意持續給你融資，盡可能長時間保持私有公司有好處，如果你想建立一家巨型公司的話。這對 Databricks 到目前為止效果很好。Chris 也承認，Snowflake 在產品側和銷售側都有很多地方本可以更激進。但同時，Snowflake 在和三大云服務提供商競爭的同時還在他們的平臺上構建，無論是和 Amazon Redshift、EMR 競爭，還是和微軟的各種產品競爭，還是和 Google BigQuery 競爭，這說明了 Snowflake 產品的強大和 GTM 能力的強大。

我認為這段反思非常珍貴。大多數成功的公司不會公開討論他們的戰略失誤。但 Chris 很清楚，他們給了競爭對手機會。這對創始人是個重要提醒：市場窗口期是有限的。當你有機會用產品或 GTM 優勢壓制競爭對手時，必須果斷行動。猶豫一年，市場格局可能就完全不同了。

我們正處在 AI 泡沫中但這不是壞事

Chris 很直接地說：我們肯定處在 AI 泡沫中。他經歷過互聯網泡沫，也在那些糟糕的公司工作過。他和不同的風險投資公司合作，看到他們如何給這些 AI 公司估值，他說："瘋了，估值太瘋狂了。"最終會有清算。但他在 CNBC 上聽到有人說了一句很有意思的話：互聯網今天比以往任何時候都更強大。互聯網泡沫是個開始。雖然有很多糟糕的公司，但互聯網最終驅動了 Google，驅動了 AWS 和 Amazon，驅動了很多了不起的東西。

所以，是的，有泡沫。是的，泡沫會破。但 AI 有真實的東西。Chris 說他正在和兩家 AI 公司合作，做真正的自動化。他合作的一家公司叫 Giga ML，做客戶服務 agent。他們正在實實在在地替代全球最大公司的呼叫中心。這會對這些公司的利潤產生真實影響，因為這些大型財富 500 強公司正在減少需要雇傭的人數。另一家公司叫 Factory.ai，幫助人們開發代碼，不需要那么多工程師。會有很多效率提升從 AI 中產生。

但也會有很多泡沫，很多公司不會成功。Chris 說這會很有趣。我完全同意他的看法。泡沫不代表技術本身沒有價值。互聯網泡沫破裂后，真正改變世界的互聯網公司才開始崛起。AI 也一樣。現在大量資本涌入，很多公司估值不合理，但這些資本和實驗最終會篩選出真正有價值的應用。關鍵是要區分哪些是真實的價值創造，哪些只是講故事。Chris 給的判斷標準很簡單：看它是否在替代真實的成本，是否在創造可衡量的效率提升。如果是，那就不是泡沫，而是真實的變革。

銷售方法論的本質是什么

八年前 Chris 上 Sales Hacker 播客時，他在談 MEDDPICC 這個銷售方法論。有意思的是，當時主持人都沒聽說過這個方法論，Chris 要解釋什么是 MEDDPICC。現在這已經是幾乎每個銷售領導都知道的方法論了。我問 Chris 現在他在建議公司使用什么銷售方法論，他說他仍然是 MEDDPICC 的粉絲。

但他對方法論的理解很有啟發性。他說你應該把 MEDDPICC 看作是你的指南針。當你在森林里迷路時，你可以查看 MEDDPICC 來搞清楚：我們有這些要素嗎？我們能拿下這個交易嗎？這個方法論超級重要。Chris 說他在面試銷售領導時也會問這個。他想知道：你有什么經驗？你用什么銷售方法論？你如何基于這個方法論管理團隊？

他不是說你必須用 MEDDPICC，否則就不行。他說可以是任何方法論，但關鍵是："告訴我你用的方法論，以及你如何基于它管理團隊。"Chris 想看的是這個人對方法論的理解有多深，是否真正在踐行。他說這就像公司價值觀。你可以把價值觀寫在墻上，但你是否真的在踐行這些價值觀？方法論也一樣。你說你用某個方法論，但你是否真的每天在用它生活？

我覺得這個洞察非常重要。很多公司會說"我們用 MEDDPICC"或者"我們用 SPIN Selling"，但實際上只是口頭說說。銷售團隊并沒有真正用這個框架來分析每個交易，銷售領導也沒有用這個框架來輔導團隊。方法論的價值不在于它叫什么名字，而在于它是否成為團隊思考和行動的肌肉記憶。Chris 面試時問的不是"你知道 MEDDPICC 嗎"，而是"你如何用方法論來管理團隊"。這是一個更深層次的問題，測試的是執行力和紀律性。

我的思考：增長的本質是什么

聽完這個長達一小時的訪談，我對企業增長有了一些新的認知。Chris 的故事不是一個天才銷售的故事，而是一個關于系統、紀律和謙遜的故事。很多人想要快速增長的秘訣，但 Chris 告訴我們：沒有秘訣，只有日復一日的執行。

我特別認同他關于"每周 8 個客戶會議"的目標設定。這個目標看似簡單，但它強制你保持在一線。很多銷售領導做大了之后就脫離一線，開始做"戰略"，結果失去了對市場的感知。Chris 始終明白，增長來自于一個一個的客戶對話，來自于理解客戶的真實痛點，而不是來自于 Excel 表格里的數字。

另一個讓我印象深刻的是他對反饋的態度。11 年間經歷四任 CEO，這需要極強的適應能力。大多數人在公司成功后會變得固執，認為自己的方法是對的。但 Chris 始終保持學習者心態。他不是沒有主見，而是愿意聽取不同意見，快速調整。這種靈活性在高速變化的環境中是生存的關鍵。

關于銷售和市場的對齊，我覺得這是很多 B2B 公司最大的痛點。Chris 和 Denise 的合作模式給出了一個清晰的答案：透明、信任、共同對結果負責。Denise 不坐在辦公室里發號施令，而是每周和一線銷售和 SDR 交流。這種深度介入讓她能夠真正理解問題出在哪里，也讓銷售團隊信任市場部門。很多公司的市場和銷售之間隔著一道墻，互相看不順眼。根本原因往往是缺乏這種深度的、基于一線的溝通。

關于 AI 泡沫，我完全同意 Chris 的判斷。我們確實在泡沫中，但泡沫不代表技術沒有價值。關鍵是要區分什么是真實的效率提升，什么只是炒作。那些能夠真正降低企業成本、提高生產力的 AI 應用會存活下來，那些只是在講故事、沒有實際落地能力的公司會消失。就像互聯網泡沫后，Amazon、Google 這樣的公司才真正崛起。

最后，我想說 Chris 的故事給了我一個最重要的啟示：偉大是日常小事的累積。Snowflake 不是因為某個天才的戰略決策而成功，而是因為他們日復一日地執行基本功：獲取新客戶、確保客戶成功、快速迭代產品、保持團隊對齊。這些聽起來都是常識，但能夠 11 年如一日地堅持執行，才是真正困難的地方。很多公司失敗不是因為不知道該做什么，而是因為無法持續做正確的事情。

結尾

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